Социальное портретирование персонала на основе диагностики коллективнного мнения. Интервью с К.Торшиной

Ваша оценка динамики рынка кадрового консалтинга. Прогноз на ближайшую перспективу.

– Динамика консалтингового рынка в значительной степени зависит от состояния рынка в целом. Консалтинг живет "на сливках": есть стабильная прибыль – у нас есть заказы, есть перспектива развития бизнеса – востребованы наши услуги. Если говорить об объективной экономической ситуации в стране, то, в общем, мой прогноз, скорее всего, пессимистичный: деловая активность в целом падает, а это означает, что поле деятельности консультантов может сузиться. Если говорить о субъективной ситуации, о спросе со стороны руководителей, то важно отметить, что консультанты хорошо поработали в последнее десятилетие, и у нас уже есть устойчивый пул "воспитанных" клиентов, грамотных заказчиков, которые понимают, зачем нужен консалтинг, как этим инструментом грамотно пользоваться. Управленцы новой формации буквально наступают на пятки так называемым "красным директорам", и они также вынуждены обращаться к консультантам за помощью: начиная от разовых заказов на тренинги и обучение и заканчивая разработкой и внедрением комплексных долгосрочных проектов. Но работать интереснее с "продвинутым" заказчиком, потому что это, как правило, работа на развитие компании.

 

 Если говорить о болевых точках современной фирмы в плане управления персоналом, какие типичные моменты вы могли бы выделить?

– Наверное, в последние год-полтора на первый план вышла проблема роста организаций и, соответственно, подбора и адаптации нового персонала. Формирование кадрового резерва – также очень актуальная тема. Существует две тенденции: поиск "звезд" на рынке, приглашение новых "варягов" для развития бизнеса или нового направления либо выращивание внутреннего кадрового резерва из собственных сотрудников. Организации, с которыми мне пришлось работать в последние годы, все чаще склоняются к второй тактике. Если говорить о внешнем поиске "талантов", то тенденция последних лет – самые различные бизнес-организации стали работать с вузами. К примеру, одна риэлтерская компания собирается реализовать очень интересный проект: набрать в вузах перспективных ребят, которые хотят работать, обучить их специальности и заключить с ними контракт. Это перспективный вариант, так как есть проблема трудоустройства молодых специалистов, с одной стороны, и проблема поиска талантов со стороны работодателей – с другой.

Всегда актуальна проблема обучения персонала. При всем многообразии предложений на рынке обучающих компаний, на мой взгляд, есть еще недостаточно заполненные ниши. Многие компании уже начали заботиться не только о прибыли, но и о своей репутации, о брэндинге как о комплексной проблеме: имидже в глазах клиента и внешнего рынка и о внутреннем создании имиджа для персонала компании. Продвинутые компании стремятся привести все это к единому знаменателю. Для этой цели, в частности, проводится работа по внедрению внутренних стандартов деятельности сотрудников. И обучение в компании на нынешнем этапе необходимо рассматривать не как формирование разрозненных навыков (управленческих, коммуникативных, навыка продаж), а как разработку и внедрение стандартов работы в организации.

В рамках такой работы со стандартами на первый план выходит обучение клиентоориентированности. Не только менеджеры по продажам, но все сотрудники компаний, занятые в сфере услуг, должны разделять эту философию и владеть навыками обслуживания клиентов, иначе все усилия менеджеров по работе с клиентами и продажам сводятся на нет непрофессиональным, а часто просто грубым поведением остальных сотрудников. Это еще один сектор обучения, который, наверное, будет развиваться в ближайшее время.

 

 Интересен ваш взгляд, как консультанта, на уровень компетентности HR-в.

