Эта книга поможет:
• разобраться в мельчайших нюансах функционирования крупных международных корпораций;
• научиться оптимизировать свои рабочие процессы, чтобы увеличивать эффективность работы, максимально экономя время и нервы;
• не бояться проявлять инициативу и действовать в своих интересах.
НЕРВЫ
Всем известно, что любой бизнес сопряжен с рисками. Но если в развитом западном обществе риски, сопровождающие человека на карьерном пути, связаны в основном с рыночными факторами, с конкуренцией, с успехом или неуспехом стратегий компаний, то в российских условиях появляются риски иного свойства, нашим зарубежным коллегам малопонятные и потому труднообъяснимые. Это риски (я упрощаю, чтобы не подбирать строгих терминов) «наездов» со стороны многочисленных правоохранительных и административных органов, для которых, согласно российскому неписаному кодексу, ваш бизнес (как и вы сами) является клиентом, объектом контроля и предоставления их специфических «услуг». До той стадии в карьере, когда вы лично становитесь интересны поставщикам этих «услуг», вы дорастаете, как правило, с приобретением права подписи, то есть становясь директором предприятия, организации, представительства. Но можно столкнуться с российской правоохранительной системой и раньше, если ваше направление деятельности попадет в разработку по налоговому, уголовному или еще какому делу, это уж как повезет.
Европейское начальство обычно с удивлением относится к рассказам об этих специфических рисках: ничего похожего в европейской бизнес-среде уже давно не происходит, если и случаются какие-то конфликты с поставщиками, заказчиками, конкурентами, то административный работник может воспользоваться хорошо налаженной системой адвокатской защиты, все риски застрахованы, поведение представителей правоохранительных и административных органов предсказуемо и прилично. В наших условиях все формально организовано так же… да не так. За свою более чем 15-летнюю карьеру административного директора мне приходилось посещать множество организаций, от налоговой инспекции до отдела по борьбе с экономическими преступлениями, приходилось принимать в офисе компании пресловутый «рейд на рассвете» (dawn raid), с вооруженными зачем-то людьми в камуфляже, с выемкой документов и компьютеров, приходилось общаться с разными достойными людьми — следователями, дознавателями, инспекторами. Расследования могут касаться как вашего предприятия, так и (это случается даже чаще) любого вашего партнера по бизнесу, им же имя легион. Серые коридоры с угрожающими названиями отделов на дверях, запись под протокол — все эти малоприятные детали совсем не вяжутся с вашей благородной профессией и высокой должностью, и вами овладевает недоумение: «А я-то тут при чем? Что я вообще тут делаю?» Передать начальнику, пребывающему в Женеве или Париже, эти ваши эмоции, увы, никак не удастся, сопереживать вам он не сможет, и совсем не потому, что он бессердечный. Просто для него эти рассказы — из другого мира, непонятного, сюрреалистического, а потому не осязаемого кожей. Ему понятнее про market share, opportunity analysis, talent dеvelopment, а вы про следователей, допросы, протоколы — чушь какая-то, ей-богу…
Как правило, компания обеспечивает вам адвокатское сопровождение, но, поверьте, этот факт не особенно помогает справиться с естественными в таких случаях волнением и страхом.
Страх присущ российскому (экс-советскому) человеку генетически — в силу беззащитности любого перед правоохранительной системой. От одной только мысли о возможном возбуждении против вас как физического лица, занимающего должностьдиректора, уголовного дела мурашки бегут по коже, потому что объективность российского правосудия вы, вероятнее всего, хорошо представляете и сопряженные с этим риски для вас очевидны. Думаю, для российского «карьериста» детализировать эти риски излишне, а ваши западные коллеги, повторю, вряд ли вообще поймут, о чем речь: мы же, скажут они, абсолютно законопослушны, весь бизнес как на ладони, прозрачен и чист, налоги платим в полном объеме, а если есть претензии, так давайте разрешать их в арбитражном порядке и пр. Но найдется, найдется в УПК какая-нибудь статейка вроде «незаконного предпринимательства», под которую можно многое подвести, и гипотетические еще вчера риски вдруг оборачиваются уголовным делом, возбужденным в отношении вас сегодня. Догадываюсь, что для многих рассказы о подобных обстоятельствах и рисках, сопровождающих в России всякого корпоративного «карьериста», — неприятные откровения. Но, поверьте мне на слово, розовые очки полезно снять до того, как вы, окончив очередной курс МВА, скажете себе: «Да, я хочу стать генеральным директором!» Людям нервным я бы вообще советовал сто раз подумать, прежде чем брать на себя такую ответственность.
