«Спрятавшиеся за столами» — так в далеком 2000 году Игорь Дудник (известный бизнес-тренер) назвал тех, кто не очень горит желанием выкладываться на работе, развиваться и расти.
Какие категории профессий, должностей могут себе позволить не напрягаться сильно на работе и, по сути, «прятаться за столами»?
Полагаю, что по большей части — это не вопрос к отдельным категориям профессий или должностей, а отсутствие СИСТЕМЫ управления в компании.
Почему сегодня и в частных компаниях мы можем наблюдать эту картину? Наследие эпохи, руки не дошли, просто не знают акционеры, как создать систему, где невозможно «прятаться»?
Это происходит там, где владелец бизнеса может себе это позволить (например, высокоприбыльный бизнес).
Много ли среди кандидатов (и кто они) таких, кто рассчитывает как-то попасть в компанию и там «затеряться», а не достигать очередных вершин?
Очень многое завит от географии расположения компании (в провинции, на мой взгляд, таких людей больше), сферы бизнеса, возраста сотрудников. Если говорить о структуре мотивации таких людей, то это люди с «избегательным» типом мотивации (В.И. Герчиков). Возраст также играет свою роль — процент тех, кто хотел бы «отсидеться», среди людей предпенсионного и пенсионного возраста значительно больше, чем среди молодежи.
Кого в принципе бесполезно пытаться «запрячь» в регламенты, планы, интересы компании?
В структурированных компаниях с развитым менеджментом, четкими планами и стандартами очень сложно работать с людьми с «хозяйской» мотивацией (В.И. Герчиков). Такой человек суверенен и с трудом принимает регламенты и стандарты, прописанные не им, а кем-то другим.
Чрезвычайно сложно добиться эффективной работы от сотрудников с «избегательной» мотивацией, такие стараются избежать любой работы, связанной с личной ответственностью, сами не проявляют никакой активности и негативно относятся к активности других.
Как создать СИСТЕМУ, в которой НЕВОЗМОЖНО НЕ РАБОТАТЬ (кроме отделов продаж, где все, пожалуй, очевидно) — легко сказать, но трудно сделать?
Такая СИСТЕМА должна обеспечивать эффективное взаимодействие структуры, поведения сотрудников и процессов с целью реализации стратегии компании.
Графически это можно изобразить следующим образом (Д. Эллиот):
Сложность состоит том, чтобы «увязать» все составляющие пирамиды, сделать их «поддержива-ющими» и «конгруэнтными» друг другу.
Таким образом, в рамках создания такой СИСТЕМЫ мы должны иметь:
1. Стратегию компании.
2. Структуру, которая отражает иерархическую систему делегирования работы посредством каскадирования целей и задач.
3. Работников, способных достигать поставленных целей и решать поставленные задачи, а также демонстрирующих требуемое поведение по соблюдению политик, процедур, использованию инструментов управления. Требуемое поведение должно обеспечиваться непосредственным руководителем, который должен использовать все инструменты управления, а именно: управленческое планирование, управленческие совещания, определение контекста, выдачу заданий, давать обратную связь своим подчиненным, осуществлять управленческий коучинг, давать оценку индивидуальной эффективности, заниматься постоянным совершенствованием бизнес-процессов, отбором персонала и введением в должность, а также, в случае необходимости, освобождать от должности.
4. Синхронизацию внутренних операций компании для обеспечения достижения целей и взаимодействия внутри структуры.
Гудок в 7 утра, проходная, станок, конвейер, кульман — это все в прошлом, а сейчас во многом заменено технологиями производства нового уровня или еще далеко до замены? Где сегодня «невозможно не работать»? Какие системы уже функционируют? Кто не может не работать и где?
Гудок в 8 утра и 8 вечера, возвещающий о начале/окончании смены. По нему сверяются часы, дети спешат домой, на комбинате одна смена сдает работу другой. Проходная, оборудованная системой контроля учета доступа, позволяющая увидеть, кто и когда пришел/ушел с работы. Новое, высокотехнологическое оборудование, требующее от работников высокой квалификации и постоянного обучения.
Что-то остается, что-то видоизменяется, что-то меняется кардинально — это постоянный процесс.
