Как стать мастером проекта. А.Денисова

Тема управления проектами чрезвычайно актуальна в современном деловом мире. Однако практические управленческие аспекты проектного менеджмента не находят должного отражения в многочисленных публикациях по этой теме. В связи с этим настоящая статья посвящена технологии постановки системы управления проектами в компании. Она раскрывает основные этапы создания данной системы, приемы и методы организации работы в рамках проектного менеджмента, оригинальные модели стимулирования участников проектных команд.

 

По словам авторов знаменитого учебника по управлению проектами Клиффорда В. Грея и Эрика У. Ларсона, «XXI век станет «золотым веком» в управлении проектом. Возрастет спрос не только на навыки и ноу-хау в управлении проектом, но и будут изменяться организации… Вместо того чтобы, несмотря ни на что, заставлять проекты работать, организационная культура, структура, поощрительная и административная системы будут перестроены для успешного управления проектом. Мастерство этого процесса станет критическим по отношению к росту бизнеса и выживанию…». Этому мастерству и будет посвящена настоящая статья.

Начнем с элементов, которые в перепетиях изменения организации будут играть определяющую роль – организационная структура и административная система управления проектом.

Широко известно, что работа по проектам может осуществляться в рамках различных типов организационных структур. Идеальным вариантом является сетевая оргструктура, в которой существуют только проектные команды и их руководители. Но такой вариант организации работы по проектам является эффективным, пожалуй, лишь для тех компаний, труд сотрудников которых имеет творческий, слабо формализованный характер, а самостоятельность поражает воображение. Для России в настоящее время более характерны ситуации, когда проектное управление осуществляется в рамках функциональных организационных структур. В этом случае мы имеем дело с элементами матричной организации труда. В зависимости от уровня организации проектной системы управления такая матричная структура может быть сильной, сбалансированной и слабой. Однако нас больше интересует технология формирования структуры управления проектом, а не теоретические выкладки по теории организационных структур, коими современные учебники изобилуют в достаточном объеме.

Итак, каким образом внедрить систему управления проектами в компании? Прежде всего следует определить, что является проектом в вашей компании. Примером может служить разработка и выведение нового продукта на рынок, оказание услуги консалтинговой фирмой. Далее необходимо определиться, как часто выполняются данные проекты в компании: разовые работы, периодические, постоянно повторяющиеся. Это позволит принять решение о том, какой тип будет иметь команда проекта – временный или постоянный, будут ли меняться составы участников команд или нет, то есть будет ли команда проекта кроссфункциональной или устойчивой по составу. Нельзя забывать и о том, сколько человек входит в команду. Если в команде принимает участие большая часть вашего персонала, то, вероятно, у вас будет всего лишь одна и постоянная команда, а директор окажется ее руководителем. Если же команда получается немногочисленной, то, скорее всего, вам придется подумать о руководителе команды. Кто может выступить в роли руководителя проекта или проектного менеджера? Следует выбрать того, кто обладает наибольшей профессиональной компетенцией в области проекта, имеет ярко выраженные лидерские качества, может стать хорошим организатором. Здесь выбор остается за вами и вашей интуицией.

Следующим вопросом, с которым вам придется столкнуться, станет формирование рабочей команды. Здесь все определяет ответ на вопрос, будет ли команда постоянной либо формируется на время. Во временных командах, как правило, на первое место целесообразно ставить профессиональные качества сотрудников в сфере, к которой относится проект. В постоянных проектных командах немаловажную роль играет психологическая совместимость сотрудников. Но если вы готовы пожертвовать психологическим климатом коллектива ради достижения результата, то хорошим подспорьем окажется тренинг командообразования. Тренинг может быть полезным и в том случае, если ваши сотрудники ни разу не слышали о проектном управлении и не знают «с чем его едят». Здесь можно посоветовать тренинг по управлению проектами, раскрывающий не только суть проектного менеджмента, но и дающий практические навыки управления проектом.

Следующим этапом в эпопее постановки системы управления проектами должны стать формирование стандартов планирования работы по проекту и контроль за ходом его выполнения. Основными являются «Планирование графика», «Планирование бюджета», «Управление графиком и стоимостью», «Управление проблемами», «Управление риском», «Управление качеством проекта». Рассмотрим коротко сущность этих стандартов.

Стандарт «Планирование графика» подразумевает регламентацию действий участников проектной команды по планированию сроков выполнения работ. Этот стандарт может иметь форму обыкновенной таблицы с указанием сроков или трансформироваться в диаграмму Ганта. Последняя может быть без труда сформирована в программе Microsoft Project.

 

 

 

Рис. 1. Диаграмма Ганта из программы Microsoft Project

 

Стандарт «Планирование бюджета» соответственно содержит указания по формированию бюджета проекта. Его нетрудно составить, базируясь на опыте финансовых служб по формированию бюджета компании.