Но если вы все взвесили, видите риски, представляете, исходя из своих возможностей и жизненного опыта, как с ними бороться, и потому мысленно уже согласились с подобным сценарием — что ж, тогда вперед и удачи вам!
КОМАНДА
Пословица «Один в поле не воин» в целом, конечно, верна, но такое понимание ситуации все же представляется упрощенным.
Как бы мы ни оценивали роль личности в истории, без нее никуда — влияние личности на конкретные исторические процессы огромно, а иногда просто решающе. Никто не знает, как стали бы развиваться целые направления бизнеса, не купи Рэй Крок в 1952 году франшизу у братьев Макдональд или не вернись Джобс, превозмогая себя и отбросив старые обиды, в компанию, некогда его изгнавшую. Так что, по-моему, один — тоже воин, да еще какой! Хотя бы потому, что знает, какой флаг поднять в нужную минуту, какое направление выбрать для решающего удара, и главное, потому, что может сплотить вокруг себя других талантливых и не очень талантливых воинов, превращающихся в боевой, успешный взвод, полк, армию (компании часто используют риторику «войны», особенно в отношении конкурентов)*. Действия «командира» в корпорации, конечно, не регламентированы уставами гарнизонной службы, принцип единоначалия тоже не принят, но существуют свои четкие правила и регламенты, определяющие место лидера, начальника в корпоративной иерархии, и есть сопутствующий должности набор прав и обязанностей, за исполнением которых корпорация пристально следит.
Каждая крупная компания проводит регулярные, чаще всего ежегодные, опросы, выясняя «степень удовлетворенности сотрудников» (опросы этого типа обозначаются аббревиатурой ESS). Цели у корпораций могут быть разные: некоторые устраивают опросы, потому что «так положено» или для самоуспокоения, другие пытаются выявить действительно узкие места в управленческой модели, определить атмосферу в компании, уловить настрой сотрудников. Разрабатывается целая система показателей этого самого настроя, и один из важных индикаторов связан с оценкой подчиненными своего руководителя.
В крупной компании отнестись к результатам подобного опроса с прохладцей (дескать, «мне видней, как руководить, — и баста») не получится. Для тех, кто анализирует результаты, низкая персональная оценка руководителя равнозначна неподобающе низкому уровню его авторитета, что будет расценено как утрата им лидерских качеств, как фактор, снижающий уровень мотивации сотрудников, а стало быть, негативно влияющий на «победный» настрой коллектива. Выводы делайте сами.
Понятно, что задача нравиться подчиненным перед начальником не стоит, но вдохновлять сотрудников лидер должен, а выполнять эту функцию методом кнута, даже в сочетании с пряником, невозможно. Не стоит считать сотрудников механическими придатками функций: они прежде всего люди со своими заботами, устремлениями, эмоциями, комплексами. Как добиться, чтобы сотрудники приходили на работу с радостью, трудились
с интересом, чтобы человеческое начало во взаимоотношениях и даже в бизнес-процессах перевешивало шаблонность, корпоративную схоластику, пустую риторику лозунгов, огрехи
в модели управления, —это комплекс вопросов, которые все
время должны находиться в орбите вашего внимания. Руководитель обязан поддерживать в коллективе дружескую атмосферуи высокий уровень взаимопонимания, стремление к взаимопомощи, гасить конфликты, обеспечивать позитивный рабочий настрой, всемерно укреплять желание сделать чуть-чуть больше, чем предписано «уставами», или чуть-чуть по-другому — и с лучшими результатами. Все это не эфемерные вещи, не теоретические понятия, атмосфера в коллективе и настрой работников — производные от ваших вполне конкретных действий или от вашего бездействия, и все это потом отразится в исследовании удовлетворенности, том самом ESS.
Проблему отношения сотрудников к работе, их настроя и удовлетворенности решить раз и навсегда нельзя, и универсальных методов тут нет. Задача встает перед руководителем на протяжении всей карьеры на каждом витке — при новом назначении, при переходе в другую компанию, тем более при пере воде его в другую страну. Лучше, если вы убедите себя в том, что без выполнения этой важной функции никак не обойтись, и сразу станете строить свои отношения с командой на принципах взаимоуважения, человечности, сопереживания, эмоциональной чуткости — всего того, что называют эмпатией. Это качество, эмпатия, — производная от эмоционального интеллекта; и хотя, как мне уже приходилось говорить, этот самый интеллект не развивают на курсах повышения квалификации или МВА, тому, что хорошую команду можно построить только на перечисленных принципах, быстро учит жизнь, поверьте.
