Ванда Дремова, директор по персоналу кондитерской фабрики «Победа».
- Насколько важно и для кого, когда, почему... такое качество менеджера, как ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ?
- Ответственность за результат — одно из наиболее значимых качеств на любой руководящей позиции, и чем выше уровень управления, тем более важным становится это качество. Предварительно оценить наличие или отсутствие ответственности человека за результат собственной деятельности можно уже на уровне резюме — если человек в нем делает акцент на результате своей работы, то, скорее всего, это для него важно. Также следует обращать внимание, каким образом эта информация сформулирована. Если он описывает свою деятельность в категории выполненных действий (глаголами совершенного вида, отвечающими на вопрос «что сделал?»), значит это человек именно результата, а не только процесса. Приходит это понимание уже с опытом, когда, только прочтя резюме, можно определить соответствие кандидата конкретной вакансии.
- При отборе кандидатов по резюме обращается ли внимание на этот момент. И если да, то как?
- Если говорить об оценке на уровне резюме, то если требуется налаживание каких-либо процессов, то тут можно принимать именно описание деятельности. Если же нужен человек результативный, тем более если это менеджер высокого уровня, в его резюме должны быть указаны конкретные результаты его деятельности со всех предыдущих мест работы. Если этого нет, то, скорее всего, для него это не является ценностью.
- «КТО ЭТО СДЕЛАЛ?» — почти каждый день мы слышали эту фразу в школе от преподавателя (о валяющейся тетради, надписи на доске «Марья Ивановна — дура», разбитом экспонате, чернилах на учебнике и так далее…). И редко кто признавался. Откуда у нас страх признания за нарушения и ошибки?
- У нас традиционна авторитарная структура общения. И у нас вероятнее обещание наказания, а не поощрения за «правильную» деятельность или достижение цели. В общении в социуме принято использовать больше отрицательную мотивацию, чем положительную. Я считаю, что это нехорошо, нужно поощрять правильные решения, правильные действия, а не применять угрозу наказаний. В отдельно взятой компании этот стереотип преодолеть возможно в том числе и продуманной системой мотивации каждого менеджера за достижение конкретных результатов. За что люди получают деньги — то они и делают. Если у менеджера стоит задача продать, развить, расширить, если эта задача измерима, достижима, и она ему понятна и близка, то он будет стремиться к этой задаче и к ее оптимальному выполнению, и в отрицательной мотивации в этом случае необходимости нет. И при грамотном подборе правильных и подходящих людей никакой кнут не нужен. Если вдруг возникает ситуация необходимости кнута или применения наказания, то это, скорее всего, ошибка при подборе персонала, в мотивации, в оценке персонала. Я уверена, что кнут психологически взрослым, адекватным людям не подходит и не может являться мотивирующим фактором.
- Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение — суперспециалисту, но безалаберному, все забывающему и боящемуся ответственности или специалисту «так себе», но ответственному, как капрал в американской армии или старшина в нашей? Почему?
- Ни одному, ни другому. Непонятно, в чем он «супер» и в чем его выдающиеся результаты. Суперспециалист не может быть безалаберным. С достижениями не только выдающегося, даже просто стабильного результата такое качество, как безалаберность, несовместимо.
- «Мотивация без наказания не работает» — сказал УП один известный топ-менеджер. Как лучше доводить до персонала неотвратимость наказания и как измерять его силу и уровень?
- В корне не согласна с этим изречением анонимного философа — эта фраза противоречит моей точке зрения на воспитание, социальное регулирование поведения в целом и мотивацию персонала в частности.
Я считаю, что с разумными людьми нет ничего эффективней положительного подкрепления, мы работаем не с насильниками, убийцами или социопатами. Самым большим «наказанием» для менеджера является недостижение цели. И стремится эффективный менеджер и любой успешный человек к достижению цели, а не бежит от наказания.
Одно из качеств руководителя — это умение донести до сотрудника задачи точно, понятно, с временными рамками, со всеми важными критериями. Если этого по какой-либо причине не происходит, то руководителю необходима помощь и обучение управленческим навыкам, в том числе постановке задач и умению получать обратную связь от подчиненных.
Если этого нет, может, руководитель сам не понимает стоящих перед ним задач? Значит, с этим надо работать.
- Как не напугать менеджера обилием ответственности и строгостью?
