У стартапов более гибкая система компенсаций

Автор: Иван Шишалов

  СТАРТАПЫ — что вы понимаете под этим словом в плане бизнеса? Чем они отличаются от «стабильных» бизнесов?

— На мой взгляд, стартап — это бизнес, который должен развиваться быстрее, чем стандартный бизнес. Потому что стартапы построены на технологиях, а это очень большие затраты, зачастую не за счет собственных средств. Необходимо привлечение инвестиций, а это возможно только под дальнейший выход на продажи или увеличение капитализации. Стартап должен обеспечивать быстрое развитие и капитализацию.

  Как понять, какая судьба впереди у стартапа? Какие данные о нем вам для этого нужны?

— Я не являюсь экспертом по всем стартапам, у меня было на так много стартапов и еще меньше успешных. Но, на мой взгляд, первое требование — это наличие команды, которая способна довести дело до конца. «До конца» — значит, при любых обстоятельствах развития проекта команда будет пытаться превратить его в эффективный бизнес. Наличие технологии — это само собой. Вообще, наличие такой команды возможно только вокруг какой-то технологии.

  Какой процент стартапов сегодня доживает хотя бы до стадии, когда его заметят инвесторы?

— Моя собственная статистика говорит, что меньше 10 процентов.Я бы даже сказал, считанные единицы.

  Какие сферы бизнеса уже перенасыщены стартапами?

— Я считаю, что оценивать сферы бизнеса по перенасыщению не очень правильно, потому что те бизнесы, которые готовы поглотить большое количество компаний, и стартапами более насыщены. Самое большое количество стартапов в IT, но IT-рынок сам по себе такой, что может поглотить это количество стартапов. Мне кажется, какого-то перенасыщения быть не может.

  А какие еще и не проснулись?

— Практически для всех страртапов требуются деньги, но есть такие сферы, где начальная стадия стоит на порядок дороже. Там и стартапов, соответственно, меньше.

Мы являемся резидентами «Сколково», у них есть несколько кластеров: по информационным технологиям, атомным, космическим и др. Понятно, что, чем более технологически сложная тема для начальной стадии, тем и стартапов там меньше. В космическом и атомном кластерах меньше стартапов, чем в IT.

  Крупные компании сегодня почти поголовно бросились создавать стартапы в форме микрокомпаний (чаще засекреченных)?

— Я думаю, это очень правильно. Это нормальная практика, не только российская.

  В чем их слабые стороны и шансы в сравнении с теми стартапами, где есть тот, кто их придумал и «болеет» ими? (Не считая плюса финансирования и поддержки.)

— Насколько я понимаю технологию спин-аут, спин-офф, они также стараются, чтобы в этих компаниях были те, кто их придумал. Здесь есть как положительная сторона — крупная материнская компания в случае чего может обеспечить финансовыми ресурсами или клиентской базой, так и отрицательная — она же будет сдерживать вас в случае принятия каких-то решений.

Стартап, организованный с нуля, максимально мобилен, он может подстраиваться под любую рыночную ситуацию, но у него меньше ресурсов. Но любая помощь расслабляет в каком-то смысле.

  Бизнес-ангелы (как «Альтаир») — какие критерии им важны при принятии решения о поддержке стартапа?

— Я не инвестор, но, на мой взгляд, он должен увидеть, что команда, представляющая проект, действительно понимает технологию, рынок и готова продвигать свои идеи. Для инвесторов также важно совпадение направления бизнеса с какими-то компетенциями, которые есть у них.

  Чем отличается система компенсаций за труд у команды стартапа от обычной фирмы?

— В стартапе более важна роль каждого конкретного сотрудника и его вклад в итоговый результат. Я не работал в стандартном бизнесе, но мне кажется, у нас более гибка система компенсаций.

Сотрудники тоже несут на себе риски за стартап. Все это позволяет более гибко подходить к каждому сотруднику, внимательно относиться к потребностям каждого сотрудника.