Если вас повышают или переводят на новое место, часть сформированной вами команды будет готова последовать за вами. Но гарантии, что вам удастся ее сохранить, нет: это только в российском бизнесе в основном «ходят командами», в американских корпорациях все немного сложнее, и перевод сотрудников занимает больше времени: регламенты! Но переходы «с командой» тоже, конечно, бывают, и, если вы сумеете в разумные сроки перетащить за собой хорошо понимающих друг друга сотрудников, ваша жизнь на новом месте заметно упростится. Правда, при этом сотрудники неизбежно поделятсяна группы — «старые» и «новые», «свои» и «не очень». Это чревато серьезными конфликтами, и вам как лидеру придется выравнивать коллектив. Но без таких «мелких» проблем карьеры не бывает. И то, как вы с ними справляетесь, будет учтено руководством (в числе целого ряда других факторов) при принятии решения о вашем дальнейшем продвижении.
МАТРИЦА
В самой по себе матричной структуре управления нет ничего нового: поколению «беби-бумеров» вспомнится еще советская модель «матрицы», когда наряду с административной вертикалью существовали параллельные линии контроля и отчетности (не менее, а иногда и намного более важные) — партийная, профсоюзная и др. И крутиться в той матрице, чтобы доказать и профессиональную пригодность, и лояльность системе, приходилось как заведенному. В корпорации, естественно, другие оси координат, матрица становится зачастую многомерной, но принцип тот же: линий подчиненности, центров принятия решений может быть множество, и успех или поражение «карьериста» определяется умением искусно маневрировать между ними.
При всей кажущейся демократичности модели крупных компаний, автономности функциональных подразделений, направлений бизнеса, все участники процесса прочно связаны матрицей, регламентами, кодексами поведения, стратегией компании — и самым неумным будет считать, что «моя хата с краю».
Напротив, оптимальные принципы поведения — выстраивание прочных рабочих отношений со всеми партнерами по матрице (независимо от линий подчиненности), кооперация, взаимовыручка, отказ от узкого взгляда на стоящие перед вами задачи, стремление к совместному и взаимовыгодному решению возникающих проблем в духе сотрудничества и ни в коемслучае не конфронтации. Такое поведение ценится, получает поддержку и воздается сторицей, когда встает вопрос о «преемниках» на очередном совещании по кадровому резерву.
Матричная структура значительно расширяет не только круг взаимосвязанных партнеров в компании, но и круг потенциальных «стейкхолдеров» — людей, которые могут способствовать вашему карьерному прогрессу. Но она же таит в себе новые риски, опасности… Двигаться в матрице можно в разные стороны, и эта ее особенность важна для вас: открываются новые, иногда неожиданные карьерные перспективы, и зачем же отказываться от расширения горизонтов? Бывает, что предложение о следующей управленческой должности исходит от начальника соседнего бизнес-подразделения, или от руководителя службы, с которой ваш отдел, ваша группа сотрудничала в проектах в качестве заказчика, или от партнера корпорации. Такое предложение может оказаться судьбоносным, круто изменить направление вашей карьеры. Конечно, если вы в этих партнерских отношениях тянули одеяло на себя, чересчур жестко отстаивали исключительно свои интересы, провоцировали конфликты, доказывая свою крутость, то рассчитывать на предложения со стороны глупо. Если же вы демонстрировали прямо противоположные способности, то партнеры будут в вас заинтересованы.
На моей памяти умело встраивающиеся в сложную, конфликтную, многомерную матрицу сотрудники не раз получали весьма привлекательные предложения со стороны, становясь и европейскими вице-президентами по направлениям, и руководителями крупных функциональных подразделений на уровне стран и даже на региональном уровне.
