Тема возникла в связи с тем, что когда-то, еще лет 15 назад, в компаниях встал вопрос о целесообразности оплаты дополнительного и дорогого образования для сотрудников. Тогда была даже мода оплачивать МВА. Но потом, когда люди, получившие МВА и дополнительные знания, не получали, как они ожидали, соответственного повышения денежного довольствия и другого статуса, они, естественно, уходили в другие компании. Встал вопрос: «А надо ли это делать — обучать персонал МВА и иным программам?» Но не будем вдаваться в историю. Каково ваше мнение о том, надо ли это делать вообще?
— Я считаю, что это необходимо делать. Обучение сотрудников — это показатель системного подхода компании к управлению человеческими ресурсами и готовности вкладываться в людей. Каждая компания, когда выбирает при приеме на работу сотрудника, должна помнить о том, что и сотрудник выбирает компанию. И возможность обучения, информация о которой открыта для сотрудников, является дополнительным конкурентным преимуществом на рынке труда. Я считаю, что эти инвестиции окупают себя, даже если сотрудник не остался в компании навсегда. Ведь навыки, которые он получил в процессе обучения, он использовал в то время, когда
работал в компании, тем самым повышая свою продуктивность.
У вас полторы тысячи сотрудников, и вас просто физически не хватит на все полторы тысячи, даже на анализ, даже на просмотр резюме, если мы посчитаем по времени общения. Как вы решаете, кого вообще стоит обучать и чему, как и зачем?
— Эффективность сильно зависит от грамотной организации процесса. В моем блоке создана специальная система — централизованный учебный центр.
У нас также есть тренеры, закрепленные за регионами. Они не просто занимаются обучением, но еще и являются наставниками для новых сотрудников и тех коллег, которые нуждаются в их экспертизе.
Надо отметить, что обучение становится в разы эффективнее, если увязано с системой постановки целей. У нас внедрена система годовой постановки целей, которая называется «Управление эффективностью», в ее рамках руководитель лично встречается с каждым из сотрудников.
Причем это происходит не только в Москве, но и в регионах — там эту роль выполняет руководитель филиала.
Цель этой встречи — не только обратная связь и оценка результатов, но и оценка зон развития сотрудника.
На основании результатов таких бесед мы имеем «дорожную карту» развития компетенций каждого сотрудника в каждом
регионе.
Каждому руководителю стоит помнить, что не бывает обучения ради обучения. Сотрудник должен понимать, зачем он учится, ради чего и что ему это даст. И если мы инвестируем в него в рамках компании, то он должен понимать, как он будет действовать и дальше в рамках этой компании. И это не обязательно карьерный рост — не каждый должен стать генеральным директором. Это может быть расширение зоны ответственности или новый интересный проект, который мы поручим именно ему. Это может быть программа наставничества, где он выступит наставником по отношению к другим сотрудникам. Это может быть какая-то экспертиза или дальнейшее, еще более дорогостоящее обучение. Главное, сотрудник должен четко понимать, для чего он учится и как он сможет применить новые знания для дальнейшего развития.
Вы сами продолжаете обучаться?
— Да. Я в настоящий момент получаю образование в Высшей школе экономики по программе МВА «Стратегический менеджмент».
И как вы считаете, что это вам даст?
— Да, безусловно, дает. В рамках моей должности важно знать не только сферу HR. Уровень позиции уже подразумевает широкий взгляд сверху на все процессы компании, на операционную деятельность, на стратегию и принятие решений, которые касаются всей компании.
Для этого необходимо, во-первых, углубить экспертизу в областях, не связанных с HR-ом. Во-вторых, это прекрасная возможность узнать ноу-хау и лучшие практики других компаний, узнать операционные процессы в других областях бизнеса. Я четко понимаю, зачем и ради чего обучаюсь и что мне это даст в будущем.
Например, вместе со мной учатся руководители самых разных функций крупных компаний, таких, как «Новотэк», «Газпром», «РЖД», и это дает отличную возможность обменяться лучшими практиками. При этом мы обсуждаем реальные кейсы, где ты можешь увидеть, как что было сделано, к какому результату это привело, смоделировать какие-то процессы. Ну и, безусловно, сложно переоценить экспертизу наших преподавателей.
Насколько пишут деловые СМИ, сейчас компании чаще стали давать кредиты сотрудникам на обучение. И если те продолжали работать в компании после обучения, кредиты могли списывать, а если уходили, то тогда просили денежки возвращать. А как вы считаете справедливым, или здесь нет средней температуры по больнице?
— Думаю, что сейчас есть, во-первых, прекрасные инструменты, такие, как ученический договор, который позволяет прописать обязанности сотрудника по отношению к компании в плане его обучения. Во-вторых, это зависит от конкретной позиции и цели обучения. Если мы говорим, например, о долгосрочной программе обучения, которую компания оплачивает сотруднику, то естественно ожидание работодателя, что сотрудник останется работать в компании и внесет свой вклад в ее развитие. Ученический договор позволяет эти обязательства закрепить документально. Но сейчас, к сожалению, практика рынка такова, что очень мало компаний, особенно на страховом рынке, которые действительно много инвестируют в дорогостоящее внешнее обучение сотрудников.
Если мы говорим об обучении топ-менеджеров, то оно должно быть основано на всесторонней оценке потенциала и зон развития менеджера. В нашей компании это осуществляется с помощью оценки «360 градусов». Мы делаем ассессмент для руководителей высокого уровня с помощью внешних провайдеров и уже на основании карты оценки текущей ситуации планируем те или иные мероприятия в отношении данного руководителя. Это могут быть коуч-сессии, где прорабатываются конкретные вопросы, которые на текущий момент требуют внимания. Это может быть дальнейшее внешнее или внутреннее обучение. Соответственно, какой-то комплексный подход, нацеленный на типовые ситуации, здесь невозможен, потому что уже формируется индивидуальная программа.