В стартапе настоящая команда. Мои сотрудники, понимая, что они нужны компании, не пойдут в отпуск. Не потому, что я их уволю, а потому что сами не захотят бросать команду в тяжелой ситуации, например.

  Бегут ли «крысы» с корабля, если стартап грозит утонуть?

— Все зависит от лидера проекта. Вообще, в стартапе все формирование команды идет вокруг руководителя проекта. Тут важна честность на начальном этапе, когда людей нанимают на работу.

Риски существуют у стартапа практически на любой стадии. Если возникает какая-то кризисная ситуация, я всегда делюсь этим с сотрудниками. Люди будут уходить из проекта, только если увидят, что у лидера вера в этот проект пропала.

  Кто, как и насколько часто пытается привлечь к себе ценных сотрудников стартапа? По каким едва заметным признакам этот процесс можно почувствовать?

— Стартап постоянно находится в режиме поиска новых сотрудников. Лично я всегда готов к любым контактам с людьми, которые хотят к нам присоединиться. Особенно при переходе на новый этап, когда выручка увеличивается с миллиона рублей до 10 или 100 миллионов, очень нужны новые сотрудники, расширение штата. А за один день хорошего сотрудника не найдешь, поэтому мы всегда смотрим, что и кто вокруг нас, чтобы при возникшей необходимости можно было эти позиции закрыть. А если приходит человек, знакомый чьих-то знакомых, который может помочь развить нам какое-то направление, о котором мы даже не думали, мы обязательно подумаем о том, что нужно сделать, чтобы его в команду взять.

  Борьба мнений... Кто и как принимает обычно важные решения в стартапах? Часто ли встречается принцип «мы посовещались, и я решил»?

— В любом случае ответственность должен нести один человек. «Многоголовость» принятия решений — не всегда хорошо. Совещаться всем вместе — это отлично, но принимать решение должен кто-то один. А команда должна видеть, как принимается решение, на основе чего.

Даже если с этим решением кто-то не согласен, моя задача объяснить решение так, чтобы команда поняла его и приняла как альтернативное. Мы же не в армии.

  Какие эксклюзивные бизнес-знания можно получить, только работая внутри стартапа — от нуля до выхода на вершину успеха?

— Что требует банк, когда вы приходите за кредитом? Бизнес-план с массой продуманных вещей, рынком и т. д. В стандартном бизнесе надо заниматься масштабированием. Вы продаете булки здесь, они будут и в другом месте продаваться.

Конечно, надо повышать эффективность производства и т. д. В стартапе… Знаете, есть много людей, которые могут сделать из десяти миллионов двадцать. Можно выйти на новый рынок, сократить издержки, увеличить выручку. Очень много методик, разные книги написаны об этом же. А вот как сделать из нуля один миллион или десять миллионов — вот этому можно научиться только в стартапе. Там зачастую все элементы бизнеса неизвестны. Вы делаете какой-то продукт, с зачастую уникальными свойствами. Его раньше не было, значит неизвестно, как его продавать и продвигать на рынок. Стартап создает новое благо для общества в чистом виде.

В стандартных компаниях все предельно ясно. Допустим, я бы захотел открыть производство картона. Мне было бы все понятно: как это делать, кто его покупает, где лучше продвигать. Может быть, я бы придумал какую-нибудь уникальную систему продаж, разработал какой-нибудь сайт или способ доставки. Но если я запускаю систему без аналогов, у заказчиков нет на это бюджета, надо их убедить в эффективности…

Поработав в стартапе, можно отлично справляться с задачей выпуска новых продуктов в крупнейших компаниях. В стартапе можно принимать ошибочные решения и сразу иметь возможность их исправлять, никто за тебя ошибки не исправит, а зачастую и спросить совета не у кого. За очень короткий срок можно пройти весь путь от рождения идеи до запуска продукта.

  Какими знаниями, опытом, талантами, компетенциями должен обладать тот, кто может извлечь эти знания из своего опыта работы в стартапе?