Где невозможно не работать: там, где существуют плановые, сменные задания, рассчитанные с учетом производительности оборудования и понимания интенсивности и функционала подчиненных и контроль над выполнением этих заданий со стороны руководителя; где система оплаты труда поддерживает выполнение этих заданий и демонстрацию требуемого поведения.
Существует система каскадирования целей. Она включает в себя как цели структурных подразделений, так и индивидуальные цели. Сотрудник имеет план работы на определенный период, например.
При таком подходе и начальник, и подчиненный понимают, что, кто и в какие сроки должен делать, а также есть возможность оценить достаточность ресурсов для выполнения той или иной задачи.
Система оценки выполнения целевых показателей для разных категорий персонала различная — ежесменная, ежемесячная, поквартальная, полугодовая, годовая.
Итак, с чего бы вы рекомендовали коллегам начать выстраивать СИСТЕМУ организации труда, в которой НЕВОЗМОЖНО НЕ РАБОТАТЬ?
1. Определить цель организации на ближайшие 5-10 лет (цель должна быть поставлена в соответствии с принципами SMART).
2. Определить ценности компании (для выработки правил, политик, норм и процедур).
3. Разработать оргструктуру в соответствии с целями.
4. Подобрать «правильных» людей.
5. Создать систему планирования и контроля над выполнением плановых заданий (обязательно каскадирование целей!).
6. Создать систему оплаты труда, поддерживающую достижение поставленных целей и задач.
Где могут быть самые слабые и проблемные зоны?
Это зависит от уровня развития компании и руководителя компании. Один совет: в рамках построения системы вы не можете пропустить ни один из элементов. В противном случае система именно как система работать не будет.
Насколько долго может существовать эта система? Как ее переосмысливать и модифицировать?
Система может существовать вечно при ее поддержке механизмами и инструментами, о которых говорилось выше.
Раз споткнулся, два... Когда и за что стоит наказывать тех, кто «выбивается из строя»?
При подобной системе (если все сделано правильно) «выбивающихся» из строя быть не должно.
Принцип — «ХОРОШО ПЛАТИТЬ», без которого система не работает, сегодня очень проблемный. В чем его проблемность?
Система оплаты труда должна также поддерживать эту схему.
Но что значит «хорошо платить»? В среднем по рынку за сходную работу? Выше, чем в среднем по рынку?
Если компания, например, единственный крупный работодатель в городе, то уровень средней заработной платы здесь на 20% выше, чем на других городских предприятиях, и это позволяет привлекать наиболее квалифицированных и опытных сотрудников.
Сложнее всего, наверное, создать систему, в которой невозможно не работать, для СЕО и топов? Ведь бурная деятельность и активность могут быть адекватно оценены только спустя какое-то время.
Эта система единая, она сверху донизу пронизывает всю компанию и позволяет сделать прозрачной работу всех — от генерального директора до рабочего.
Система творческого стартапа абсолютно не подходит для крупной логисти-ческой компании и наоборот, и как же подбирать систему? Не методом же проб
и ошибок? Издержки такой системы? ЕЕ цена?
Люди должны быть обучены работать в этой системе — здесь огромное значение придается планированию, а также навыкам работы непосредственного руководителя с персоналом. В этой системе руководитель несет ответственность за свою собственную эффективность как работника компании, за формирование и поддержание команды своих подчиненных, способных достигать необходимых результатов, результаты и рабочее поведение своих подчиненных.
Тогда как подчиненные обязаны прилагать все усилия и способности для выполнения порученного руководителем задания, своевременно уведомлять своего руководителя, если задание непонято, не соответствует опыту, знаниям и навыкам или наличию ресурсов, а также в том случае, если задание может быть выполнено в более короткие сроки или меньшими ресурсами, чем планировалось.
Идеал недостижим?
Да, идеал недостижим, но стремление к нему —чертовски интересная задача.
* Горбач Елена, директор по работе с персоналом НАО «СВЕЗА Мантурово» (входит в состав группы «СВЕЗА», мирового лидера по производству березовой фанеры).
Беседовала Екатерина Кахраман
Приглашаем обсудить тематику некоммерческих интервью с журналистом
kahraman-up@bk.ru