Можно осла пригнать на водопой, но пить его не заставишь!

УП хотел бы поговорить об обучении как системе роста и развития ценных сотрудников (а не об обучении продуктам компании).

1. В начале 90-х (СМИ о них пишут только негативно) в деловой среде витал вопрос: «А стоит ли тратиться на глубокое обучение своих сотрудников, если они так или иначе, но уйдут из компании, получив знания и став более «дорогими»?» Как бы вы ответили на этот вопрос сегодня?

В начале 90-х знания котировались «сами по себе». Это связано, в основном, с тем, что большое количество людей меняло профессии довольно радикально, при этом не получая фундаментального образования в новой сфере деятельности, так как зачастую сделать это было просто негде.

Сейчас котируются не знания, а результат применения этих знаний. Т. е. сам по себе факт прохождения внутреннего обучения никак не влияет на ценность сотрудника на рынке труда. Даже аббревиатура MBA в резюме соискателя не делает его дороже, чем соискателя без этой квалификации.

2. Отсев тех, кто не подходит для работы в компании, это первый шаг и «этап» в обучении своих ценных специалистов?

Это зависит от того, по какому принципу производится этот отсев. Есть два сложившихся подхода к оценке специалистов на собеседовании, их выбор связан с задачами компании и внутреннего заказчика HR-службы. Первый подход: «Хочу взять «готового». Второй подход: «Берем под развитие» (в данном контексте понимается сотрудник, который обладает набором компетенций, позволяющих выполнять задачи на испытательном сроке). В последнем случае оцениваются на входе именно а) компетенции, позволяющие выполнять задачи испытательного срока, б) компетенции под развитие (те качества, которые позволят сотруднику в будущем выполнять функционал в полном объеме максимально эффективно, если их развить). Таким образом, сразу определяется программа вводного обучения для соискателя, нацеленная именно на развитие компетенций.

Есть еще третий вариант: обучение становится инструментом отбора. К примеру, в одной из компаний при формировании департамента по работе с клиентами отбор строился по следующему принципу: на тренинг приглашались 15 человек. В первой части встречи им давалась абсолютно исчерпывающая информация о компании, функционале и мотивации. Эти данные позволяли кандидатам принять решение со своей стороны — устраивает их работа или нет. Те, кто принял положительное решение, оставались на тренинг, где им давались знания, умения, необходимые для эффективного выполнения задач испытательного срока. Со стороны соискателя положительный результат экзамена означал приглашение занять позицию со стороны компании.

3. Если сотрудник упорно не желает обучаться? Как его мотивировать?

К сожалению, мы часто сталкиваемся с нежеланием сотрудника обучаться, это встречается в 99% случаев. В большинстве случаев играют роль две причины:

1. Сотрудник не уверен в практической полезности обучения: «Вы занимаете мое время, а когда я буду работать?»

2. Сотрудник убежден, что его знаний, умений, навыков достаточно для максимально эффективного исполнения рабочих задач.

Таким образом, мотивировать на обучение может только одним способом — показать сотруднику, что полученные на обучении знания и умения будут ему практически полезны.

4. Насреддин придумал притчу об осле. Но в бизнесе ведь все наоборот, компания не может ждать вечно.

Есть другая притча — кстати, тоже об осле (иногда заменяют конем), иллюстрирующая, по сути, ту же мысль: «Можно пригнать осла на водопой, но пить его не заставишь».

Зачастую компания долго ждет, когда от обучения будет обещанный результат. Но результата нет. Можно вложить в голову человека определенные знания, дать нужные умения, но только он сам может применить эти знания на практике и получить результат. Большинство людей достаточно инертны и тяжело применяют технологии, отличные от привычных им («Ну ведь и так все работает, да?»).