– С одной стороны, я консультант, а с другой – HR, так как несколько лет работала директором по персоналу. Сегодня уровень HR-в очень разный. Я давно в этом бизнесе, и мне кажется, что качественный состав людей в этой профессии изменился. 7 – 10 лет назад это были энтузиасты, пришедшие из разных областей деятельности, которые активно учились, хотели освоить что-то новое, которые были вынуждены жить в режиме "кружок "Умелые руки", адаптируя технологии, придумывая что-то на ходу. Это были разные люди, много случайных, но в большинстве очень активные, инициативные, творческие люди. Лучшие из них остались в этом бизнесе и занимают топовые позиции или работают в консалтинге.

Следующая за ними генерация HR-в – это люди, которые пришли в уже сформированную профессию. Они получали не очень понятное образование в области HR, но стали более технологизированными. В целом профессия менеджера по персоналу стала более стандартизованной и уже не требует от представителей этой профессии такой креативности, в профессию пришли люди другого типа. Но этот первый поток HR-в и составил костяк консультантов, создал хорошую методическую базу для того, чтобы на их плечах дальше строилась профессия.

 

 Часто можно слышать от HR-в негативные высказывания по отношению к работе консультантов: и в ситуацию они не вникают, и решения предлагают типовые, да и высокая стоимость услуг вызывает сомнения. В чем суть этого недоверия и как решить проблему?

– Я понимаю, в чем причина недоверия к консультантам со стороны HR-ра. Здесь, наверное, виноваты и сами консультанты, потому что стандартов этой профессии пока еще нет, наряду с блестящими профессионалами попадаются люди случайные и просто неграмотные. После встреч с такими "авантюристами" у многих пропадает желание обращаться за помощью к консультантам.

Существует и другая причина. Мы, как правило, танцуем на площадке HR-а. В чем-то мы составляем ему конкуренцию. Иногда есть иллюзия, что если консультант сделает то, что не смог сделать HR, это подорвет авторитет HR-ра в его организации. Но все обстоит, на мой взгляд, прямо противоположным образом. Если HR умеет правильно привлекать внешние и внутренние ресурсы, грамотно выбирать этот ресурс и умело им распоряжаться для качественного изменения работы компании, то это огромный плюс HR-ру и показатель его компетентности. Но если HR не очень уверенно себя чувствует в профессии, ему проще отказаться от сотрудничества с консультантами, и мотивацией отказа могут быть и перечисленные вами причины.

Но на практике чаще всего к идее привлечения консультантов приходит владелец бизнеса или первое лицо компании. Если это не локальный заказ на обучение конкретной группы людей, который, как правило, исходит от HR-ра, а комплексный долгосрочный заказ – это прерогатива первых лиц компании.

Есть виды работ, которые вообще не должен делать внутренний человек, в частности HR, в силу этических соображений и просто здравого смысла. Это, например, оценка персонала в ситуации внутренней конкуренции, работа с конфликтными ситуациями в том случае, если HR входит в одну из групп интересов, командообразование руководителей, членом которой является HR, и т.д.

 

 Какие типы комплексных заказов преобладают?

– Первый тип – это заказы, связанные с переориентацией бизнеса, с бурным ростом бизнеса или с выходом на новый качественный уровень, когда, например, компания перерастает границы управляемости в рамках существовавшей системы и нужно построить новую систему. Тогда требуется оптимизация бизнес-процессов, работа по прописыванию документов и по внедрению этих оптимизированных процессов. За этим, как правило, следует комплексная программа обучения, потому что новые стандарты качества, которые устанавливаются, требуют новых навыков и стандартизации этих навыков. Если сотрудники находятся на разных уровнях знаний, навыков и ценностных представлений, очень трудно привести к новому качественному уровню всю компанию в целом.

Второй тип комплексного заказа связан с построением корпоративной культуры. Рынок труда вошел в стадию конкуренции за таланты да и просто за профессионалов высокого класса, и лояльность сотрудников стала высоко цениться. Позиция руководителя "вот тебе бог, а вот и порог" ушла в прошлое. Увольняясь, люди уносят с собой клиентские базы, технологии, уводят команды. Все это дорого обходится работодателю.

