АУТСТАФФИНГ (Outstaffing «staff» – штат, комплектовать) – это оформление в штат компании уже работающего, проверенного персонала фирмы-заказчика. Сотрудники продолжают работать на прежних рабочих местах и выполнять прежние функции, но права и обязанности работодателя формально переходят к агентству. В России аутстаффинг появился совсем недавно, и считается, что это изобретение японского менеджмента. Поскольку в Японии в штате компании состоит не больше трети всех работающих на нее сотрудников. Так сказать, «костяк», определяющий лицо фирмы, формирующий ее облик, отвечающий за ее развитие и нормальное функционирование. Все остальные работники выведены за штат. При этом они получают нормальную зарплату, имеют весь социальный пакет, зарабатывают себе стаж и т.п.
АУТСОРСИНГ (Outsourcing «out» в переводе с английского языка – вне, «source» –источник) – за пределы компании выводится не конкретный персонал, а определенная функция. В этом случае клиент покупает услугу, а не труд конкретных работников. Обычно на аутсорсинг переводят обслуживающие, непрофильные для компании функции: обслуживание электронных коммуникаций, организацию уборки и питания, рекламную поддержку, маркетинговые исследования и т.д. Эта технология фактически лежит за пределами кадрового рынка и мало чем отличается от выполнения работы внешним подрядчиком, с той лишь разницей, что контракт заключается на долговременное обслуживание.
Различие между
видами услуг
Если фирма переводит в штат компании собственный персонал – это аутстаффинг (Outstaffing).
Если компания заключает контракт с фирмой, которая отныне несет ответственность за определенную функцию, – это аутсорсинг (Outsourcing).
Японский менеджмент изобрел инструмент
корпоративного
развития, а в России
его усовершенствовали
Сегодня многие руководители задумываются об оптимизации системы управления персоналом, поскольку, как ни банально это будет звучать, именно кадры являются основным ресурсом конкурентоспособности предприятия. Известно, что для роста кадрового потенциала существует несколько вариантов.
Внутреннее «узкое»
мышление
Первый и самый распространенный – создание отдела корпоративного развития внутри компании или возложение данной функции на отдел по персоналу. Схема такова: руководитель нанимает директора по развитию и формирует штат его отдела, состоящий как минимум из шести человек. У этого пути, безусловно, есть свои плюсы. Во-первых, ваши «внутренние» работники управляемы, поскольку держатся за свое место. Кроме того, они заинтересованы в соблюдении конфиденциальности, поскольку работают в команде, и ориентированы на достижение результата, поскольку именно от последнего зависит их заработная плата. Если, конечно, руководитель внедрил на предприятии эффективную систему оплаты труда.
Другой позитивный момент, вытекающий из первого, – максимум владения внутренней информацией для осуществления поставленных целей и возможность быстрого реагирования на возникающие вопросы. Член коллектива находится в довольно доверительных отношениях с сотрудниками, знает проблемы компании изнутри и подспудно (в ходе совещаний и личных бесед) формирует учитывающий все мелочи алгоритм успеха.
Однако у этого традиционного выбора есть и обратная сторона. Вам нужно содержать отделы, предоставлять всем их сотрудникам социальный пакет, оплачивать декретные и больничные, выслушивать их претензии и считаться с капризами. Но это не главное. Основная проблема в данном случае – эффективность. Подчас, находясь внутри компании, отдел скатывается на «тушение пожаров» и «затыкание дыр». Кроме того, нанятый вами специалист мыслит довольно «узко». Он не может посмотреть на компанию со стороны и сравнить ее с конкурентами, его взгляд затерт, что мешает продвижению вперед. Объективным недостатком данного варианта можно считать и минимальный опыт «штатника» – любой, даже самый прогрессивный директор по персоналу или развитию работал до вас в этой должности в двух, максимум в трех компаниях и зачастую не владеет необходимыми профессиональными ресурсами для реализации своих гениальных идей.
Купить
профессионализм?
Порою, разочаровываясь в работе корпоративного отдела (или отдела по персоналу), руководитель прибегает к услугам консалтинговой фирмы или аутсорсингу. В отличие от руководителя внутреннего отдела консалтинговая фирма обладает большим опытом, поскольку работает не с одной-двумя, а с 10 – 30 организациями. «Выносной отдел развития» (или отдел по персоналу) – это свежий взгляд, независимая оценка, объективное мнение и профессиональный подход. Кроме того, солидная консалтинговая фирма аккумулирует инновационные технологии и в курсе всех последних тенденций рынка. При этом ценный опыт, полученный в других компаниях, привлеченная фирма использует и у вас по принципу «пчелы», которая опыляет сразу много цветков. Еще одно ключевое преимущество: в кратчайшие сроки консалтинговое агентство предоставит вам необходимое количество специалистов желаемого профессионального уровня. Притом, если кто-то из консультантов вдруг заболел, уехал в командировку или начал халтурить, вам срочно пришлют другого, в то время как с заменой штатного сотрудника в такой ситуации всегда возникает серьезная проблема. Аутсорсинг хорош тем, что позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен. Если заказ выполнен, оставшиеся без работы сотрудники не слоняются в курилке. За качество работы специалистов также отвечает фирма-исполнитель.
И никаких социальных гарантий, капризов и претензий. Только разовые выплаты по договору… Однако и здесь есть свои проблемы. Во-первых, это вопрос конфиденциальности, на которую при работе с консалтинговыми компаниями можно рассчитывать далеко не всегда. С другой стороны, необходимая информация для максимально эффективной работы им недоступна, поскольку руководитель предприятия-заказчика по понятным причинам перестраховывается.