- Пугливые менеджеры — это совсем не те люди, которые могут работать эффективно и достигать поставленных целей. Пугливость, наверное, для каких-то других позиций подходит, хотя я не могу себе представить, для каких именно. Человек должен соответствовать тому уровню ответственности, которая на него возлагается, и понимать, для чего она ему нужна, либо не надо эту ответственность на себя брать и претендовать на руководящие позиции. Пугать или не пугать кого-то нет смысла: требуются профессионализм, мотивация, уверенность, дух коллективизма в компании, где все люди понимают, что они серьезные задачи решают не в одиночку — пугаться нечего абсолютно. Есть другие люди, которые помогут, есть профессионалы в каждой области, есть ответственность за свои решения и деятельность подчиненных.
Под ответственностью я имею в виду не наказание, а когда человек понимает, что проект, который он ведет, поставленные задачи — это не только его личная задача, но и компании в целом. Когда человек идет к решению задач, бояться некогда — просто надо решать эти задачи и доносить способы их решения до подчиненных.
- Как объяснять ему именно смысл и логику ответственности, ее цели и причины?
- Индивидуальная выгода для сотрудника должна напрямую отражаться в системе мотивации. Это не формальный KPI, а соответствующий типу деятельности каждого человека. Если сотрудник, к примеру, отвечает за работу производственной линии, то необходимо, чтобы он четко понимал параметры оценки качества этой работы, что необходимо сделать, чтобы линия работала в соответствии с планом, какая предварительная подготовка необходима — следует все разъяснить, чтобы он дальше просто выполнял свои обязанности.
- Можете привести пример важного проекта и продуманной системы контроля и ответственности за результат?
- Все проекты важные. В качестве примера могу привести наш любимый отдел дизайна — дружная группа людей занимается разработкой дизайна упаковки продукции. Чтобы люди понимали свою ответственность и были ориентированы на результат, система мотивации выстроена таким образом: есть фиксированная часть заработной платы, а премию они получают тогда, когда упаковка поступает на производство. Для этого дизайнер должен не только нарисовать картинку и сделать макет, но и съездить в командировку к партнерам, чтобы проконтролировать там процесс приладки оборудования и соответствие напечатанной упаковки утвержденному макету. То есть конечным результатом является получение упаковки, а не нарисованная картинка, эскиз или какой-то другой элемент. Чтобы этот процесс был завершен, каждый дизайнер взаимодействует с типографией, где это производится. Вместе с руководителем они выезжают на производство и там получают конечный результат. Дизайнер видит, так ли отображен его рисунок на деле, так ли он оформлен, как был изначально задуман. При такой организации работы перенести ответственность на типографию не получится: когда кто-то не так понял, не пришло письмо, не так отобразился цвет или еще каким-то образом подвела коммуникация.
- Цена вопроса? В госкомпаниях контроль обычно зашкаливающий, и за каждым контролером стоит еще один. Но ведь эффективный бизнес не может себе позволить такую сложную и громоздкую систему, как бюджетные организации. Кто и как думает об этом и считает себестоимость контроля? Ведь иногда овчинка не стоит выделки.
- В компании нет ни одного лишнего человека, нет лишней заформализованности и бумаготворчества, не существует ненужных отчетов, и никто не делает ничего, не соответствующего задачам компании. Когда бизнес-процессы выстроены таким образом, что подразделения контролируют друг друга, тогда нет необходимости в отдельных контрольных функциях. Охрана на производстве есть, видеонаблюдение существует, но каких-либо структур, которые контролирую систему принятия решений, нет.
- Стрессоустойчивость — это от генетики, воспитания или можно выработать в себе это качество?
- Все психологические термины можно по-разному формулировать, раскрывать с разных точек зрения и концепций. Я считаю правильной формулировку понятия стрессоустойчивости — способность сохранять эффективность в условиях некомфорта.
Способность сохранять эффективность вне зависимости от условий и негативных факторов можно выработать повышением уровня профессионализма и специальной подготовкой к работе в сложных условиях. Любая тренировка — это повышение стрессоустойчивости, даже если такая цель и не заявлена в каждом конкретном тренинге или упражнении.
Если есть мотивация эффективно работать независимо от внешних условий, он может пройти специальное обучение и сам обратиться в отдел персонала со своей потребностью. В компании есть структура, которая занимается обучением персонала и, разумеется, особое внимание этот отдел уделяет руководителям. Например, тренинги для руководителей производства, для мастеров, для старших механиков. Для людей, которые управляют производственным персоналом по умению грамотно формулировать задачи, доносить их до сотрудников и контролировать, как они поняли эти задачи. Тренеры работаю над этим специально, потому что это очень сильно повышает эффективность коммуникаций и стимулирует личностный рост.