— У меня нет большого опыта, я не основатель Google или Facebook, чтобы говорить: «должно быть так и только так». Но на мой взгляд, должен быть технический опыт, некие знания в области того продукта, который предлагается в конечном счете делать.

Быть просто менеджером в стартапе очень сложно. Технические знания очень важны, потому что большинство стартапов построены на технологиях. Ну и, конечно, широкий кругозор, желание изучать что-то новое. Никогда нельзя в начале стартапа сказать, какое из направлений придется осваивать в большей степени. Какой-то стартап придется больше «тащить» технически, какой-то — рыночно, а третий — финансово.

  Почему остаются невостребованными многие участники команд стартапов после их распада?

— Может быть, они были не востребованы и внутри самого стартапа? Понимаете, у нас в компании тоже периодически люди уходят, но практически все уходят в свои собственные бизнесы. Не в стартапы. Это больше классические бизнесы, но тем не менее. Один сотрудник у нас ушел, потому что не справился с нагрузкой. Я думаю, большая проблема в самих этих людях. Наверное, после работы в стартапе сложно начать работать в более бюрократизированной фирме.

Технологические специалисты больше востребованы крупным компаниям, а в этих компаниях важны знания и опыт работы в каких-то процедурах, которых в стартапе, возможно, не было. Но я не слышал о проблемах с трудоустройством после стартапа, скорее, наоборот.

  Кто из состоявшихся лидеров стартапов вам интересен идеями и опытом и почему?

— Я не могу назвать кого-то конкретно, потому что лично не удалось, к сожалению, с кем-то пообщаться. А к информации, которая находится в открытом доступе, я всегда отношусь скептически. Знаете, дьявол в мелочах.

Буквально недавно читал статью об одном из миллиардеров Кремниевой долины, который помогает и со многими стартапами работаем. Но когда я начал изучать его биографию, то понял, что свое основное состоаяни он сделал, скупая акции Твиттера до его выхода на IPO.

Мне лично такой опыт не особо инетресен, т. к. повторить его достаточно затруднительно, особенно в Росиии.

До нас вообще доходит очень мало информации. А среди знакомых у меня нет талантливых стартаперов, с которых можно было бы брать пример, совещаться — ДА это возможно. Поэтому я не могу сказать, что у меня есть какой-то кумир, но я готов и с интересом слушаю любые мнения.

Но, как говорится, не сотвори себе кумира.

  Акционеры и команда стартапа — от каких ошибок вы бы предостерегли и первых, и вторых?

— Я женат уже 10 лет, но понимаю, что независимо от того, что бы я делал в начале совместной жизни, все равно могло произойти так, что мы бы столько не прожили. На мой взгляд, предостерегать от каких-то ошибок нет смысла. У меня был как негативный опыт общения с инвесторами, так и положительный. В любом случае стартаперу не надо бояться экспериментировать. Невозможно подстраховаться. Основное — понимать, что за продукт ты делаешь, кому это надо и т. д., а решения принимать, исходя из ситуации. И надо быть готовыми к переменам.

  Растущий организм стартапа приводит к необходимости смены системы управления. Как ее менять «на ходу»?

— Это очень правильный вопрос. Наша компания с этим еще не сталкивалась, хотя был переломный момент при переходе с пяти человек на 15. Хотя при таком количестве не такая большая проблема.

Все равно можно подобрать 15 адекватных людей, а вот 100 адекватных людей собрать в одном месте уже сложнее. Поэтому у меня нет рецепта, я сам еще через это не прошел.

  Как лучше вливать в команду стартапа «свежую кровь»?

— Я не являюсь специалистом по кадровым делам. Но любому человеку, пришедшему в стартап, нужно детально описывать деятельность проекта, чтобы он понимал все элементы его функционирования.

Это позволяет человеку принять осознанное решение о переходе в стартап и далее эффективно выстраивать свою работу. Хотя у нас были люди, которые не влились.

С кем-то мы расстались хорошо, с кем-то плохо. Кадровые вопросы — это отдельная тема, и я понимаю, что с ростом компании мне придется их, скорее всего, кому-то передать.