Тогда поставлю вопрос ребром. Ну вот обучите вы топ-менеджера, вложите в него деньги, и он задумается: «Но я же сейчас стою больше на рынке!» Что делать? Планируется ли потом как-то страховаться от изменений в намерениях обученного, создавать какой-то новый мотивационный пакет для топ-менеджера? Повышение его, скажем, уровня компенсаций, статус должности или что-то еще?
— У нас это планируется в формате кадрового резерва. Каждый год мы делаем оценку сотрудников внутри компании, строим матрицу на ключевые должности и растим преемников. Например, наши финансовый и операционный директора выросли внутри компании. Я тоже росла внутри компании.
Замечательно. А что дальше?
— Так как мы были в кадровом резерве компании, наш рост был плавным и происходил с помощью ежегодных постановок целей. Мы понимали, что у нас есть перспектива внутри компании, а наши руководители в рамках обратной связи определяли нам зоны развития на каждый период времени.
Но вы немножко забежали вперед — затронули коучинг. Почему именно банки сегодня, судя по публикациям в СМИ, так (простите за жаргон) вцепились в коучинг? Что им дает именно этот инструмент?
— Я выскажу свое личное мнение. Во-первых, есть легенда, что на рынке финансовых услуг банки впереди планеты всей. И очень часто банки внедряют инновации и какие-то новые течения несколько раньше, чем другие. В банках много прогрессивных HR-директоров, инвестиции в обучение со стороны банковских структур выше, чем, например, в страховании, а сами банки работают в изменяющейся и очень высококонкурентной среде. С учетом всего этого коучинг для них — реальное конкурентное преимущество.
Например, Герман Греф очень ценит коучинг, и корпоративный университет Сбербанка практикует коучинговые программы. Рынок всегда смотрит на лучшие практики, и в данном случае Сбербанк является удачным примером использования коучинга с видимым положительным результатом.
Во время коучинга с топами, как нам по секрету поведали некоторые коучи, заказчики (акционеры) дают коучу задание — как узнать, как можно этого топа уволить. Ваши комментарии?
— Интересное задание. С одной стороны, это очень хороший метод и инструмент развития стрессоустойчивости топ-менеджера.
Потому что в данном случае топ-менеджер оказывается в нестандартной для себя ситуации, причем эта ситуация затрагивает лично его, его интересы и его статус.
Кроме того, этим мы можем дополнительно повысить его лояльность к компании и через ситуацию повысить ценность того, что он имеет.
С другой — это говорит о том, что сотрудники в службе кадрового администрирования, к сожалению, не до конца подготовлены к жизненным сценариям, если необходимо проводить такие неприятные беседы с помощью третьих лиц.
Сейчас, когда бизнес находится на цивилизованном уровне, все вопросы можно решать в рамках трудового законодательства.
Нет-нет, там речь формально не идет об этом, наоборот, топы реально не знают (хотя могут догадываться), что коуч пытается узнать, как их можно уволить через «чем вы недовольны?». Формально это заказ на развитие топа, узнаются его цели, задачи, какие он хочет решить на работе, и коуч ему помогает. Но собственник-заказчик реально дает другой заказ: во время этих 10-12 сессий найти слабые места и понять, хочет ли топ продолжать работать в этой компании, хочет ли он уволиться, и в конкретном вопросе (опираясь на рассказы ряда коучей) — как бы его уволить все-таки.
— Тогда, я думаю, что это поиск зон для оценки управляемости топа. То есть, когда руководитель хочет найти инструменты, которые улучшат управляемость данным сотрудником.
Управление топ-менеджерами — это совершенно другой уровень навыков, лидерских качеств, чем управление рядовыми сотрудниками, потому что это другой уровень ответственности, опыта и компетенций.
О да — топы... топы... Тут и рядовыми, наверное, не просто управлять сегодня, да?
— Да, как и всегда. А если говорить о поколении Y, о нашей молодежи, то все уже понимают, что это совсем иная история.
Да, тут свои законы, когда их критическая масса, как, например, страховых агентов, их можно как бы сравнивать.
— Да, везде свои особенности.
Хотя, знаете, я очень, наверное, в этом плане похожа на Екатерину из «Москва слезам не верит»: «Трудно с тремя, а потом число не имеет значения».
Вы на самом деле сняли вопрос о том, как «осла научить», в самом начале, когда рассказали, как у вас построен процесс системного, скажем так, выявления потребности в обучении. Здесь уже как бы предполагается ваш ответ, что не доходит до высокого уровня человек, которого уже совсем нельзя учить.
— Конечно. Мало того, что он не доходит, знаете, если прямо отвечать на вопрос «Можно ли осла научить говорить?», я бы ответила так: «Можно. Но зачем?»
Важно построить организованную систему, и не стоит заставлять сотрудника обучаться.
Важно и нужно системно показывать, зачем и ради чего это делать, важно, чтобы были достойные примеры внутри компании, а дальше каждый сотрудник может самостоятельно принять решение, хочет ли он строить карьеру и повышать свой уровень знаний.
Иначе говоря, мы должны создать возможности и интерес у сотрудников, а дальше это уже выбор каждого с учетом его жизненных целей и мотивации.
* Анна Тарасова, директор по персоналу ООО «Зетта Страхование»
Беседовал Александр Гончаров
(Интервью проведено по телефону. Редактирование и согласование с компанией спикера проведено агентством Вектор-Ч)