Работа с корпоративной культурой – это целый комплекс проблем, требующий построения системы, а не только корпоративные вечеринки и номинации на лучшего менеджера. Это начинают осознавать многие руководители, и достаточно большой пул заказов направлен на построение корпоративной культуры. В методологическом плане есть определенная цепочка мероприятий: сначала мы работаем с командой руководителей, вырабатываем ценности, миссию и корпоративные политики, потом идет процесс внедрения "сверху вниз". Конкретная технология зависит от структуры компании, от специфики бизнеса, от целей заказа. Это могут быть большие командообразовательные мероприятия, системы совещаний, разработка корпоративного буклета и периодического издания и пр.

 

 В рамках комплексного заказа вы упомянули о реорганизации фирмы. Как минимизировать сопротивление изменениям и культивировать позитивное отношение сотрудников к необходимой реорганизации? Ваши рекомендации.

– Рецепты стандартны, они прописаны во всех учебниках. Просто мало кому удается их реализовывать на практике, потому что это достаточно дорогое и трудоемкое удовольствие.

Первый этап – это информирование сотрудников о предстоящих изменениях, о стратегических целях. Необходимо держать сотрудников в курсе того, куда идет компания, зачем она это делает, какие задачи перед собой ставит. Пусть работа секретаря или продавца напрямую не касается стратегических целей выхода компании на новые рынки, но в рамках понимания уровня компании, того, куда она идет и чего должна достигнуть усилиями всего коллектива, это очень важная информация.

Второй этап – привлечение инициативы сотрудников. Необходимо собрать команду людей, которые будут проводить реорганизацию. На всех уровнях управления необходимо найти так называемых "агентов изменений" – это люди, которые будут активно и заинтересованно в этом процессе участвовать. Поиск может осуществляться через оценку персонала, командообразовательные мероприятия, обучающие семинары и пр. Вокруг таких людей строятся рабочие группы, инициативные команды, которые берут на себя функцию передаточных информационных звеньев и собственно разработчиков. Можно построить стратегию изменений на верхнем уровне, но дальше ее надо внедрять в каждом конкретном подразделении, отделе. И эти люди обязательно должны привлекаться к тактическим разработкам.

 

 Многих руководителей волнует вопрос лояльности персонала компании. Ваши рекомендации.

– Человек лоялен, когда удовлетворяются его потребности, когда он находит себя в компании. Важно грамотное построение отношений со стороны руководства к сотрудникам. Нельзя относиться к людям, как к набору определенных функций, в основе отношений должен быть индивидуальный подход. Это не значит, что директор крупного холдинга или торгового дома должен знать каждого из 3000 своих сотрудников, я говорю об идеологии руководителя. Надо все время отслеживать ситуацию, получать обратную связь от сотрудников всех уровней, особенно от команды управленцев, и обязательно привлекать людей к целям, задачам, движению, развитию компании. Как говорил Л. Толстой, что "мы любим людей за то добро, которое мы им сделали, и не любим за то зло, которое им причинили". К компаниям это выражение также применимо. Если человеку, который смог реализовать в компании свой потенциал, помог ее развитию своими усилиями и идеями, что-то для нее сделал и понимает, что он востребован, предложат где-то на сто долларов больше, вряд ли он все бросит и уйдет.

 

 Существует такая проблема, как несогласованность между отделами, внутренняя конкуренция, которая может идти как на пользу делу, так и во вред. Ваши рекомендации.

– Опять же единого рецепта нет. Есть организации, в которых внутренняя конкуренция является своеобразным двигателем бизнеса. Но тогда должны быть четко обозначены правила этой конкуренции, чтобы она не стала подковерной борьбой без правил, не перерастала в манипуляции и нечестные игры, которые подталкивают людей к подлости в отношении друг друга. Правила игры должны быть заданы и озвучены, чтобы все понимали, что в рамках заданных правил, а что нет.