Пожалуй, основное, что учитывается при отборе кандидатов и назначении на должность (помимо, конечно, профессиональной подготовленности) — это договороспособность. В корпорациях вы редко услышите циничную эпатажную фразу «мне не платят за эту работу». Наоборот, ожидается, что сотрудники разных подразделений (все, как правило, высокооплачиваемыеспециалисты) понимают: одна из основных их обязанностей — взаимодействовать с партнерами внутри корпорации по вертикали и горизонтали, а это невозможно без умения договариваться друг с другом, в том числе в непростых, конфликтных ситуациях. Эмоции надо исключить, личные симпатии и антипатии тоже не должны играть никакой роли. Достаточно несколько раз продемонстрировать свою «непримиримость» — и прощай, кадровый резерв. Ну в самом деле, какому руководителю хочется создавать себе очевидные проблемы, решать их за вас, искать пути выхода из конфликтов и тем более гарантированно их плодить? Понятно, что ваш руководитель общается на своем, начальственном, уровне со многими коллегами из соседних бизнес-единиц, функциональных подразделений, и информация о вашей недоговороспособности, как плесень, немедленно проникнет во все поры управленческой иерархии.
Скептики не согласятся: «Всем мил не будешь». А надо. Проще всего обвинить в ваших неуспехах кого-то другого — коллег, начальника, подчиненных. Сложнее воспринимать их всех как ваших «стейкхолдеров». Вам придется учитывать их интересы и степень влияния на вашу судьбу и карьеру, если вы серьезно рассчитываете взрасти в этом «корпоративном бульоне», в этой матрице отношений.
ДИСТАНЦИЯ
Одно из главных правил «карьериста» — создавай благоприятные условия для деятельности своего основного «стейкхолдера», то есть прямого начальника. Добивайся взаимопонимания с ним по ключевым вопросам профессиональной деятельности, а если сможешь — и его личной симпатии (идеально, если и она будет взаимной). Категории вроде «нравится — не нравится» малоприменимы в корпоративной жизни, да никто и не заставляет никому нравиться, но понимать друг друга должны все, и желательно с полуслова (хотя достичь этого из-за наших различий очень непросто).
В юности, начав заниматься в автошколе, я спросил инструктора, что же в вождении самое важное, гарантирующее безопасность. Ответ его помню до сих пор: «Главное — чтобы участники движения понимали, что ты собираешься делать в следующий момент». Иначе говоря, твоя предсказуемость — залог безопасного движения. Та же предсказуемость, как ни странно, является и залогом успешного карьерного роста в корпорации. Все мы, двигающиеся к заветной цели сотрудники компании, по сути своей почти не отличаемся от участников дорожного движения: нас много, задачи у нас могут быть разные, совпадают они, возможно, лишь у некоторых, и безопасность и успех, помимо прочих факторов, конечно, сильно зависят от предсказуемости поведения всех участников процесса. Это условие, то есть предсказуемость ваших действий, особенно важно для вашего непосредственного начальника. Скажу для примера вроде бы очевидную вещь: руководителю надо сообщать о ходе своей работы. Однако по какой-то труднообъяснимой причине многие считают возможным отказывать начальнику в праве быть в курсе их ежедневной деятельности (особенно если начальник руководит дистанционно, из-за рубежа). Руководитель искренне, для вашей и собственной безопасности, хочет понимать, «что ты собираешься делать в следующий момент движения», — так не допускай проявлений микроменеджмента с его стороны, информируй его о своих намерениях и предпринятых действиях, это нормально, это ожидается!
Длительное отсутствие контактов с начальником чревато недоверием, и, если ваш руководитель очень занят и совсем о вас позабыл (а такое бывает), радоваться нечему. Конечно, существовать некоторое время автономно, чувствовать независимость приятно, отсутствие опеки радует. Но, поверьте, ничего хорошего из такой модели раздельного существования не выйдет, и что там зреет в голове вашего руководителя в долгие недели, пока вы с ним не общаетесь, — бог его знает… Возможны сюрпризы, скорее всего, не самые приятные. Мой совет: не упускайте случая, возможности пообщаться со своим руководителем, используйте все доступные средства — очно, заочно, по телефону, по электронной почте или еще как-то.
Но есть и оборотная сторона медали: нельзя переходить тонкую границу уместности и адекватности! Нельзя звонить с малозначащими, тривиальными вопросами. Совершенно недопустимо обращаться с проблемами, которые вы сами должны были решить, с вопросами, которые вам самому надо было проработать, согласовать и т. п.; вы же по какой-то причине этого не сделали, и теперь, получается, предлагаете начальнику взять все это на себя. Кроме того, нельзя… Да мало ли чего еще нельзя! Все это проблемы вашей адекватности как личности, и многое вы должны чувствовать и понимать сами, интуитивно. К примеру, оказавшись в лифте один на один с крупным начальником, лучше ничего не сказать или затеять невинный разговор о погоде, чем спросить его: «Как у нас дела?» Я был свидетелем, как юный инженер одной корпорации задал в лифте подобный вопрос президенту фирмы… И это было началом конца карьеры инженера. Проверено многократно: некоторые карьеры рушатся именно из-за неуместных вопросов в лифте! Близость не означает отмены любых ограничений. Она лишь дает хорошую возможность продемонстрировать свою адекватность и показать интеллект. Если есть хоть малейшие сомнения в том, что это получится, лучше вовсе не входить в этот злосчастный лифт.