В России работает 35 обособленных подразделений компании — во всех городах-миллионниках и полумиллионниках организованы свои собственные системы прямых продаж. С руководителями этих подразделений тоже работают внутренние тренеры. Сначала они оценивают актуальный уровень развития управленческих качеств, а потом развивают их. А развивать всегда есть что руководителям любого уровня.
- Почему у всех маршалов и крупных военачальников расстояние от носа до верхней губы просто гигантское (где растут усы)? Что первично — физиогномика или поведение, влияющее на нее?
- Я не обращаю внимания на особенности внешности. У нас люди работают с совершенно разными внешними характеристиками, разных национальностей, возраста, вкусовых предпочтений, в компании не существует дресс-кода, поскольку значимыми мы считаем совершенно другие качества сотрудников — ни цвет маникюра, ни длина юбки, ни цвет рубашки, ни расстояние от носа до верхней губы не имеют никакого значения. На мой взгляд, главное — личностные и профессиональные качества человека, внешность не считаю важным фактором.
- Имена и характер — как вы относитесь к теории о том, что по имени и фамилии можно судить об уровне ответственности человека? А соционика нам здесь помощница или пусть с ней возятся те, кто ее придумал? (Хотя Дмитрий Ридигер, работая в Росевробанке, активно пользовался этим методом.)
- Мы не придерживаемся ни одного из этих направлений — соционика, гороскопы, имена и фамилии, нумерология — мы не берем их за основу и не используем даже как вспомогательный инструмент при оценке кандидата. Мы, не жалея времени, разговариваем с кандидатами, у нас работает полноценный опытный отдел по подбору персонала.
Россия — страна многонациональная: мы не можем оценить и правильно понять значение каждого имени, даже если бы захотели это сделать, а предвзятость и шаблонное восприятие человека по какому-то надуманному ненаучному признаку выглядит как минимум странным.
- Как распределять ответственность при выборе — команда или ее руководитель?
- Такой вопрос даже не возникает — вся ответственность на руководителе, который управляет командой, в зоне его ответственности — из кого эта команда создана, как в ней распределены роли, как поставлены задачи. Ответственность за передачу информации, за понимание всегда лежит на том, кто эту информацию передает, кто у руля, кто расставляет людей, кто и каким образом ведет команду к нужному результату.
- Как наказывать за безответственность?
- Эта проблема если и существует, то только на уровне молодых специалистов или рядового персонала. Я не считаю, что кого-то надо наказывать. В компании существование таких людей просто невозможно: каждый человек отвечает за результат своей деятельности. Когда налажено проектное управление, то каждый руководитель полностью управляет работой своей команды.
Безалаберный сотрудник, на мотивацию которого нужно тратить время, придумывать наказания, контроль, угрозы, нам точно не нужен. Ни один руководитель не будет этим заниматься, потому что это неэффективно. Компании нужны люди, которые работают именно в команде и никак иначе. Если наши ценности неприемлемы, если человек не хочет работать эффективно без угрозы наказания, ему это неинтересно в принципе, то зачем кого-то заставлять и принуждать? Любой может найти для себя более подходящие ему условия в другой компании, где кому-то будет интересно заниматься его воспитанием и изобретать баланс кнута и пряника.
- Программисты не очень любят наказания, но ответственны. Как с ними работать — как-то особо в плане ответственности за результат?
- Особенность программистов в том, что обычно это умные и грамотные люди, которые зачастую могут оказаться сообразительнее и логичнее тех, кто ставит перед ними задачу, значит мы опять возвращаемся к вопросу коммуникации. Руководитель этих программистов должен организовать работу таким образом, чтобы задачи были правильно поняты его подчиненными, это ответственность руководителя программистов. Конечно, случаются ситуации, когда бизнес-задача бывает IT-отделом понята по-своему, но, повторюсь, я считаю, что это ответственность руководителя IT-отдела. Очень важно знать при постановке задачи, как она понята сотрудниками твоего отдела.
