О том, почему демотивация – злейший враг ответственности, как зарядить команду на результат без «тисков контроля» и что мешает сотруднику, успешному в одной компании, быть столь же успешным в другой – мы поговорили с Василием Зотковым, директором по корпоративному развитию «Астерос», ведущей компании рынка системной интеграции.
Как вы определяете — кто из сотрудников ответственен за результат, а кто — нет?
Ответственность за результат — это ключевой показатель того, насколько эффективна компания. Если все работают ради процесса, то рано или поздно бизнес заканчивается. Чтобы возникла ответственность, сначала мы должны договориться о результате, которого хотим достичь. Если этого не сделать, то дальше спрашивать с кого-то что-либо будет невозможно. В то же время, объем ответственности находится в прямой зависимости от наличия полномочий, ресурсов, внутренней готовности человека и уверенности в своих силах.
«Кто это сделал?!» Как вы думаете, откуда у нас страх признания своих ошибок?
Полагаю, все наши страхи родом из детства. Большинство из нас сталкивались с ситуациями, когда наказания даже за мелкие шалости были не совсем адекватны поступку. Это потом перерастает в боязнь брать на себя ответственность, боязнь не соответствовать, боязнь не сделать того, что ты кому-то пообещал.
Если вы видите, что ваш сотрудник боится признать свою ошибку, как вы с этим боретесь и боретесь ли?
Здесь вопрос: для чего сотрудник должен признать свою ошибку? Если цель в том, чтобы поругать его и сказать «больше так не делай», то со взрослыми людьми это работает плохо. Потому что любая негативная оценка деятельности, скорее, демотивирует. Разговор про ошибки должен идти в плоскости положительной мотивации. То есть наша цель не наказать или сказать, что ты сделал плохо, а цель – спросить, что не хватило, чтобы сделал лучше. Когда ты подходишь к этому через развитие и возможность человеку помочь, это работает на достижения.
Вы применяли это на практике? Насколько это результативно?
Конечно, позитивная мотивация работает в разы лучше, чем негативная, потому что она долгосрочна. Негативная мотивация работает в краткосрочном периоде, когда тебе нужно, условно говоря, сдать объект за две недели, и тогда тебе не важно, останутся после этого с тобой люди или нет. А если мы говорим про игру в долгую, например, наша команда разработчиков создает программный продукт для автоматизации критичных бизнес-процессов конкретного клиента, то здесь очевидно никаким кнутом результата не достичь. Эта команда уникальна на рынке, она живет разработкой нового продукта. Кричать на них и говорить, что вы ничего не понимаете, можно, но один раз. Далее просто команда снимется с места и уйдет. А от вас – уйдет заказчик. Потому что у людей высококвалифицированных и отвечающих за то, что они делают, мотивация долгосрочная, она как раз направлена на достижения и позитив.
Как не пугать менеджера обилием ответственности и строгостью? Как найти эту золотую середину?
Здесь каждый руководитель самостоятельно определяет ту границу, за которую он готов идти или не идти с точки зрения ответственности. Потому что принятие ответственности — это всегда риск, и оценка риска — это ключевое качество менеджера при принятии решения. Уровень руководителя отличается тем, насколько большой риск он готов на себя принять, чтобы потом за него ответить.
Выбирая сотрудника на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение: суперспециалисту, но ленивому и забывающему что-либо сделать, или специалисту так себе, но ответственному и трудолюбивому?
Здесь у любого решения есть свои плюсы и минусы. Если выбирать первую опцию — суперпрофессионал, то под него нужно подбирать команду, которая будет компенсировать те недостатки, которые у него есть. И тогда командная работа будет эффективной. А в ситуации, когда это невозможно сделать, я, соответственно, возьму человека трудолюбивого, и у меня будет какая-то стабильность и ожидания с точки зрения результата. Потому что в любом управлении оценка рисков и понимание вероятности достижения определенной цели крайне важны, чтобы этим процессом можно было управлять.
Можете привести практический пример важного и ответственного проекта и продуманной системы контроля и ответственности за его результат?
Вся наша производственная деятельность, по сути, является проектной. Её опоясывает система процессов, регламентирующих все этапы проекта: как мы «входим» в проекты, как организуем проектную команду, как управляем её работой, как мотивируем на результат. На самой ранней, фактически предпроектной стадии, важно договориться об оценке того, к чему мы должны прийти. Будь то сумма выручки, качественные показатели по времени, по срокам и т. д. Второй ключевой элемент этой системы — контроль. В структуре управления «Астерос» создан специальный орган - исполнительный комитет, на котором ведется мониторинг всех проектов, которые находятся у нас и в пресейле, и в реализации. Эта площадка призвана осуществлять регулярный менеджмент в таких направлениях как экономика проектов, план реализации, график исполнения и ключевые риски. И вот когда все выстроено в целостную систему, которая позволяет в любой момент времени по каждому проекту понимать, где мы находимся, это позволяет качественно управлять проектом, прогнозировать его развитие и результат.
