- В одном американском фильме рассказывается, как в редакции региональной газеты появился журналист из Нью-Йорка и буквально взорвал город публикациями и стилем распространения газеты. Насколько для головной компании при создании филиалов критична отправка в регионы своих специалистов?
- Основные принципы нашей HR-политики как раз и состоят в том, чтобы при поиске людей на открывающуюся должность компания отдавала предпочтение именно внутренним кандидатам. И, конечно, регионы не являются исключением. Для привлечения на вакансии в регионах мы анонсируем их на доступных ресурсах, например, на внутреннем корпоративном портале. И топов, и линейных сотрудников из внутренних резервов можно смело отправлять в регионы.
- Можно ли сегодня найти достойных в регионах?
- Найти, безусловно, можно. Я уверена, что, кто ищет — тот всегда найдет. Но с каждым годом делать это все сложнее. Борьба за профессионалов, качественных сотрудников растет, каждая компания стремится предложить лучшие условия. Кроме того, на рынок труда серьезное влияние оказывают экономические факторы — в кризис рынок переполнен специалистами не самой высокой квалификации, и компании сокращают далеко не ключевые кадры.
- Соблюдение стандартов в работе филиала — это головная боль для всех или только для тех, кто не умеет это делать?
- Соблюдение стандартов — это важно для компании. Следует постоянно их транслировать региональным сотрудникам. Начиная уже с первых дней работы, они проходят вводное адаптационное обучение. В некоторых случаях опытные сотрудники головного офиса выезжают в филиал и обучают новичка всем технологиям. Также мы ежегодно проводим обучение для региональных руководителей, приглашаем их в головной офис, где каждое подразделение рассказывает о своей деятельности с целью определения и координации работы по тому или иному направлению. И, конечно, в головном офисе есть сотрудники, которые следят за соблюдением стандартов в филиалах. Для нас это не головная боль, это рабочий процесс.
- Какие типичные ошибки совершают неопытные акционеры, бросая клич «В РЕГИОНЫ!»?
- Такие решения по поводу завоевания регионов должны приниматься на основе аналитики. Типичной ошибкой может быть неправильное восприятие реальности, когда не проведено маркетинговое исследование и, как следствие, неправильно определены емкость рынка, конкуренция, цены, особенности региона. Ошибкой может стать неправильный выбор главы филиала, место расположения офиса. Если говорить про ошибки с региональным персоналом, то это отсутствие ежедневной трансляции стандартов в регионы, еженедельного контроля выполнения этих стандартов, обратной связи от клиентов .
- Вспомним коллективизацию, 25-тысячников — чем реально они помогли восстановить сельское хозяйство после уничтожения кулачества, кормившего страну, а чем даже навредить?
- Навредили они, скорее всего, тем, что многие из них злоупотребляли своими полномочиями, свирепствовали, за что некоторые из них были осуждены. Во всем важен правильный, грамотный менеджмент. В чем-то они помогли восстановлению сельского хозяйства, но это заняло много времени, потому что процесс был построен неграмотно. Работая в других компаниях, где была филиальная сеть, я сталкивалась с «25-тысячниками» — в этом случае руководителям предприятий просто необходимо налаживать контакт с коллективом, чтобы избежать неприятия властного и несправедливого начальника.
- Насколько и в чем непросто управлять людьми в филиалах?
- Это не просто, но возможно. Важен правильный менеджмент, постановка целей и задач перед этими людьми, измеримые задачи, контроль над их выполнением. Управление филиалами всегда связано с дополнительными затратами на коммуникации, контроль, командировки.
- Какие ошибки допускают эйчары при наборе персонала в филиалах на мидл-позиции?
- Исходя из моего опыта, часто HR находится в головном офисе компании, и подбор сотрудников происходит дистанционно. Естественно, может быть непонимание точного портрета сотрудника. Это связано с тем, что он не видит климата в коллективе. Одной из ошибок может быть незнание особенностей работы и построения бизнеса в конкретном регионе. Поиск подходящего сотрудника может затянуться из-за непонимания HR специфики региона в конкретной профессиональной сфере. Например, на севере количество кандидатов, имеющих существенный опыт в закупках за рубежом, намного больше, чем тех, у кого опыт в активных продажах. И прямо противоположная ситуация на юге страны. В таком случае для сокращения сроков работы по вакансии профиль кандидатов необходимо корректировать, четко определяя требования.
Еще одна ошибка — неправильный формат размещения объявления. В регионах они бывают похожи, например, на объявления в Москве, включая формулировки и терминологию. Зачастую подходящие кандидаты, увидев множество непонятных слов, не спешат отправлять резюме . Зато резюме направляет другая категория — гораздо менее профессиональная, но более оптимистичная в отношении своего опыта. И часто бывает, что они не имеют никакого отношения к данной вакансии. В итоге получается большой поток нерелевантных резюме.
- На практике в компании «Русьимпорт» были проблемы с подчинением финансовых директоров. Кому же они должны подчиняться — финансовому директору в головном офисе или своему СЕО? Как этот вопрос лучше прописывать «на берегу»?
- Финансовый директор филиала должен подчиняться финансовому директору в головном офисе. То есть функциональное подчинение — финансовому директору в головном офисе, а административное — своему генеральному директору на месте. Потому что должность финансового директора связана с определенными финансовыми рисками, и контролировать такого сотрудника должен человек компетентный в данной сфере. Этот момент стоит прописать в должностной инструкции, в трудовом договоре.
- СЕО компании «СЕЛА» в интервью УП 17 говорит, что это вообще не проблема — перекрестное подчинение. Но что-то не верится… А вам?
- Такая система работает. Я сталкивалась с явлением двойного подчинения в филиалах. Здесь главное — грамотно выстроить коммуникацию между функциональным и административным руководителями.