  Инвесторы и лидер: как договариваться лучше, исходя из состоявшегося опыта в мире?

— Есть какие-то правила из учебника, которые говорят, что должны совпадать цели, нужно договариваться о дальнейших методах работы. Но эти согласования зачастую требуют очень много времени, которого нет ни у того, ни у другого. Как по мне, гораздо важнее несколько раз попробовать, чем пытаться договориться с одним инвестором, но я не стал еще долларовым миллионером… Опять же рецепта на все случаи нет.

  Uber удивил мир тем, что и в самой древней профессии можно успешно «стартапить», или для вас этот феномен как-то иначе видится?

— Для стартапов всегда есть место для развития. В любой отрасли. Любой вид деятельности человека может быть усовершенствован и оптимизирован, это может вывести какую-то компанию в мировые лидеры в данном секторе. Важно, кроме наличия идеи и желания реализовать, наличие среды, где можно все это сделать.

  Удивит ли мир ваш стартап? Как скоро?

— Наша система сейчас продается в 30 регионах России. С мировым рынком чуть сложнее, у нас более специфичный продукт, чем продукты массового потребления. Но я думаю, к концу года мы выйдем на мировой рынок с единичными продажами

  Инвесторы и банки испытывают «головную боль» в выборе тех, кто мог бы оценивать и наблюдать за стартапами?

— Я считаю, чтобы такие специалисты появились, им сначала надо пройти через этап самих стартапов. Среда должна быть более развита, чтобы кто-то, кроме занятия стартапом, захотел стать еще и экспертом в этой области. Пока рынок не настолько развит, эта проблема будет жить. Но в любом случае ни один эксперт не скажет, будет удачным стартап или нет. Это решает рынок.

  Как бы вы рекомендовали им собирать такую «команду контроля» за командой стартаперов (опыт, компетенции, доверие, знания)?

— Желательно собирать команду из тех, кто это делал, пробовал и понимает все нюансы. Нужны люди, работавшие в стартапах и понимающие специфику. В идеале нужно, чтобы в России появились стартаперы, которые стали инвесторами. А те стартаперы, которые инвесторами стать не смогут, станут хотя бы экспертами. Сейчас экспертами являются те, кто в 1990-2000 гг. делали свои бизнесы. Просто их не так много, через 10 лет будет больше.

  Какие проблемы, решенные вами, могли быть решены меньшими усилиями и меньшим временем, если бы вы, как сейчас, знали, как их решать?

— Я никогда не систематизировал эти свои знания. Это происходит само собой, в рамках принятия каких-то решений. Для меня каждый раз задачи решаются по-новому. Было такое, что мы потратили полгода, чтобы выйти на международный рынок, это ни к чему не привело. Конечно, нет гарантий, что сейчас приведет к чему-то. Но, повторив ту схему сейчас, мы получили один контакт, использование которого может покрыть все наши расходы за прошлый и за этот раз. Я считаю, не очень правильно тратить свое время на анализ того, что можно было сделать по-другому. Нельзя перевести опыт в цифры.

  Ваши советы коллегам?

— Давать советы — не очень благодарное дело. Тем более у меня не такой большой опыт…

Но если вы как стартапер захотите потратить свое на это дело жизненное время и внимание, вы вряд ли об этом пожалеете. Даже если вы не сделаете миллиардное состояние, вы увидите результат своего труда. Лучшая похвала — выход продукта на рынок, только ради этого уже стоит заниматься стартапом.

* Иван Шишалов, директор ООО «ДиСиКон», руководитель проекта «Лесной Дозор».

СПРАВКА О КОМПАНИИ

ООО «ДиСиКон» — Нижегоросдкая частная компания, занимающаяся разработкой и коммерциализацией системы видеомониторинга леса и обнаружения лесных пожаров «Лесной Дозор», уже сейчас система работает в более чем 30-ти регионах России. Компания является резидентом «Сколково», победитель различных российских и международных конкурсов по инновациям.