Во-вторых, привлеченная фирма вовлечена в производственный процесс лишь спонтанно, не знает всех тонкостей и потому порой рекомендует руководителю такие решения, которые вызывают у работников компании резкое неприятие и претензии. Лимит времени на адаптацию имеющихся технологий в конкретной организации, с одной стороны, является плюсом, но с другой – спешка порой не позволяет проникнуть в глубину вопроса и отследить результаты проделанной работы. И, наконец, услуги консалтинговых фирм весьма дорогостоящие.
Аутсорсинг
по-новому?
Но как бы сделать так, чтобы не было надобности вкладывать в неработающий персонал баснословные суммы и в то же время не переплачивать привлеченной фирме? Конфиденциальность плюс знание дел компании, профессионализм плюс отсутствие социальных гарантий… – это реальность.
Есть третий вариант, когда отдел корпоративного развития (или отдел по персоналу) выделяется в самостоятельное, в определенном смысле холдинговое подразделение – аутсорсинг. Схема такова: клиент берет на работу штат исполнителя на договорных условиях (без социального пакета, но с зарплатой). То есть сотрудники, к примеру, той же консалтинговой фирмы нанимаются к вам на работу на определенный период времени и выполняют функции отдела корпоративного развития (или отдела по персоналу).
Такое подразделение – это одновременно и корпоративный, и выносной отдел. Поэтому эта система объединяет в себе преимущества обоих: от конфиденциальности до максимума опыта и владения информацией, от эффекта «пчелы» до срочной замены сотрудника в любое время. В нем есть уникальная возможность быстрого реагирования на возникающие проблемы, получения прибыли за счет предоставления услуг на свободном рынке, формирования позитивного имиджа на рынке и значительного уменьшения затрат на обучение персонала. И если, к примеру, вы работаете со свободным (работающим с клиентами по принципу аутсорсинга) обучающим центром, то все его тренинги, школы, интервью по компетенциям и т.п. обойдутся вам на порядок дешевле, поскольку у фирмы снижается себестоимость продукта, ведь вы платите зарплату ее работникам.
Конечно, можно также платить оклад директору по развитию (директору по персоналу), при этом покупать услуги агентства, получать дорогие тренинги… и меньше эффекта, в силу уже перечисленных причин.
Кроме того, аутсорсинг значительно упрощает взаимоотношения с работниками, так как в наше время очень просто нанять, но очень сложно уволить неугодного сотрудника. При выведении за пределы компании не конкретного персонала, а определенной функции схема взаимоотношений складывается не по принципу «работодатель – работник», а по принципу «клиент – заказчик». Первые связаны массой известных обязательств, а у вторых взаимоотношения сугубо деловые. Есть результат – есть заказ, нет – извините…
Точка соприкосновения коллектива
и руководства
Пожалуй, только прибегнув к третьему пути, можно внедрить то самое развивающее управление персоналом, о котором сегодня так много говорится на различных тематических семинарах и конференциях.
Компания подобна растущему ребенку. И каждый работник и рабочая группа испытывают естественную для живого организма потребность в развитии, следовательно, личностный и профессиональный рост каждого сотрудника – это единственный способ выживания предприятия на рынке. Поэтому необходимо, чтобы желания коллектива и руководства совпадали, что должно быть выражено в четкой концепции, где прописаны цели и задачи компании.
В идеале для создания этой концепции необходим отдел корпоративного развития, который берет на себя следующие функции:
q участие в разработке кадровой политики и стратегии компании;
q методическое обеспечение и поддержка в области обучения и развития персонала;
q разработка системы и организация обучения персонала;
q исследование рынка труда. Формирование базы данных внешнего резерва;
q разработка моделей компетенций и профилей должностей;
q разработка методики и проведение оценки, аттестации сотрудников;
q формирование основ корпоративной культуры компании (поддержание корпоративной культуры, имиджевые мероприятия);
q социально-психологическое обеспечение внедряемых организационных изменений;
q адаптация персонала (создание и поддержание системы адаптации персонала);
q карьерное планирование специалистов, формирование кадрового резерва.
При этом внутренний отдел по работе с персоналом выполняет координирующие функции:
q определение потребности в персонале;
q подбор персонала;
q перемещения персонала;
q участие в карьерном планировании;
q накопление данных о работниках;
q анализ содержания труда;
q организация труда;
q нормирование труда;
q охрана труда;
q социальная защита;
q учет и контроль персонала;
q участие в работе выносного отдела по работе с персоналом (корпоративный отдел).
У консалтинговой фирмы недостаточно информации для наиболее эффективной разработки и реализации концепции развития компании. Поэтому очевидна выгода для компаний и перспективность третьего подхода к развитию компаний. С помощью аутсорсинга можно не только сэкономить, но и сформировать позитивный имидж и повысить инвестиционную привлекательность компании.
К слову, сегодня предприятия, сотрудничающие между собой, могут объединяться и использовать аутсорсинг с привлечением одной и той же фирмы. Таким образом они снизят затраты на развитие персонала еще больше, нежели они могли бы это сделать в случае индивидуального заказа, а также сумеют развиваться вместе, что выгодно для каждой компании, поскольку они – партнеры. По мнению экспертов, именно аутсорсинг сможет стать действенным механизмом укрепления экономических субъектов и, как следствие, стабилизации рынков.
Ниже приведены табл. 1, 2, 3.
Во всех трех вариантах есть свои плюсы и минусы.
Как можно видеть из приведенных вариантов, последний более привлекательный и перспективный.