- Как бороться с известным законом Паркинсона в плане численности персонала в филиале?
- Руководитель стремится множить подчиненных, и число людей в рабочей группе имеет тенденцию возрастать независимо от объемов работы. В таких ситуациях нужно контролировать производительность труда, следить за тем, чтобы численность персонала не превышала норму. И путь к снижению численности может идти через автоматизацию процесса. Оптимальный расчет численности сотрудников упирается в формулу производительности труда: объем работы умножается на единицу времени и делится на число работников.
- Дивизион или «осколок империи» — как этот вопрос лучше решать с филиалом?
- Необходимо правильно выстраивать структуру регионального филиала. Сама по себе дивизиональная структура управления подразумевает самостоятельных директоров и влечет децентрализацию в принятии решений. Если структуру выстраивать по науке и формировать дивизионы на базе наиболее сильных филиалов с опытным и грамотным управленческим составом, то такая организация не будет осколком. Также есть линейно-функциональная структура, когда руководитель не наделен широкими полномочиями и все основные планы и задачи идут через головной офис.
- Как отличается подбор СЕО в таких случаях? Ведь нужны совсем разные типажи топов.
- Под каждую организационную структуру нужны разные люди. Например, в случае дивизиона руководитель филиала должен быть грамотным управленцем — понимать цели, миссию компании и транслировать ее в своем дивизионе. У такого специалиста именно управленческие компетенции должны быть на высоком уровне. А в случае линейно-функциональной структуры нужен ответственный исполнитель, способный принимать решения именно в своей зоне ответственности.
- Как корпоративную культуру компании соблюдать в тех филиалах, где окружающее пространство ну совсем иное — специфическое, скажем так?
- Лидер в филиале должен быть заодно с головным офисом и помогать внедрять культуру на месте. И во всех случаях нужно транслировать корпоративные ценности сотрудников, основные приоритеты, имидж компании. В этом могут помочь определенные инструменты — такие, как welcome-тренинги для новых сотрудников, вовлечение регионов в корпоративную жизнь. И следует делать эту работу в постоянном режиме.
- Какие этапы проходит новый филиал в своем движении после старта работы?
- На первом этапе работает командная группа — так называемая команда открытия. Параллельно идет отбор персонала и запуск плана развития, внутренняя система развития, обучение и контроль персонала. Все этапы являются стандартными.
- Когда вы можете заметить или заранее знаете, что пора менять команду? А капитана?
- Как правило, решение о замене сотрудника принимается руководителем данного филиала. Бывают ситуации, когда меняется руководитель филиала. Глава филиала значительный промежуток времени работал над формированием команды под себя, а приход нового управленца часто связан с новым форматом работы. И старые сотрудники не всегда готовы принять новые правила, им ближе устоявшийся уклад, и в данном случае нужно быть готовым к оперативной замене сотрудников. Капитан может быть заменен из-за срыва рабочих процессов, неисполнения задач, которые ставятся непосредственно перед ним и перед подразделением в целом.
- Что обычно скрывают филиалы от центра (скелеты в шкафу), а центр от филиалов?
- Чаще всего филиалы скрывают от центра проблемы с клиентами, их жалобы. А центр от филиалов иногда скрывает планы, которые могут быть неправильно восприняты сотрудниками филиалов, что приводит к дестабилизации их работы, демотивации.
- В одном крупном банке штат эйчаров в филиалах был закаливающийся, и немало сил и средств тратилось на развитие работников, обучение, мотивацию, но текучка мидл-сотрудников была запредельной. Правда, там были средние зарплаты и высокие требования к людям. Но другие банки даже с такими же зарплатами спокойно выстроили свои сети и оттеснили этот крупный банк. Понимая, что сложно судить о том, чего не видел сам, скажите о ваших предположениях, почему возникла такая ситуация?
- Причины могут быть разные, например, график работы, проблемы контакта руководства и коллектива, недостаточный соцпакет, который не адаптирован под потребности персонала, отсутствие перспектив карьерного роста, местоположение офиса. Всегда надо проводить работу с персоналом, проводить исследования для выявления потребностей коллектива и по их результатам уже грамотно распределять бюджет.
- Директором МТС однажды стал директор филиала из Самары. И таких примеров немало — по каким критериям вы бы советовали отсматривать перспективных СЕО в филиалах?
- Изначально необходимо понять, кто из региональных директоров готов двигаться вперед, расти, кто считается привлекательным кандидатом на руководящую должность в центральном офисе, готов ли он к переезду. Дальше в интервью с каждым из потенциальных претендентов выявляются важные компетенции: лидерство, способности к инновациям, нацеленность на результат, аналитические способности, управленческие компетенции, способность быть идейным лидером, вдохновлять команду. Такие люди способны возглавить головной офис!
Справка о компании. История компании City Express началась в 1993 году с небольшой курьерской службы, доставлявшей срочную корреспонденцию по Москве. На сегодняшний день курьерская компания City Express осуществляет экспресс-доставку любых отправлений — от писем до тяжелых грузов по городу, России и всему миру.
Услугами City Express пользуются более 50 000 клиентов. За 21 год работы были открыты более 80 отделений компании на территории России: Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Краснодар, Казань, Екатеринбург, Новосибирск и другие крупнейшие города России. Во всех представительствах работают штатные сотрудники City Express, что дает возможность контролировать качество и сроки выполнения заказов.
Компания City Express имеет лицензию на оказание услуг почтовой связи и является членом Ассоциации негосударственных операторов почтовой связи (АНОПС) наряду с крупнейшими курьерскими компаниями.
31 марта 2010 года City Express стала членом Гильдии логистических операторов Московской торгово-промышленной палаты.