Технологи и конструкторы у нас, как айтишники... к ним нужен особый подход

Автор: Сергей Зимин

Насколько важно и для кого, когда, почему... такое качество менеджера, как ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ?

— Ответственность для менеджера — это качество № 2, которое должно быть. Без ответственности за результат менеджера не существует. Менеджер не может не отвечать за свои слова и поступки. По поводу отбора: на наших, уже бывших советских предприятиях сейчас идет не отбор, а набор. Мы берем 90% пришедших к нам кандидатов, и уже в процессе работы, адаптации становится понятно, несут ли люди ответственность за результат. И уже в связи с этим делается отбор. Мы не говорим о руководителях высшего звена. Состав менеджеров мы сами воспитываем. И ответственность за результат — приоритет № 2. Каждый имеет свои программы/задачи. И каждый регулярно отчитывается по показателям выполнения перед генеральным директором.

А на первом месте по важности стоят лидерские возможности/способности. Без этого нет менеджера. Человек должен быть авторитетом, должен повести за собой людей, убедить в важности задач, которые стоят перед ним, и правильно их поставить для коллектива.

  При отборе кандидатов по резюме обращается ли внимание на этот момент? И если да, то как?

— Мы резюме оцениваем один раз, когда человек устраивается на работу. Как я уже говорил, на этой стадии идет набор, а не отбор персонала. А далее воспитываем персонал, который постепенно растет по служебной лестнице. У нас есть примеры, когда люди проходили все ступени карьерной лестницы и занимали пост руководителя высшего звена. Из недавних — новое назначение сотрудника директором Зеленодольского филиала. Он к нам пришел в 2002 году после окончания техникума на должность оператора станков с программным управлением, далее стал мастером. Параллельно он учился в профильном вузе. Получив образование, он стал заместителем начальника цеха, начальником цеха и наконец директором филиала. Ему всего 32 года.

При приеме на работу мы проводим тестирование. В основном нанимаем молодых людей из вузов. Основной вуз — КНИТУ им. Туполева, с которым мы работаем по двум программам: «Скорректированная программа развития взаимодействия ОАО «КМПО» и КНИТУ — КАИ им. Туполева по подготовке высококвалифицированных кадров» и «Программа организации на территории объединения целевых групп КНИТУ — КАИ им. Туполева».

  «КТО ЭТО СДЕЛАЛ?» — почти каждый день мы слышали эту фразу в школе от преподавателя (о валяющейся тетради, надписи на доске «Марья Ивановна — дура», разбитом экспонате, чернилах на учебнике и так далее). И редко кто признавался… Откуда у нас страх признания в нарушениях и ошибках?

— Я не считаю, что страх признания ошибок — это особенность нашего менталитет. У каждого свое воспитание. Пример — Япония, где детям до пяти лет дают полную свободу. Во всем мире страх признания ошибок примерно на одном уровне — где-то больше, где-то меньше, но проблема одна.

  Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение — суперспециалисту, но безалаберному, все забывающему и боящемуся ответственности, или специалисту «так себе», но ответственному, как капрал в американской армии или старшина в нашей? Почему?

— Чтобы я доверял менеджеру как себе, он должен быть ответственным за свои результаты. Иначе специалист может генерировать идеи, но при этом не отвечать за результаты. Вбросил идею — и дальше сами уже ее внедряйте. Да, должен быть человек, который дает идеи. И тот, который их толкает, защищает, борется за них и внедряет. Нашему предприятию, например, нужны люди, которые принимают идеи от суперспециалистов и продвигают их дальше вплоть до внедрения.

  «Мотивация без наказания не работает» — сказал   один известный топ-менеджер. Как лучше доводить до персонала неотвратимость наказания, и как измерять его силу и уровень?

— Самое главное в наказании — его своевременность, то есть его близость к моменту данного проступка во временном отрезке. Сама мера наказания в первый/второй раз не должна быть жесткой — например, можно ограничиться штрафом. Но когда это входит в систему (на третий/четвертый раз), должна быть сильная, жесткая мера наказания.

Согласно трудовому законодательству, «наказательных» мер очень мало: замечание, выговор и увольнение. Что касается денег: если человека приняли на определенный участок работы и дали ему определенную заработную плату, то ее надо платить, поэтому материальное наказание — это уже второе. Если это периодически происходит (предупреждения), то это увольнение.

  Как не напугать менеджера обилием ответственности/строгости наказания?

— Если ты менеджер, то тебя это никогда не напугает. Если напугало, то ты уже не менеджер. Это, как маркер: если ответственность пугает — значит, человек не готов работать менеджером. С ним можно только дальше проводить обучение — обучать менеджерским способностям.

  Соционика нам здесь помощница или пусть с ней возятся те, кто ее придумал? (Хотя Дмитрий Ридигер, работая в Росевробанке, активно пользовался методом).