В госкомпаниях контроль обычно зашкаливает, за каждым контролем стоит фильтр. В частных же компаниях не всегда могут использовать такие системы. Как вы думаете, что об этом думает себестоимость контроля, стоит ли овчинка выделки?
Это зависит от отрасли, в которой компания работает. В высокорисковых отраслях, на непрерывном производстве, безусловно, уровень контроля должен быть повышенным. А если мы говорим про регулярный бизнес, то здесь приемлем умеренный контроль. Как оценить его себестоимость? Вопрос на кончиках пальцев — если какую-то часть времени сотрудники начинают тратить на оценку уровня контроля вместо того, чтобы заниматься производительной деятельностью, то это проявляется в конечных результатах работы.
В России топов обычно увольняют без огласки, между тем за рубежом случаются громкие истории. Какие из них вам вспоминаются, можно ли какие-то уроки из этого извлечь?
Из мировой практики можно вспомнить увольнение Стива Джобса в 1985 году из Apple. Уроки сложно извлекать, потому что сор из избы выносится крайне в ограниченном объеме, и о реальных причинах увольнения говорится мало. Оценивать работу того или иного человека, не владея информацией, тоже дело неблагодарное. Я на своей практике знал несколько случаев, когда увольняли топов по причинам, которые не сильно зависели от эффективности их работы: свою роль может играть политика, невозможность сработаться, даже личные мотивы. Что важно с точки зрения увольнения топов — так это быть честным внутри компании для понимания ситуации теми, кто остается.
Как распределять ответственность? На всю команду или на руководителя, и с кого в таком случае спрашивать результат?
В моем понимании ответственность за команду все равно несет руководитель. Здесь все определяется областью, в которой эта команда работает. Если это более или менее формализованный процесс, который можно оценить с помощью промежуточных результатов и оценить вклад каждого участника команды в этот результат, тогда можно сделать систему, которая позволит распределить ответственность между участниками и поставить каждому цель.
Программисты не очень любят наказания. Ответственны ли они? Как стоит с ними работать, кто ответственен за результат?
Программисты — это действительно нетривиальная категория, поскольку они – люди творческие. При этом принцип действия ответственности такой же, как для всех работников.
Часто ли приходилось сталкиваться с тем, что они не выполняли свою работу в срок?
Есть два типа доминирующей мотивации: на избежание наказания и на достижение. Правильно понять, какой из этих принципов доминирующий, — это ключ к успеху, чтобы добиваться от человека максимума. Кто-то будет стараться, чтобы не потерпеть фиаско, — для него это смерти подобно, и через вот эти тонкие механизмы внутренней мотивации можно процесс регулировать. Для кого-то важно, что его прилюдно похвалили, и это заряжает человека внутренней энергией, которая помогает достичь результатов.
Возьмете ли вы к себе работать человека, который когда-то напортачил?
Зависит от того, в какой мере и что конкретно человек сделал не так. Я считаю, что каждый человек имеет право на ошибку, и это как раз задача руководителя — помогать сотруднику развиваться и учиться на всех кейсах, в том числе, и негативных. Если в целом с точки зрения личностных характеристик человек в состоянии добиваться нужных результатов, то я точно в команду его возьму.
Джим Рон говорил: «Если у вас в компании есть дурак, и вы его мотивируете, то вы получите мотивированного дурака». Насколько вы с этим согласны?
Не на всех позициях и не под каждую задачу нужно иметь человека семи пядей во лбу, иногда достаточно и приводимого вами в пример мотивированного дурака, который по инструкции выполняет возложенные на него обязанности. Но в тех областях, где интеллектуальная составляющая велика, где нужна самоорганизация, готовность предлагать нечто большее, чем просто выполнение формальных инструкций, такой подход неуместен.
Когда акционер берет на работу топа, который уже провалился в компании, на что он рассчитывает?