К тому же важно учесть, что для взрослых людей собственный опыт обладает безусловной и внеконкурентной ценностью по сравнению с опытом чужим. Чужой опыт воспринимается критически и зачастую отторгается (происходит иначе только в том случае, если обучающийся обладает нулевой информацией и опытом в изучаемой теме, но при этом уверен, что тема пригодится на практике).

Проблема решается за счет особых технологий обучения взрослых людей. Не будем углубляться в детали, озвучим итог. После обучения у группы должно сложиться полное впечатление, что они сами «это» придумали. Силами коллективного разума освоили новую информацию и выработали инструмент (придумали, как эту информацию использовать в практической деятельности). В этом случае можно рассчитывать на реальное применение знаний и умений, полученных на обучении. Но даже тогда следует иметь в виду, что обучающийся на практике применит лишь малую часть полученных знаний и умений, именно ту часть, которая ему наиболее симпатична. И только если результат сотрудника  устроит, он будет пробовать применять на практике остальной массив знаний и умений, полученный на тренинге.

Если обучение проведено, а положительных сдвигов в поведении персонала нет, стоит задать себе четыре вопроса:

1. Верно ли была поставлена задача, определены сроки и параметры результата?

2. Верные ли технологии использовались на обучении?

3. Действительно ли участники тренинга мотивированы применять полученные знания и умения на практике?

4. Возможно, что-то мешает людям применять на практике знания и умения. Приведу утрированный пример: научив людей базовой технологии продаж и поставив задачу продать Х батонов, мы забыли снабдить их а) всесторонним описанием батона по параметрам; б) собственно батонами.

Как резюме: компания не должна ждать, пока кто-то умрет, а ишак напьется. Компания должна анализировать процесс и искать причины неудачи. А найдя, исправлять.

5. Кто и как должен определять потребность сотрудников в обучении (если не брать в расчет необходимость обучения классике — продажам, продуктам компании)?

Посмотрим, как формируется потребность в обучении.

1. Формируются задачи, которые необходимо выполнить бизнесу (ответственный — постановщик задачи, он же внутренний заказчик обучения).

2. Формируются компетенции, которые необходимы сотрудникам для максимально эффективного решения этих задач (ответственный — HR-служба + эксперт от внутреннего заказчика).

3. Определяются инструменты, которые будут применяться для формирования этих компетенций. Кстати, обучение — только один из инструментов (ответственный — руководитель корпоративного университета (КУ) + внутренний заказчик).

4. Определяются и согласовываются планируемые результаты обучения (КУ + внутренний заказчик).

5. После того как сформирован ясный образ результата, определяется целевая аудитория обучающихся, формат обучения для каждой целевой аудитории, методы и формы обучения (ответственный — руководитель КУ).

6. На последнем этапе формируется программа обучения и проводится оное (ответственный — руководитель КУ + бизнес-тренер).

6. Перефразируя цитату из «Скотного двора» Оруэлла, все люди равны, но некоторые равнее других. Как решать вопрос: кому, сколько и какого обучения надо?

Нужно ответить на вопрос: «Зачем оно надо и что мы от него ждем as result?» Когда ответ будет сформулирован, станет понятно, кому, какого и сколько.

8. Многие компании уже в начале 2000-х стали выдавать кредиты на обучение в бизнес-школах и списывать их, если сотрудник продолжал работать в компании. Ваше мнение по этому щекотливому вопросу?

Я считаю, что данный механизм имеет право на существование. Во-первых, с точки зрения компании это не кредит, а инвестиции в ресурс. Сотрудник хочет пройти определенное обучение, считая, что этот шаг повысит его эффективность и как следствие — стоимость на рынке труда. Компания тоже имеет от этого шага определенную выгоду. Поэтому компания учит сотрудника за счет собственных средств и вправе рассчитывать на то, что ее затраты окупятся. В данном случае окупаемость определяется количеством времени, которое отработает в организации эффективный сотрудник после обучения. Если сотрудник уходит из организации ранее, чем затраты на его обучение окупились, он обязан компенсировать организации расходы. Этот механизм регулируется ученическим договором, который заключается перед началом обучения.