Стандарт «Управление графиком и стоимостью» определяет действия, выполняемые для контроля за сроками и бюджетом проекта. Здесь, как правило, указываются контрольные точки проекта – те моменты, в которых должна быть выполнена определенная часть процессов (важная для проекта), и где наглядно видно расходование ресурсов проекта.

В ходе выполнения проекта часто возникают различные проблемы или риски – препятствия, которые имеют нежелательные последствия для компании. Их своевременное выявление и реакция на них имеют чрезвычайно важное значение. Важным моментом также является оценка риска. Она может быть проведена в качественной и количественной формах. В первом случае оценка риска проще и может быть произведена опытным экспертом, во втором случае необходимо использование специальных статистических методов расчета. Стандарт «Управление риском» включает в себя определение возможных рисков, их классификацию по частоте встречаемости и силе влияния на проект, а также возможные реакции на данные риски. К примеру, в туристическом агентстве «XYZ» решено освоить новое направление – путешествия по русской глубинке. Менеджеры агентства определили основные риски проекта, как: несоответствие спроса со стороны потенциальных клиентов по сравнению с выявленным в ходе предварительных исследований; ухудшение погодных условий, что сделает невозможным поездку в отдаленные деревни; нехватка денежных ресурсов для раскрутки программы; невозможность найти подходящие для размещения туристов помещения, что потребует дополнительных вложений. Оценка рисков опытными экспертами показала, что наиболее вероятным и опасным риском может стать несоответствие спроса.

Вообще, всевозможные реакции на риск принято сводить к трем видам – минимизация риска, избежание риска и принятие риска. Минимизация означает уменьшение эффекта риска за счет снижения вероятности его появления. Избежание риска – устранение риска за счет устранения его причин (на практике невозможно полностью устранить риск, поскольку устранение одного риска ведет к увеличению другого). Принятие риска означает то, что мы осознаем его наличие и его последствия и готовы справиться с негативными пострисковыми явлениями. Так, в примере с туристическим агентством для решения проблемы был выбран путь принятия риска. В том случае, если нам заранее известны негативные последствия, которые возникнут в результате той или иной реакции на риск, необходимо определить пути решения возникших проблем. Особенно важен этот момент, если данные проблемы носят повторяющийся характер. К примеру, нам известно, что при принятии риска несоблюдения сроков перед нами всегда встает проблема объяснения заказчику причин отставания от графика. Поэтому мы заранее можем определить возможные объяснения и прописать их в стандарте «Управление проблемами».

Стандарт «Управление качеством проекта» очень важен, поскольку качество проекта – это один из основных показателей результативности проекта. Данный документ может базироваться на системе стандартов ИСО 9000, если она применяется в организации. Здесь требуется подробное описание критериев, по которым оценивается качество проекта, измерители данных критериев и способы измерения показателей. Критериями качества могут выступать: процент соблюдения стандартов оформления документов, количество жалоб на оказание услуги и т.п.

Все описанные стандарты в компании объединяются в единую систему управления проектами. К ним можно добавить регламент назначения проектного менеджера, должностные инструкции членов команды, положение о проектной команде, положение об оплате труда проектной команды.

Вопрос о системе оплаты командного труда довольно актуален в условиях нарастания популярности данной формы организации труда. Однако многочисленные публикации по этой теме в основном содержат лишь теоретические размышления по этому поводу и не раскрывают практических моделей. Большая часть из них предлагает сдельную либо почасовую форму оплаты, еще одна разновидность – бригадная форма оплаты труда. Но эти варианты лишь в редких исключениях способны стимулировать командную работу. К примеру, можно измерить результаты работы программиста в количестве строк программы. Но как быть, если команда имеет дело с проектом, связанным с оформлением документов по какой-то операции? В этом случае необходимо разработать новые, более интересные модели оплаты.

Прежде всего следует определиться, как мы намерены вознаграждать участников проектных команд – за индивидуальные или командные результаты, а может, мы хотим совместить обе формы оплаты? Далее необходимо будет решить, будут ли у команды премиальные выплаты и предполагается ли какая-либо дополнительная компенсация (медицинская страховка, оплата тренировок в тренажерном зале и т.п.).

Начнем с индивидуальной оплаты труда. За что мы можем платить членам нашей проектной команды? Предлагаем использовать несколько показателей оценки вклада каждого исполнителя в командный процесс труда: сложность труда, качество работы, соблюдение сроков. К этому списку можно добавить выплаты за компетенцию сотрудников (однако они не учитывают характера труда) и процент выполнения плановых показателей (достижения целей).