— Я не использую ни соционику, ни другие нестандартные методы оценки кандидата.

  Можете привести практический пример важного и ответственного проекта и придуманной системы контроля и ответственности за его результат?

— Когда на предприятии создается проект, его тема определяется руководителем. Результат должен быть конкретный — желательно, оцифрованный. Делается календарный график — к какому дню должен быть завершен тот или иной этап проекта. Заслушивание выполнения графика проводится на штабе, где регулярно собирается рабочая группа проекта. Результаты этапов проекта доносятся до генерального директора во время совещаний.

В компании был проект, направленный на обучение людей менеджерским качествам, он назывался «Руководитель среднего звена». В рамках данного проекта мы на предприятии создали рабочую группу со мной во главе. Взяли пятерых молодых ребят — четверо из них были после окончания учебного заведения, а один проработал у нас уже год. Обязательным условием было: молодые люди должны были проработать на заводе не более года, чтобы у них был еще свежий взгляд на решение вопросов. В этом случае они не принимают существующую систему как данность. Далее провели с ними обучение, которое заключалось в следующем — изучение определенной бизнес-литературы, проведение коллоквиумов, семинаров, практических занятий на рабочих местах операторами, мастерами, заместителями начальников цехов. Эта программа длилась один год и 3 месяца, в феврале закончилась. В настоящее время из пяти человек один уволился до окончания программы, четверо других стали менеджерами: один — начальником производства, второй — заместителем начальника цеха, третий — заместителем начальника центрального цеха готовых деталей, четвертый — руководителем проекта по дефектации деталей. Проект показал свою эффективность.

Работа идет по двум направлениям — по новым векторам развития компании (новые продукты, новые инструменты, новые подходы) или узким местам (где назрела необходимость срочного принятия решения, чтобы система эффективно заработала). Отдельно идет подготовка группы среднего звена. Мы подобрали для обучения 35 книг по различным направлениям. Первое направление — мышление; второе — бережливое производство; третье — теория ограниченных систем; четвертое — менеджмент; пятое — стратегическое планирование. На изучение каждого направления человеку дается определенное время.

В компании, как в школе: с сентября по май один раз в неделю по субботам обучаются руководители различного уровня. Заместители генерального директора по своим направлениям рассказывают о целях, процессах и задачах. Кроме того, рассматриваются вопросы по управлению персоналом, мотивации сотрудников, психологии, преподносятся выжимки из бизнес-литературы. Явка для сотрудников необязательная, но с каждым есть личное согласие на посещение семинаров. На них присутствует 99% руководителей различного уровня. Люди чувствуют, что они смогут использовать полученные знания на практике. Это не бестолковые многочасовые совещания, а реальная возможность повысить квалификацию.

  Цена вопроса? В госкомпаниях контроль обычно зашкаливающий, и за каждым контролером стоит еще один. Но ведь эффективный бизнес не может себе позволить такую сложную и громоздкую систему, как бюджетные организации. Кто и как думает об этом и считает себестоимость контроля? Ведь иногда «овчинка не стоит выделки».

— Бюрократия нужна для прозрачности системы на крупных предприятиях. В части себестоимости в компании есть службы, контролирующие затраты, в том числе на содержание как основного, так и вспомогательного персонала. Больших проблем с контролем не возникает.

  Топов обычно увольняют тихо, не вынося сор из избы, но в мировой практике есть и обратные примеры — громкие и публичные порки топов и особенно СЕО за безответственность. Какие из них вам вспоминаются, и каковы уроки этих порок?

— Например, нашумевшая история с президентом ФИФА, который в итоге ушел сам.

 Стрессоустойчивость — это от генетики, воспитания или можно выработать в себе это качество?

— 75% зависит от генетики/воспитания. И 25% можно поправить в ходе работы с человеком в компании. Но то, что заложено природой и воспитанием, играет большую роль.

  Как распределять ответственность при выборе — команда или ее руководитель?

— Ответственность лежит на руководителе. Его задача — организовать работу команды, ставить задачи и выполнять их в срок и качественно. Если это не выполняется, значит, руководитель сработал неправильно. Ответственность и наказание на руководителе, а про три способа наказания я уже рассказывал.

  Программисты не очень любят наказания, но ответственны. Как с ними стоит работать — как-то особо в плане ответственности за результат?