Все мы знаем известную HR-истину: управленец, мега-успешный в одной компании, может быть абсолютно провальным в другой. Любой топ-менеджер — это человек, обладающий некими уникальными компетенциями и качествами, которые ему позволили добиться столь высокого уровня. Крайне важно правильно встроить топ-менеджера в команду, «поставить» его на правильную позицию, где его сильные качества будут востребованы в высшей мере. Неуспех многих топов был связан именно с тем, что они были, образно говоря, не в своей шляпе: их сильные качества не были востребованыв должной мере, а слабые, наоборот, котировались максимально. Это как использовать микроскоп для забивания гвоздей. Не менее важны правила игры в топ-команде, например, в коллегиальных органах управления, таких как совет директоров или правление. Эти правила должны разделяться всеми их членами, иначе, сколь бы ни были велики опыт, экспертиза и достижения каждого из них, вместе они не смогут достичь грандиозного результата. Эта тема, в том числе, и о корпоративной культуре.
Есть люди, которые часто меняют место работы. Как вы к таким относитесь?
Для топ-менеджера поменять 10 компаний за 10 лет это точно нехорошо, потому что только на вхождение в должность и акклиматизацию в новой компании у топа уходит от года. На максимальный же уровень производительности и эффективности управленцы, как правило выходят через 2-2,5 года работы в одной компании.
Основатель компании «Моторола» в 50 лет передал бразды правления своему сыну. Как вы думаете, как нужно воспитывать ответственность такого уровня в детях-сотрудниках?
Любая ответственность воспитывается точно так же, как качается мускулатура. Через постепенное увеличение нагрузки человек становится в состоянии брать на себя большую ответственность. И когда у владельцев крупных компаний рождаются дети, их так же с детства начинают готовить к тому, что они когда-то будут заниматься семейным бизнесом и, возможно, возглавят его. Они в этом растут, смотрят с малых лет, чем занимаются родители. И через вовлечение в решение каких-либо задач они понимают, как этот бизнес управляется, на каком уровне решения принимаются, и учатся отвечать за принимаемые решения. .
А если мы говорим не о семейном бизнесе? У вас в компании есть сотрудник, в котором вы видите потенциал? Как вы его мотивируете на то, что он может занять высокий пост?
Опять же это проверяется через решение задач с постепенным повышением уровня сложности. Ты доверяешь человеку сначала задачу попроще — он тренируется, потом — сложнее и сложнее. Кто-то останавливается на уровне начальника отдела, кто-то — на уровне директора департамента , а кто-то в состоянии быть исполнительным директором или СЕО. Это зависит и от личностных качеств — насколько человек в состоянии коммуницировать и договариваться с людьми.
Есть мнение, что нужно давать человеку не ту задачу, которую он может выполнить, а чуть-чуть сложнее.
Да. Это хороший способ стимулировать развитие сотрудника или руководителя — ставить задачу чуть более амбициозную, чем уровень, на котором он может ее решить.
Какие действия компании подрывают ответственность сотрудников?
Непоследовательность. Когда компания непоследовательна в тех решениях, которые принимаются, и в их исполнении. Это создает ответную реакцию в виде неготовности сотрудника отвечать за те или иные обещания, которые он дал по отношению к этой компании. Последовательность, как черта, это во многом профессиональная чистоплотность и, если хотите, честность. Это формирует некий уровень доверия, который служит базой для позитивной мотивации. Честность, справедливость, в том числе рациональные, взвешенные и понятные решения. Вознаграждение одного руководителя по отношению к другому воспринимается как справедливое, когда всем ясно, по каким параметрам шла оценка, почему этот человек достойнее других. Это тоже может быть одним из факторов формирования ответственности. Верно и обратное: допустим, мы премируем кого-либо, не показавшего очевидных блестящих результатов, которые затмили бы достижения остальных. Что мы получим? Негатив, внутреннюю обиду, чувство несправедливого отношения к себе и в итоге – демотивацию. А она – основной враг ответственности.
В США есть такая практика разработки новых проектов, когда силами двух-трех независимых компаний создаются какие-то новшества. Ваше мнение о цене и издержках таких методов?
Я считаю, что это хорошая практика, но она применима в крайне ограниченных объемах. Параллельная разработка оправдана, в первую очередь, чтобы предложить рынку максимально востребованные и функциональные продукты. Однако вести параллельную разработку не всегда целесообразно, особенно если мы говорим об узкоспециализированных продуктах, для которых рынок сбыта ограничен
Что важно знать и учитывать при такой системе?
Здесь нужно дать максимальную широту возможностей командам с точки зрения конечного результата. Система направлена на то, чтобы рассмотреть разные концепции, которые могут быть одна успешнее другой с точки зрения функциональной направленности на разные сегменты рынка. Здесь важно каждую из команд правильно направить на поиск того сегмента, который может дать полную отдачу. Этим процессом нужно управлять, понимая, в каком направлении движется каждая команда, и координировать ее, направляя в нужное русло.