10. Кадровый резерв всегда был и есть как некий бонус сотруднику, но редко где и кого из резерва ставят на СЕО. Почему?

Сам по себе стабильно и реально работающий механизм кадрового резерва — явление редкое. Так как основным условием его эффективного функционирования является низкий показатель текучести всех категорий персонала в компании и высокий показатель среднего времени работы сотрудника в оной. А для того чтобы вырасти в СЕО, надо работать и развиваться внутри компании не один год и не два.

Тем не менее я знаю двух генеральных директоров, выросших внутри компаний из стажеров, и одного стажера, из которого вырос собственник бизнеса.

11. Коучинг новая, модная и очень дорогая штука сегодня. Ваше мнение о ней? (В УП можно прочесть интервью ВТБ о коучинге у них.)

Если вы озвучите задачу, для решения которой планируется применить такой инструмент, как коучинг, я смогу сформулировать свое мнение по теме.

12. Обучаться интенсивно или работать интенсивно? Как решать дилемму? (Восточная пословица гласит: «Неудобно в одной руке держать два арбуза одновременно».)

Готовиться к встрече или проводить встречу? Планировать или реализовывать? Сажать сад или собирать урожай?

«Обучение» и «работа» — это не два конфликтующих процесса. Это единый циклический процесс. Мы постоянно получаем какой-то конкретный жизненный опыт (при исполнении рабочих задач в том числе). Далее мы анализируем полученный опыт и знания, делаем выводы, строим некую теоретическую модель «как оно все должно быть». После этого применяем полученную модель на практике, экспериментируем, получаем новый опыт, осмысляем и так далее по кругу.

Поэтому на самом деле здесь нет дилеммы, она возникает только в одном случае — когда формируемая в процессе обучения теоретическая модель не соотносится с реальной деятельностью, а такая ситуация возникает из-за неверно поставленной бизнес-задачи либо неверно выбранной целевой аудитории или темы обучения.

«Наша компания ведет проектную деятельность, поэтому все сотрудники компании должны знать, что такое проект» — дал задачу внутренний заказчик. HR-служба и КУ разработали единую программу обучения основам управления проектами. На обучение пригласили всех сотрудников. Сидит на тренинге хозяйственная служба, сидит день, два… на третий день очень просит отпустить с тренинга к швабрам, потому как некому полы мыть.

Ситуация утрирована, но знакома, не так ли?

13. Изучение опыта коллег — как решать эту задачу? 

Зачем мы изучаем опыт коллег? Наверно, с целью применить этот опыт при решении наших задач? В таком случае в первую очередь необходимо найти коллегу, который решал сходно сформулированную задачу, причем сделал это успешно.

Когда такой коллега обнаружится, его можно просто спросить и получить ответ.

14. Где брать развед-информацию об инновациях в вашей отрасли и ноу хау коллег? 

Развединформацию можно взять на тренинге. Можно без труда записаться на открытый тренинг по интересующей вас теме. Формат длительного (несколько дней) навыкового тренинга предполагает открытый и крайне интенсивный обмен опытом всех участников.

15. Может ли отношение  сотрудника к обучению говорить вообще о его мотивации и перспективах работы у вас?

Скажу так: если процесс обучения выстроен верно и его результатом (не целью, а именно результатом) является повышение эффективности работы сотрудников, то отношение сотрудника к обучению напрямую зависит от его желания качественно работать. Если повышение эффективности работы не заметно, то истинно положительное отношение сотрудника к такому обучению говорит только о его недалекости, а ложно — о его повышенной «адаптивности».

16.  Итак, что дают в перспективе усилия компании по программе постоянного обучения своих ценных сотрудников?

Повышение эффективности выполнения сотрудниками поставленных задач.

Марина Кондратенко, HR-директор РДТЕХ