IT-отдел в компании — это сервисное подразделение, никакой самостоятельной деятельности он не осуществляет — так же, как отдел персонала или любые другие отделы. Программисты работают не в безвоздушном пространстве, не сами на себя и для себя, у нас не НИИ программирования, IT-отдел должен обеспечивать задачи бизнеса. Если он делает это эффективно, значит все хорошо, если нет — значит руководитель недостаточно компетентен.
- Кадровое агентство отвечает за результат (за кандидата) только в период срока гарантии, а штатные рекрутеры? Почему тогда рекрутеры на окладах, а агентство на гонораре?
- Если удается сформировать грамотный отдел по подбору персонала, незачем прибегать к услугам кадровых агентств. Нельзя всегда мерить ответственность только деньгами, хотя и она тоже есть: наши сотрудники отдела персонала, кроме фиксированной заработной платы, получают бонусы за каждую успешно закрытую вакансию. В компании есть определенные параметры успешности и сложности вакансии, детализировать которые нет смысла, поскольку они «заточены» конкретно под нашу компанию. Я бы не стала говорить, что внутри компании сотрудники не знают своих целей и задач, это не так. Качество подбора сотрудников зависит от того, каким образом в отделе персонала выстроена функция подбора, это моя зона ответственности, и я считаю, что нам с коллегами удалось достичь значительных успехов.
- Выбор аутсорсеров сегодня — важная тема в бизнесе. Есть ли у вас советы коллегам в этом направлении?
- Аутсорсеры, так же как и внутренние подразделения, выполняют определенную бизнес-задачу для какого-либо подразделения компании. Соответственно, вся ответственность на руководителе того отдела, для которого выполняется эта задача.
- Возьмете ли вы к себе в компанию того, кто когда-то, работая у вас, сказал «МЯУ» — то есть что-то крупно напортачил ранее?
- Все люди могут допускать ошибки. Если человек допустил ошибку и потом хочет вернуться с новым полезным компании опытом, то это совершенно нормально, и мы готовы взять его обратно на работу, если он понимает свою ответственность и готов изменить ситуацию, понимает, что именно было сделано неправильно и как этого больше не допустить, то мы готовы разговаривать. Но есть вещи неприемлемые, после которых возобновление сотрудничества невозможно. Если он обвиняет кого-то другого или ситуацию, погоду, климат или политику в своих ошибках, если говорит, что это вне зоны его ответственности, то мы такого человека не ждем.
Чтобы ответственность была посильной для сотрудников и руководителей, она должна быть не только личной, но и коллегиальной. Нельзя принимать глобальные решения единолично. Даже самый умный и опытный человек не всегда сможет учесть все нюансы принимаемого решения. В компании есть круг профессионалов, с которыми всегда необходимо посоветоваться, выслушать разные мнения, и не нужно бояться показаться слабым, непрофессиональным или неуверенным — надо нормально, продуктивно коммуницировать с коллегами и стараться привлечь, особенно при решении важных вопросов, максимальное количество сторон, уметь слышать разные точки зрения. Если решение принимается в результате такого обсуждения, то оно с большей вероятностью правильное, чем единолично принятое. Ошибок бояться тоже не надо — в разных видах деятельности просчеты разные, но они всегда есть. Это, в принципе, норма, сопровождающая активную деятельность, особенно при развитии нового. Если стараться все делать идеально, то можно идти к принятию какого-то одного решения всю жизнь. Ну невозможно ходить ежедневно на работу и ни разу не порвать колготки — вот так и надо, на мой взгляд, относиться к мелким погрешностям и ошибкам.
Некоторые HR-директора говорят, что с каждым годом растет число инфантильных молодых людей, неспособных брать на себя ответственность. Я с этим совершенно не согласна. У нас замечательное молодое поколение — у них меньше шаблонов, каких-то глупых, непонятно кем навязанных принципов. Как может жаловаться HR-подразделение на рост подобных сотрудников, если они сами же этих сотрудников и наняли? Значит нужно менять что-то у себя в подразделении, как минимум — критерии подбора, оценивать значимые личностные характеристики «на входе», в данном случае — ответственность. Она обычно у людей к старшему дошкольному возрасту уже сформирована.
