Практически любое предприятие, испытывая агрессивное либо активное воздействие внешней среды, сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От умелого проведения этого болезненного процесса зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности организации.
На крупных предприятиях реструктуризация затрагивает буквально все аспекты деятельности: и маркетинг, и финансы, и кадры, и организационную структуру, и бизнес-процессы, и производственные мощности, и информационные технологии, и многое другое.
Системная рестр уктуризация проходит несколько этапов и требует комплексного воздействия на объект, происходящего сразу по нескольким направлениям. К этим направлениям можно отнести следующие. Прежде всего, это комплексная диагностика: нельзя лечить больного, не зная, чем он болен. Получить достоверную клиническую картину можно, лишь используя разные методы, в числе которых важную роль играет анализ бизнес-процессов. Кроме него специалисты выделяют ситуационный, организационно-управленческий, финансово-экономический, производственно-хозяйственный анализ, а также анализ кадрового потенциала. Только комплексная диагностика, проводимая одной командой, состоящей из специалистов различного профиля, позволяет выйти на глубинные проблемы предприятий.
Плюсы и минусы ERP-системы (Enterprise Resource Management)
По данным зарубежных аналитиков (Gartner Group, BCG и др.):
-
до 70% проектов внедрения ERP-систем заканчиваются неудачно;
-
50% пользователей оценивают результаты как не соответствующие поставленным целям;
-
33% полагают, что ERP-разработчики только способствуют расходам своих клиентов.
Другие аналитики утверждают, что внедрение ERP-системы приводит к:
-
сокращению складских запасов предприятия на 8 – 35%,
-
росту производительности труда на 8 – 27%,
-
увеличению числа своевременно выполненных заказов на 7 – 20%.
Следующее направление – создание так называемого организационного проекта. Этим занимается особая дисциплина – Project Management. Ее цель – подобрать оптимальную для данных ценовых, людских, географических и отраслевых условий организационную структуру предприятия (линейно-штабную, матричную, вертикально-интегрированную, сетевую, дивизиональную). Третье направление реструктуризации – использование целого набора современных подходов к управлению, как то: различные методологии управления качеством (TQM, "точно-в-срок" и множество других), реинжиниринг бизнес-процессов, АВС-методология, управление знаниями, методы управления персоналом, создание корпоративной культуры и управление неформальной структурой предприятия. В-четвертых, в процессе реструктуризации потребуется специальное информационное обеспечение, включающее информационные средства, системы и технологии. В-пятых, реструктуризация требует определенной организации проведения, включающей разработку бизнес-планов, плана развития, структуризации финансирования проекта, формирования рабочих групп, анализа рисков, а также определенной системы управления процессом преобразований.
Предпроектное обследование
Задачей предпроектного обследования является ранняя диагностика проблем, которые могут возникнуть при внедрении (таких как некачественное формирование или отсутствие первичных документов, справочников, нормативов и стандартов; неподдерживаемая системой организация бизнес-процессов, процедур и правил).
Анализ бизнес-процессов
Среди методов анализа деятельности компаний, активно использующихся в современном управлении, анализ бизнес-процессов (Business Process) занимает особое место. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости.
Реорганизация компании – процесс не только постоянный, но и трудозатратный. Он предполагает как минимум проведение тщательного анализа преимуществ и недостатков существующей структуры, а также бизнес-процессов, лежащих в основании этой структуры.
В 2002 году в одном из производственных предприятий крупного нефтегазового холдинга кадровой службой предприятия с привлечением ведущих независимых консультантов был проведен подобный анализ (схема 1).