Руководитель должен регулировать конкурентные отношения между отделами, например, периодически устраивая какие-то совместные мероприятия, чтобы снять эмоциональное напряжение, когда люди могут эту конкуренцию реализовать в игровой ситуации, выпустить пар, а потом найти точки соприкосновения и осознать себя одной командой, работающей на общие цели.

Конкуренцию нельзя делать неуправляемой, потому что это приведет к дрязгам и снижению эффективности. Люди начнут думать не о конечном результате работы, а о собственной позиции в этой игре, происходит уход в отношения.

Внутренняя конкуренция за ресурсы есть всегда. Мы проводили общие командообразующие мероприятия, когда люди обозначали эти проблемные ситуации, в смешанных и в отдельных группах предлагали решения, обсуждали их и принимали единые правила взаимодействия. Сначала эти правила носят декларативный характер, иногда получают свое выражение в письменных кодексах или регламентах взаимодействия, но если в принципе общая поляна обозначена, то дальше в повседневной практике люди начинают, руководствуясь ими, прокладывать тропинки друг к другу, понимая, что за стенкой не враги сидят, а люди, которые работают на ту же компанию, на те же цели. "Острые" и "хронические" конкурентные ситуации часто бывают спровоцированы, например, устаревшими должностными инструкциями, в которых либо остаются не закрепленные ни за кем зоны ответственности, и все обвиняют друг друга в невыполнении обязательств, либо, наоборот, зоны ответственности перекрываются, и начинается конкуренция там, где ее быть не должно.

 

 В интервью с руководителями часто звучит тема "незаменимых людей". Очень часто ими становятся главный бухгалтер, начальник отдела продаж и др. Сознавая свою незаменимость, они пытаются влиять не только на своих подчиненных, но и на руководителя. Как, по вашему мнению, можно решить эту проблему?

– Если руководитель осознает это как проблему, то с ним можно проводить индивидуальную работу на осознание ситуации (коучинг). Мы пытаемся понять, что этот человек хочет – манипулирует ли он руководителем в каких-то своих личных корыстных целях или, например, ему не хватает полномочий и он пытается подтянуть административный ресурс для того, чтобы реализовать рабочие цели. Надо каждый раз анализировать ситуацию. Человека могут вынудить пытаться подтягивать ресурс, потому что перед ним ставят задачи, которые он не в состоянии решить другими методами. Либо этот человек реализует какие-то собственные цели и собственные мотивы, начинает манипулировать руководителем, потому что власть сама по себе достаточно сильный мотив, и люди меняются, почувствовав силу власти. Иногда руководителю в силу его загруженности удобно, когда находится человек, который готов многое на себя взять. Руководитель, как правило, загружен выше крыши, потому что проблемы с делегированием есть практически у всех. У многих такая установка: "хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам", другим просто не удается найти в своем окружении желающих взять на себя ответственность. Поэтому руководитель с удовольствием отдает часть работы, и человек, пользуясь этим, создает свое удельное княжество. Потом руководитель и рад бы разобраться, что там происходит, но его уже не пускают внутрь, там собственная вертикаль власти организовалась. Для того чтобы разорвать этот замкнутый круг, необходимо осознание ситуации внутри компании и взгляд внешнего незаинтересованного человека, для этого часто и приглашают консультанта.

 

 Рынок консалтинговых услуг неоднороден. Какие здесь внутренние течения? Как руководителю фирмы выбрать правильный ориентир?

– Рынок действительно очень неоднороден. Существует масса классификаций: западные, прозападные и российские компании; по характеру деятельности – собственно консалтинговые компании, широкого профиля, узкого профиля, рекрутинговые, тренинговые. И они существуют в разных сочетаниях. Консалтинговый бизнес на отечественном рынке на самом деле еще не устоявшийся, нет стандартов, нет сертификатов, но уже есть профессиональные сообщества, члены которых поддерживают друг друга.