Сложность труда можно оценивать по показателям, характеризующим характер работы и напряженность труда. Характер труда определяется разнообразием и регламентируемостью выполняемых работ, масштабом руководства, дополнительной ответственностью и характером процессов. Напряженность труда характеризует физические нагрузки во время выполнения работ. Данный критерий целесообразно использовать, к примеру, в строительстве или производстве. Управленческий труд характеризуется в основном показателем сложности.

Предположим, что команда занимается разработкой новой модели детского дивана. Часть членов команды занимается поиском информации о существующих моделях дивана, а также продвижением новых идей команды в прессе. Другая часть занята непосредственно разработкой конструкции под началом проектного инженера, в обязанности которого входит контроль за технической частью. Третья часть ответственна за стоимость новой модели, а точнее, за ее минимизацию. Всей командой руководит менеджер проекта, который ответственен за результат проекта в целом (сроки, качество, бюджет). Очевидно, что сложность труда инженера будет выше, чем у остальных членов команды, но ниже, чем у проектного менеджера, за счет того, что в его труде присутствует элемент руководства за отдельную часть проекта. Если говорить о напряженности труда, то в данном случае она примерно одинакова и в расчет при распределении фонда заработной платы не берется.

Качество труда членов команды можно измерять по-разному, мы уже говорили об этом выше. Но очевидно, что тот, чьи результаты были более качественными, получит и большую заработную плату.

Точно так же обстоит дело и со сроками выполнения. Здесь можно ввести коэффициент задержки в виде (1 – задержка * коэфзадержки), где задержка – срок, на который задержан проект, коэфзадержки – доля, на которую уменьшается размер выплат за один период задержки. Данный коэффициент будет вносить поправки в учет общих трудозатрат члена команды в проекте.

Система оплаты по компетенциям достаточно полно описана в литературе, поэтому не будем подробно останавливаться на ней. Оговоримся лишь, что данное дополнение к системе оплаты может быть эффективным в ситуации, когда для выполнения проекта важны именно знания и умения сотрудников.

Кроме того, для команды могут быть установлены определенные плановые показатели: по стоимости, по срокам, по качеству и т.д. Тогда оплата труда будет производиться за выполнение плана.

Отметим также, что систему оплаты, основанную на описанных выше критериях, можно усложнить путем присвоения критериям определенных весов. Эти веса могут быть определены компетентными экспертами.

Второй вариант системы оплаты – плата за командные результаты с последующим распределением данного фонда заработной платы между членами команды. При распределении фонда можно учитывать описанные выше критерии как по отдельности, так и в комплексе. Например, путем перемножения данных критериев может быть вычислен комплексный показатель вклада сотрудника в работу команды, который и будет базой при последующем распределении:

 

Ккомплексныйсложностикачества* (1 – задержка * коэфзадержки)*Ккомпетенции,

 

где Ккомплексный – комплексный коэффициент;

Ксложности – коэффициент сложности;

Ккачества – коэффициент качества;

Задержка – период задержки выполнения проекта (часов, дней);

Коэфзадержки – коэффициент, определяющий долю снижения заработной платы за 1-й период опоздания в сроках;

Ккомпетенции – коэффициент, оценивающий уровень компетентности сотрудника.

 

Следует отметить, что изложенный вариант модели начисления заработной платы может использоваться как при премиальных выплатах, так и при отсутствии последних. Вариаций на эту тему можно предложить массу. Но модель у каждой команды будет своя – «единственная и неповторимая». Однако необходимо помнить при этом о типе организационной структуры компании. Поскольку в случае функциональной структуры с элементами матричной (когда линейно-функциональная организация применяет командную форму труда по проекту) участники команды помимо работы по проекту могут выполнять основную работу в рамках своей функциональной специализации. Тогда их заработная плата будет включать в себя две составляющие – по проекту и по основной работе. В этом случае на первый план выходит проблема формирования фонда заработной платы команды. Последний может складываться по факту, а может планироваться заранее – по плановым показателям проекта.

 

В заключение затронем тему организационной культуры проектной компании. Если проектная команда вписана в линейно-функциональную схему организации, то следует тщательно подойти к формированию в компании представления о проектной форме работы, о целях проектной команды, важности результатов ее работы. Иначе может произойти такая же история, как в компании Apple в 1980-х годах, когда противостояние «элитной» команды остальной части организации привело к тому, что компания превратилась в две воюющие группы. Это серьезно подорвало работу Apple. Профиль организационной культуры проектной компании, по нашему опыту, выглядит следующим образом:

 

 

Рис. 2. Профиль организационной культуры компании,

ориентированной на проектную форму работы

 

Таким образом, алгоритм построения системы управления проектами выглядит так, как представлено на рис. 3:

 

 

 

 

Рис. 3. Алгоритм построения системы управления проектами

Поиск на сайте www.top-personal.ru