— Согласен, айтишники считаются творческим людьми, которым нужен другой подход. Но у нас на предприятии к группам, которым нужен другой подход, относятся также конструкторы и технологи. Это творческие люди, которым требуются особые условия работы. Им не интересно стоять у станка и работать по инструкциям. Они думают, нужны ли будут их идеи компании. Мы привлекали стороннюю организацию, которая определяла, насколько авторитетен для этих категорий сотрудников руководитель, насколько комфортен им корпоративный климат. Исследования показали, что они однозначно не любят наказаний. Им не нравится, когда перед ними ставят конкретные цели и задачи. Но нам нужны конкретные результаты работы под конкретные сроки. Мы готовы идти навстречу в части заработной платы или свободного графика работы. Для этих категорий сотрудников было сделано новое помещение. Сейчас в компаниях появились «белые воротнички», которые по-другому смотрят на организацию своей работы. Надо смотреть на их условия труда — что компания может им дать, но любой коммерческой структуре нужны конкретные результаты труда.

  Кадровое агентство отвечает за результат (за кандидата) только в период срока гарантии, а штатные рекрутеры? Почему тогда рекрутеры на окладах, а агентство на гонораре?

— Мы пробовали работать с внешними кадровыми агентствами в части поиска топ-менеджеров. Но не получилось. Нас не устраивало качество предлагаемых ими кадров. Может быть, мы неправильно задавали вектор подбора — профессиональные параметры, но нас не устраивали кандидатуры, и сотрудничество со временем прекратилось. Сейчас мы сделали ставку на свои силы.

Если внешним рекрутерам давать премии за количество подобранных кандидатов, это не улучшит качество их работы. Скорее, наоборот. Последняя тенденция на сегодня — когда человека берут на конкретные функции и под конкретные задачи. И он в итоге получает соответствующее вознаграждение за качественно и в срок выполненную работу. Если он выполняет свою работу качественно — ему платят. Если не справляется со своими задачами — надо избавляться от него. Тогда и ответственность за результат появляется — это логично.

  Выбор аутсорсеров сегодня — важная тема в бизнесе. Есть ли у вас советы коллегам в этом направлении?

— У нас это направление развито. Около восьми лет назад очень много направлений мы отдали на аутсорсинг: автохозяйство, обслуживание санатория, строительные цеха, питание, охрана предприятия. При подборе аутсорсеров преимущество мы даем тем, кто с нами раньше работал по тому или иному направлению, например, при уборке помещений — нанимаем наш бывший цех. При этом мы мониторим ситуацию на рынке по цене, количеству предоставляемых услуг и передаем эту информацию в аутсорсинговые компании. Мы не стараемся избавиться от какой-то функции, убрав своих людей и найдя потом чужих. Внешние контрагенты все равно должны брать наших бывших сотрудников — это наше условие. Социальная ответственность за них у нас остается.

Уверен, что аутсорсинг как направление будет активно развиваться и в дальнейшем. В этом случае у компании появляется больше ответственности и свободы в части работы по достижению своих целей.

  Возьмете ли вы к себе в компанию того, кто когда-то, работая у вас, сказал то самое «МЯУ»  — то есть в чем-то крупно напортачил ранее?

— Нет. Если человек совершил проступок, нет гарантий, что это не повторится. Если человек предал один раз, зачем снова брать его?

  В последнее время часто можно услышать о том, что современная молодежь инфантильна.

— Молодежь — это поколение Y. В мире постоянно идет смена поколений. Нужно просто знать, как работать с этим поколением. У них свои требования.

Поколение Y более требовательно и амбициозно, увереннее в себе, чем предыдущие — они требуют определенного вознаграждения и не меньше.

Молодежь не уходит от ответственности — их просто надо подтягивать до определенного профессионального уровня, а для этого компании следует вкладывать свои силы, время и деньги в качественное обучение. Но ущербности в молодых сотрудниках я точно не вижу.

Им требуется четкая мотивация. Четко скажите им, чего вы от них ждете и что они получат, когда будут четко выполнять свои задачи. Для них важны: 50% — статус и 50% — материальная сторона. Надо регулярно работать с персоналом, в том числе и с молодым поколением.

* Сергей Зимин, директор департамента по трудовым отношениям ОАО «Казанское моторостроительное производственное объединение».

Справка о компании

ОАО «КМПО» — крупная машиностроительная компания. Численность персонала 4500 человек. Предприятие занимается производством газотурбинных двигателей и газоперекачивающих агрегатов. В 2012 году в рамках программы импортозамещения был заключен контракт с петербургским ОАО «Климов» на производство узлов двигателей ВК-2500 для вертолетов «Ми» и «Ка». Ранее предприятие изготавливало двигатели для самолетов.

Основным заказчиком КМПО является ОАО «Газпром». Также КМПО осуществляет поставки в адрес ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «НХК «Узбекнефтегаз», ГК «Туркменгаз», ГК «Туркменнефть» и др. Активно ведутся переговоры с ОАО «ЛУКОЙЛ», ДК «Укртрансгаз», ОАО «ТНК-BP» и другими компаниями.

Сайт компании — http://www.kmpo.ru/