Поскольку сейчас пока еще самым действенным средством продажи консалтинговых услуг являются социальные сети, различные контакты с первыми лицами, личные рекомендации, то основным для консультанта является репутация. Часто заказчики выбирают компанию с громким именем, о которой есть публикации, можно собрать информацию у клиентов, запросить рекомендации. Но заказчику всегда нужно видеть человека, с которым они будут работать. Это как встреча с доктором: если доктор не нравится, если ему не верят, он никогда не поможет, потому что консультант и заказчик могут думать по-разному, жить в разных парадигмах, и тогда они не договорятся. Но, помимо личностного совпадения, конечно, очень важно и образование консультанта, и его путь в консалтинг, и опыт реализации различных консалтинговых проектов, и статус в сообществе.

 

 Помимо стоимости и сроков предоставления услуг, а также личности консультанта, заказчиков всегда интересует конечный результат. Как оценить эффективность деятельности консультантов?

– В разных проектах по-разному. Когда речь идет об обучении продавцов, там можно все разложить на показатели и посчитать. Это самый простой случай. Когда речь идет, например, об оценке обучения кадрового резерва, можно посчитать примерно, сколько людей выращено внутри, во сколько обходится программа отбора и обучения. Эти цифры можно сопоставить. Или, к примеру, уменьшение текучести персонала: необходима тщательная диагностика, что стоит за этой текучестью. Возможно, в компании не проработана система мотивации, нет элементарных гигиенических факторов работы. Если люди работают в плохих условиях, как бы им ни нравилась работа, они долго не выдерживают. После диагностики формируется программа работы – пересмотр системы мотивации, разработка социального пакета и т.д. По окончании ее реализации через оговоренный срок можно посчитать, насколько уменьшилась текучка.

Однако есть программы, например, по корпоративной культуре, которые просчитать в финансовых показателях практически невозможно. В них задаются некие качественные показатели. И в таких случаях мы долго и скрупулезно выясняем, что является для руководителя желаемым результатом, чего он хочет достичь. качественные параметры: чего хотелось бы достичь, каких людей хотелось бы видеть рядом с собой, какими качествами должны обладать эти люди, как они должны проявляться, по каким правилам жить. Дальше оговаривается мера ответственности заказчика. Потому что часто нам говорят: сделайте, если не получится, то это вы виноваты, а если получится, то это моя заслуга. Обязательно оговариваются постпроектные шаги, которые должен предпринять руководитель для закрепления полученного результата.

 

 Что является источником новых знаний, информации лично для вас?

– Работа по самообучению, на мой взгляд, у хорошего консультанта составляет треть рабочего времени. Под каждый проект обязательно стараешься включить новые оптимальные технологии, задействовать новые ресурсы. Консультант обязан быть в курсе последних тенденций. Не только обучающие программы, но и программы по корпоративной культуре требуют новых технологий, новых идей, которые на пустом месте не возникают. Поэтому я, конечно, очень внимательно слежу за последними новинками литературы, стараюсь по мере возможности посещать ключевые семинары интересных западных специалистов, которые приезжают читать лекции, общаюсь с коллегами.

 

 Ваши пожелания читателям журнала, руководителям фирм.

– Мое пожелание – переключаться на эффективное мышление. Как консультант, я часто сталкиваюсь с ситуацией "тушения пожаров", к которой мы привыкли. В нашей стране жизнь как испытание, мы все время в ожидании кризисов, мы в тонусе. Объективные обстоятельства не дают расслабиться. Но у нас еще и идеология такая: пока гром не грянет, мужик не перекрестится, как говорят в народе. Я бы пожелала руководителям перейти к упреждающей стратегии предвидения и планирования, тогда появится возможность работать на развитие, а не на ликвидацию возникших еще позавчера проблем.

 

 Спасибо.

Поиск на сайте www.top-personal.ru