Схема 1. Существующая организация бизнес-процессов
Так, например, обнаружилось отсутствие какой бы то ни было системной работы по оптимизации бизнес-процессов. Прежде этого и не требовалось. Предприятие создавалось в советские годы, когда о бизнесе, тем более его рациональной организации, никто не задумывался. Сверху спускались планы по добычи нефти, которые надо было предприятию выполнить любой ценой. Конечный продукт распределяли плановые органы государства, решая, куда и сколько нефти стоит отправить по трубам или перевезти по железной дороге. Ни о какой рыночной цене, колебании цен, избыточной продукции, низкой или высокой рентабельности, как правило, речь не шла. В конце 1990-х годов ситуация в нефтяной промышленности, да и в стране в целом, изменилась. За период 1991-1999 гг. объем производства снизился в среднем на 45 – 55%; внутренний валовый продукт (ВВП) на душу населения сократился на 40%; производительность труда – вдвое. За этот период в России было создано около 45 тысяч (в основном малых) предприятий; за это же время прекратило существование более 55 тысяч предприятий. Многие ныне действующие (де-юре) предприятия, составлявшие в свое время гордость советской промышленности, находятся в тяжелом финансовом положении, резко сократив (или прекратив вовсе) производство основных (профильных) видов продукции. Применительно к нефтедобывающей отрасли (дающей государству более 22% платежей в бюджет) ситуация выглядит также малопривлекательно: за последние 10 лет добыча нефти в России сократилась почти вдвое (с 596 млн тонн в год в 1988 году до 303 млн тонн в год в 1998 году). Падение объемов добычи отражает отсутствие освоения новых месторождений, сокращение внутреннего спроса на 30%, а также сокращение экспорта.
Когда возросло давление рынка на внутреннюю деятельность предприятий, их дирекция стала остро чувствовать конкуренцию соперников. На многих нефтегигантах рентабельность предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция (услуги) оставалась одновременно и прибыльной, и конкурентоспособной. В этот момент четко обозначилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.
Сегодня все изменилось. На внутреннем рынке нефти появилось несколько конкурирующих российских компаний, а на внешнем рынке приходится бороться за потребителя с иностранными корпорациями, которые имеют и более высокий рейтинг, и давно освоенные экономические ниши, и высокотехнологичное оборудование, и современные службы маркетинга. На первых порах руководству нефтяного холдинга приходилось нелегко, поскольку все надо было осваивать практически заново. Вновь приобретенное предприятие, которое влилось в 1998 году в нефтяной холдинг одним из последних, тянуло за собой мощный шлейф планового наследства, т.е. по рыночным параметрам было нерентабельным.
Самое страшное, что о своей нерентабельности специалисты предприятия только догадывались, но точно не знали. Они не проводили систематического анализа своих бизнес-процессов, не отслеживали рыночной конъюнктуры, не знали, при каких стоимостных показателях их нефть окажется хорошо продаваемой, при каких показателях можно без вреда нарастить мощности и когда их следует ограничить. А от мощностей и количества продаваемой продукции зависели доходы предприятия, благосостояние работников и, что весьма немаловажно, их численность. Чем хуже продается товар, тем меньше работников можно держать на предприятии либо держать ту же численность, но при более низкой зарплате.
Такова экономическая составляющая первого параметра на схеме 1. Он имеет вполне зримые организационные очертания, которые выражаются в следующем:
1) недейственная система мотивации;
2) отсутствие единого ответственного.
Выдержать рыночное соревнование сегодня способен только высокомотивированный квалифицированный и заинтересованный в конечных результатах персонал. Недейственная система мотивации предполагает отсутствие указанных свойств. Работа не на результат, а лишь за оклад – это особенность советской системы вознаграждения. Она и процветала в нашей стране в течение долгих десятилетий. Человек знал свой потолок заработной платы, выше которого, как бы он ни старался, ему не прыгнуть.
Помимо неэффективной мотивации бизнес-процессы тормозили и организационные трудности, в частности отсутствие единого ответственного. Производственные процессы и финансовые дела подчинялись разным менеджерам, никак не согласующим друг с другом свои действия, намерения и планы. Подобное состояние можно назвать произвольной фрагментацией бизнес-процессов.
При детальном анализе существовавшей организации труда и управления выяснилось также полное отсутствие стандартов бизнес-процессов даже в рамках одного предприятия.
Второй показатель в схеме 1 – запутанные и раздробленные структуры процессов – означает чрезмерно большое число исполнителей и координаторов. Там, где доставало бы 10 работников, трудилось 15, а там, где по научным нормативам требовался один координатор, их было восемь.
Классическая система разделения труда, заложенная теоретическими воззрениями Адама Смита и воплощенная на практике Фредериком Тейлором, стала не нужна. Сегодня, когда контроль осуществляют потребители, конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и все стремительно изменяется, нужны иные принципы бизнес-организации. Дело в том, что многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса, а значит, многочисленных руководителей, координаторов, проверяющих лиц, контролеров. Их зарплата, будучи совершенно неоправданной экономически, к тому же бьет бумерангом как по производству, повышая себестоимость продукции, так и по материальному благополучию персонала, который при сокращении промежуточных инстанций мог бы получать больше.
Традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства, время и силы уходят впустую на проверку работы других людей. И уж совсем немаловажное обстоятельство, отражающееся, а то и прямо влияющее как на корпоративную культуру, так и на систему неформальных отношений в организации: рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. Подобные факты всплыли на стадии предпроектной диагностики структуры управления в исследуемом предприятии (схема 2).
Схема 2. Проблемы компании с точки зрения процессного
подхода к управлению
После долгих совещаний и проработок было принято решение отказаться от привычных пирамидальных структур, излишнего документооборота, бюрократического стиля руководства, рационализировать и упростить существующие производственные системы.
Весь процесс реорганизации занял несколько лет и проводился в 2 этапа (схема 3).
В 2001 г. было ликвидировано управление нефтепереработки (УНП) – одна из структурных прослоек НГДУ. Вследствие этого сократилось количество уровней управления.
В 2003 году на повестке дня встал вопрос о том, чтобы создать еще более плоскую модель с точки зрения оперативности принятия решения, построения бизнеса по процессам, которые лежат в основе нынешней нефтедобычи. Речь идет о четырех составляющих: непосредственной добычи нефти, ее подготовки, перекачки и трубопроводной транспортировки. Перестройка выделяет вертикали управления четырех вышеназванных процессов с одновременной ликвидацией одной прослойки – аппарата нефтегазодобывающих управлений (НГДУ).
Схема 3. Управленческая структура
В результате реорганизации произошло углубление специализации в нефтедобыче, а в итоге и повышение компетенции работников. Тем не менее при существующей системе ротации компании не грозит получение узких специалистов, обособленных по тем или иным направлениям деятельности. Перемещение кадров в компании строится не только по географическому и вертикальному принципу: из одного региона в другой и снизу вверх. Широко практикуется горизонтальная ротация. Когда мы из одного процесса нефтедобычи, например подготовки нефти, переводим менеджера в другой, скажем, в систему перекачки.
Сейчас существует четыре типа цехов – это добывающий цех, цех поддержания пластового давления, цех подготовки и перекачки нефти и цех трубопроводного транспорта. В соответствии с этой цеховой структурой была трансформирована и управленческая структура. В данном случае главный инженер руководит всем производственным процессом добычи не сам или через главных специалистов нефтегазодобывающих управлений, а через четырех своих замов по основным направлениям: по добыче, по подготовке, по перекачке, по трубопроводному транспорту. Под каждым замом в непосредственном подчинении находятся соответственные цеха.
Еще одна функциональная особенность новых заместителей главного инженера объединения по основным производственным процессам добычи – они наделяются почти такими же правами, как вчерашние начальники НГДУ. То есть они могут принимать, увольнять персонал, они могут подписывать определенные финансовые документы.
Кроме этого существенного изменения при реорганизации выделяется в отдельное направление блок развития производства, или стратегического планирования. Если раньше для компании планирование было в основном оперативным, то после изменения структуры появилась возможность формировать 5- и 10-летние планы, что существенно улучшило качество использования материальных, денежных и временных ресурсов.
Это основные изменения, которые претерпела производственная структура. Если говорить о службах поддержки, таких как финансы, кадры, логистика, то они просто централизовались. В основе их структуры также будет использован не географический, а процессный подход. Например, в дирекции кадровой политики было выделено 4 управления: планирование, мотивация, развитие и обучение, социальные программы.
Основными результатами реструктуризации стали:
-
формирование стратегического планирования;
-
повышение эффективности оперативного управления – скорость принятия решений, специализация отдельных направлений производственного процесса, внедрение единых стандартов управления;
-
оптимизация кадровой структуры – концентрация квалифицированных кадров в рамках одного аппарата управления;
-
оптимизация затрат – сокращение численности АУП на 10%, оптимизация логистики и использования МТР.
Новая структурная модель, впервые предложенная в рамках нефтяного холдинга именно менеджерами добывающего объединения, была принята на уровне всего холдинга. Сейчас она внедрена на всех предприятиях холдинга.