Пресловутый принцип «открытых дверей» в крупных американских корпорациях означает лишь высокую степень доступности в смысле отсутствия иерархических барьеров, но отнюдь не отсутствие барьеров целесообразности, разумности, уместности и пр. И возможность обратиться к основателю компании и ее бессменному лидеру, президенту, по имени (просто Майкл, Джон, Стив), связана, как я уже разъяснял в предыдущих главах, лишь с тем, что в англо-американской культуре нет отчеств и что обращение по имени, независимо от возраста и положения, — норма (в отличии от культуры обращений в России, где это нормой не является). Дистанция между руководителем и вами от этого не уменьшается ни на миллиметр, и если вы этого вовремя не поймете, то есть опасность прослыть «хорошим, но странным малым» — с соответствующими выводами о возможности карьерных перемещений. И действительно, кому нужны странные сотрудники, ведь любая странность —это и некоторая непредсказуемость, правда?
В свое время я выработал собственную формулу «управления своим начальником» — CTPL (я о ней вскользь упоминал в самой первой главе этой книги). И первым элементом формулы я не случайно поставил именно латинскую букву C: close — то есть будь близко, не прерывай связи надолго, пусть всегда будет ощущение, что ты рядом. И пусть будет ощущение, чтовсе твои действия понятны, безопасны и предсказуемы, — это уже следующие элементы, выраженные буквами Т (transparent) и P (predictable). Как видите, никакой магии, никаких шифров, все предельно просто и вместе с тем требует постоянной работы, напряжения, поддержания формы. (В некотором смысле все сводится к фразе «Делай то, что обещал, и не делай того, что не обещал» или к чему-то в этом роде — к расхожей формуле корпоративной дисциплины, которая является афористическим аналогом наших рассуждений о предсказуемости.) И наконец, последняя буква в моей формуле — L (loyalty) — предполагает, что вы своим поведением подчеркиваете ваше положение в иерар хии, уважение к кодексам компании и уважительное отношение, лояльность к руководству. Последнее, в частности, исключает проявления «диссидентства», под которым в данном случае я подразумеваю несогласие с мнением руководства, выраженное публично и в резкой форме. Это в крупных корпорациях не принято, по крайней мере я за свои почти 24 года карьеры ни разу с подобным не сталкивался (хотя не исключаю, что «неформалы», нарушающие этот запрет, встречаются и в пространстве корпораций).
А критиковать начальство можно, это совершенно не возбраняется и даже предусмотрено корпоративной конструкцией.
Важно только использовать специально разработанные инструменты и соблюдать корректность тона, то есть это опять-таки вопрос вашей адекватности. Я, например, высказывал критические замечания в адрес начальника во время опросов по методике «360 градусов», а иногда и в личных беседах. За такой критикой никаких репрессий в корпорациях, дорожащих своим авторитетом, как правило, не следует.
РАЗВИЛКА
Вы проработали в компании два-три года. Вам понятны правила игры, вы представляете «драйверы» карьерного роста. Однако накапливается естественная усталость от рутины и некоторой предсказуемости дальнейших действий. Это значит, что вы неумолимо приближаетесь к развилке, к точке, за которой проглядываются два дальнейших направления:
— вы продолжаете карьеру в этой компании, хотя многое вас и не устраивает и над многим еще надо работать;
— вы решаете искать судьбу на стороне, готовите себе запасной аэродром и взлетать будете уже с него…
Вообще я принципиальный противник «запасных аэродромов», никогда их не готовил и другим не советую, потому что такая подготовка сильно снижает мотивацию к серьезной работе на нынешнем вашем поприще, да и со временем просто становится заметна окружающим. Но поступающие предложения при этом игнорировать не стоит, любая информация полезна, а тренировка навыков прохождения собеседований помогает держать себя в хорошей форме и даже позитивно сказывается на текущей работе, потому что и самооценка неизбежно повышается («меня ценят!»), и адреналина добавляется.