«Молодое поколение» — чересчур общее понятие. У нас большая многонациональная и многоконфессиональная страна, есть разные учебные заведения, разные профессии и должности, кто-то занимается спортом, кто-то искусством — разные качества присущи этим разным социальным группам. Все зависит от того, что мы ищем, какие критерии используем в качестве отбора. Например, у нас в компании работают люди, у которых очень высокий уровень образования, у нас несколько кандидатов наук, есть даже один доктор наук, в головном офисе многие сотрудники имеют МВА, получают второе высшее образование, посещают различные профессиональные мероприятия и тренинги внутри и вне компании. Сейчас очень насыщенная жизнь. Чтобы успешно окончить вуз, уже нужен определенный уровень ответственности, даже по оценкам в дипломе видно, способен ли молодой человек решать стоящие перед ним задачи, насколько он понимает, что его деятельность и результаты работы зависят от него. Я ни разу за свой многолетний опыт не встречала, к примеру, безответственного отличника. А вы?
Я не вижу причин жаловаться на молодое поколение. У меня есть взрослый сын, которому 25 лет, я знаю и вижу много его друзей и знакомых, дружу с коллегами, которые по возрасту годятся мне в дети, и могу сказать, что это поколение не видит для себя каких-то преград, препятствий, которые видели мы или наши родители. Это поколение спокойно вышло из наших шаблонов, не придумывая собственных, молодые люди легко перестраиваются, они умеют находить информацию и более точно, чем мы в их возрасте, знают, чего хотят и что им не подходит.
Большинство молодых людей имеют более широкие взгляды и разносторонние знания. Я не встречала таких, у которых были бы, например, неадекватные националистические представления, современная молодежь космополитична — и это прекрасно. Я считаю, что если перекладывать ответственность за воспитание своих детей на какие-то внешние силы — садики, школы, телевидение, то можно долго убиваться по поводу качества современного поколения. А если родители, семья, близкие, взрослые люди целенаправленно занимаются развитием своих детей и понимают, что это их ответственность, то все эти «системы» второстепенны.
Справка о компании. Кондитерская фабрика «ПОБЕДА», один из лидеров — производителей шоколадной продукции в России, основана в 1999 году в Москве. Первая партия плиточного шоколада была выпущена 4 сентября 2000 года на первой фабрике в деревне Клеменово Егорьевского района Московской области. В 2008 году была открыта вторая фабрика в г. Егорьевске. Общая производственная площадь фабрик составляет около 35 тыс. кв. м.
Сегодня фабрики оборудованы 25 современными производственными линиями. Производственная мощность фабрик составляет 200 тонн в сутки.
В 2015 г. планируется запуск новой фабрики в г. Вентспилс (Латвия). Инвестиции в новый проект составили более 10 млн евро. Объем производства составит около 10 000 тонн шоколадной продукции в год. Компанией разработан собственный товарный бренд — «Победа Вкуса».
Фабрика выпускает более 200 наименований кондитерских изделий в различных ценовых сегментах рынка. Продукция реализуется на всей территории Евразийского союза: Российской Федерации, Республике Казахстан, Республике Беларусь, Республике Армения, а также в странах ближнего и дальнего зарубежья: Литве, Латвии, Эстонии, Молдавии, Украине, Туркменистане, Грузии, Азербайджане, Киргизии, Узбекистане, Таджикистане, Монголии, США, Мексике, Перу, Израиле, Германии, Греции, Китае, Южной Корее, Австралии.
Справка о спикере
Ванда Дремова окончила Московский государственный педагогический институт им. В.И. Ленина (факультет педагогики и психологии), затем аспирантуру на кафедре педагогики высшей школы, кандидат педагогических наук. Работала в вузе преподавателем психологии, затем главным редактором в издательстве учебной и образовательной литературы, занимала должность ведущего консультанта экспертного рекрутингового агентства «Штаты.RU».
С сентября 2009 года Ванда занимает должность директора по персоналу кондитерской фабрики «Победа». Штат компании более 1300 человек. Ванда занимается подбором персонала всех уровней, разработкой и внедрением процедур регионального подбора, адаптации и оценки персонала, организацией обучения сотрудников. Закрытием всех сложных вакансий (executive search) на производстве (2 фабрики в Егорьевске), региональным подбором на ключевые позиции (35 филиалов), сити-менеджеров в России и СНГ, организацией дистанционного подбора и оценки сотрудников филиалов.
У Ванды взрослый сын Антон, он профессиональный спортсмен и делает первые шаги в карьере тренера. Ванда очень любит животных, у нее живут собака Лобзик и две черепахи. Ее свободное от работы время — активные путешествия, саморазвитие, опера и общение с друзьями.