Представим, что вы по каким-то причинам выбрали второй вариант развития событий и начинаете посматриватьпо сторонам. Это абсолютно естественный процесс, вполне рациональная модель поведения любого профессионала. В конце концов, право распоряжаться собственной жизнью есть только у вас и ни у кого больше, и ваше мнение, базирующееся на исключительно вашем представлении о ценностях, настоящих и мнимых, всегда перевесит любое самое заманчивое предложение, и понятие «лояльность к компании» относится только к периоду вашей в ней трудовой деятельности. Это в Японии до последнего времени существовала традиция пожизненного найма, там менять компанию на протяжении всего периода трудоспособности (иначе говоря, в течение всей жизни) было не принято, а в англо-американской культуре такой традиции нет и не было, и переходы «карьеристов» из одной компании в другую — вполне обычное дело. И вполне возможно, свое карьерное счастье вы найдете именно там, за крутым поворотом после этой сложной развилки. Где расти — решать вам, но успокоенность в карьере — дело опасное: можно застрять и пропустить тот самый счастливый поворот судьбы. Вам самим придется оценивать все плюсы и минусы, перспективы и риски, гарантирована временная бессонница, но что поделать, это один из компонентов роста. В свое время я не спал почти полгода, прежде чем принял свое решение на такой развилке, чего вам, конечно, не пожелаю, поскольку это очень муторно и эмоционально затратно, но почти уверен почему-то, что избежать вам этого все равно вряд ли удастся.
Особенно сложно принять решение о смене курса при успешном развитии карьеры в компании, при благополучии и относительном комфорте, который вы же сами, своими руками, создали. И вдруг эти пронырливые хедхантеры из Лондона или еще откуда, с таким заманчивым предложением — и ладно бы только по деньгам, но еще и должность, должность! Тут надо сделать выдох и взвесить все за и против, сразу отринув возможные иллюзии. «За морем телушка — полушка», «У соседа трава зеленее», «Там лучше, где нас нет» и т. д. — народная мудрость впечаталастандартные иллюзии в десятки пословиц, подобные афоризмы найдутся у мыслителей древности и наших дней. Но вот беда, чужим умом жить не хочется, и «у меня-то точно получится», и у вас, конечно, все будет по-другому, и трава там действительно зеленее… Тут, надо сказать, действует проверенный временем принцип «50–50»: может быть и так и этак, шансы на успех, как и шансы на провал всей затеи с переходом, примерно одинаковы. Это как при смене страны, при выезде на работу за рубеж — меняете вы лишь окружающую действительность, а не себя самого, не душу. Перефразируя Льва Толстого, скажу, что «все счастливые корпорации счастливы одинаково…» (это, конечно, большая натяжка: счастье бывает разное, как и несчастье; но не будем подрывать авторитет классика). Правила построения карьеры в корпорациях тоже примерно одинаковы, и если у вас не получилось в одной из-за того, что, например, вы не уловили нюансов взаимоотношений начальников и попали между молотом и наковальней, то, вероятнее всего, начав работать в другой корпорации, вы имеете шанс так же пропустить какой-нибудь важный сигнал, «не въехать» и оказаться между очередными инструментами карьерной ковки.
Если вы считаете, что вас тут не понимают, не ценят и вообще здесь «тигру мяса недокладывают», то с вероятностью фифтифифти степень непонимания вас в другой компании не изменится. Ожидать, что «там» вам будет легче, понятнее, комфортнее, удобнее и пр., по меньшей мере наивно. Возможно, и будет, а возможно, и нет, так что смена шила на мыло — это уж ваше собственное решение, пожалуйте к игровому столу с рулеткой и не говорите только, что вы все просчитали и ваш новый начальник после первого собеседования вам так понравился, что сил нет… Просчитать на 100 % никакой сценарий невозможно, но разумная осторожность и необходимый due diligence помогут избежать разочарований.
Но представим теперь другой вариант. Вы, после долгих бессонных ночей раздумий и взвешивания всех за и против, наконец остаетесь делать карьеру в своей компании… И в этот самый момент ее приобретает крупный конкурент, который тут же полностью сменяет управляющую команду — со всеми вытекающими последствиями. Ничего страшного: вы просто получаете несколько дополнительных фишек в игре, но смысл ее не меняется. Да, это рулетка, и вы вновь в начале игры, но правила построения карьеры — те же, только с другими, неизвестными пока игроками. «Что ж, неожиданности случаются, — скажете вы себе, — но ведь и новые возможности открываются!»
Такое вот увлекательное занятие на всю жизнь.