Топ должен уметь делать все от и до

Автор: Нармина Борисова

Нармина Борисова, Директор по корпоративному развитию «ALCONDevelopment»

Сфера деятельности ГК ALCON охватывает весь спектр услуг в области девелопмента объектов недвижимости, редевелопмента промышленных территорий, инвестирования в строительство и управления коммерческой недвижимостью.

Сфера деятельности:

  • инженерно-техническое обслуживание зданий и прилегающих территорий;

  • инфраструктурный менеджмент;

  • координация и планирование работы с арендаторами;

  • решение практических вопросов с городскими и федеральными органами власти


В состав группы компаний входят: ALCON Development и УК ALCON Management.

УП: Откуда берутся дети? В капусте находят! В какой же КАПУСТЕ находят успешных топов?

- Они могут браться откуда угодно, но что-то общее отметить можно. Во-первых, возраст. Как правило, это люди за 35. Чаще всего с московским и/или зарубежным образованием, которые приехали в Москву, отучились, остались здесь и, благодаря личным качествам, воле, целеустремленности и т. д. смогли пробиться в верхний эшелон бизнеса.

Объединяют их, безусловно, человеческие качества. Потому что образование совершенно разное, и какой-то тенденции особенной я не могу проследить. Кто-то более успешен, кто-то менее успешен, но это все люди, умеющие рисковать, это люди трудолюбивые, с предпринимательской жилкой. То есть это больше личностные характеристики. Образование редко гуманитарное. Как правило, это люди все-таки с математическим складом ума. И, скорее всего, это помогает им в построении бизнеса, умении просчитывать модели, вероятность наступления событий. Ну и, конечно, они все достаточно жесткие в силу уже выработанных черт характера.

УП: Насколько пестрая картина среди топ-менеджеров и первых лиц в компаниях в плане происхождения?

- В принципе, достаточно пестрая. Может быть, среди тех, кто приехал и вынужден был как-то пробиваться в жизни без поддержки родственников, это тоже вырабатывает волю к победе, настойчивость в достижении целей. И это те качества, которые помогают занять эти позиции. Как правило, такие качества демонстрируют больше иногородние. А у москвичей зачастую меньше мотивации к настойчивости, меньше воли к победе. И даже если она присутствует, то они все-таки уверены, что за спиной есть тыл, им есть куда отступать. И они понимают, что они могут выйти на работу, могут и не выйти на работу. Они могут себе позволить больше расслабленности в любом случае, на любой позиции. Это уже впитано с молоком матери.

- Как влияет происхождение топа на его повседневное поведение в бизнесе?

- Я не могу сказать, что здесь я вижу корреляцию. Больше личностные качества влияют на поведение в бизнесе. Допустим, возьмем такой профиль: женщина, москвичка, но она, благодаря своим личностным качествам, дошла до какого-то верхнего уровня власти, это все равно подразумевает определенный характер. И здесь дело не в происхождении, здесь дело именно в этих личностных качествах. Казалось бы, должна быть логика — происхождение диктует личностные качества, личностные качества диктуют поведение в бизнесе. Но в моей практике эта теоретически обоснованная логическая цепочка не выстраивается.

- Что вы скажете об образовании?

- Образование, безусловно, влияет. Люди с юридическим образованием или финансовым очень осторожные, в большинстве своем не склонные к риску. Генеральный директор — юрист, скорее всего, уже потом стал юристом, когда понял, что не хватает юридического образования.

Базовое высшее профессиональное образование — очень выгодный фундамент, но важно, чтобы он был дополнен управленческим образованием, и не формально купленным дипломом, а именно, чтобы человек выкроил время на второе высшее управленческое образование.

Возможно, и обратное — управленческое образование дополнено каким-либо специфически профессиональным, но это более редкий случай в моей практике.

- Как на будущего топа влияет среда роста и развития?

- Я думаю, что тут прямая корреляция. И это не только у топов, это у любого человека. Потому что то, среди чего мы вырастаем, то, что в нас вложено с детства, накладывает отпечаток и закладывает черты характера, которые ведут к успеху — это на всю жизнь. Говорить о том, что человек из благополучной семьи обязательно достигнет мега-успехов, а из необеспеченной семьи ничего в жизни не добьется — это не так. Я видела людей, которые в очень скромных семьях выросли, среднего класса, но при этом выстрелили очень высоко, а бывают и с отличным образованием, но не хватающие звезд с неба. Качества, заложенные в семье, условия, в которых формировалась личность, это самый важный фактор, затем идут наследственность и только потом образование.

- Сильно ли влияет на компетенции будущего топа компания, в которой он растет?

- Да, конечно. Компания может предоставить возможности для развития, может и не предоставить. Какая логика управления в этой компании? Если власть исключительно в одних руках, и все решения принимаются единолично, у любого человека рано или поздно атрофируется способность принимать решения, и лидерские качества постепенно глохнут, и появляется ощущение, что от тебя ничего не зависит, все равно будет так, как скажут. Поэтому компания, в которой людям дают возможность расти и развиваться и умеют делегировать полномочия, возлагая ответственность за принятые решения, это очень ценный актив как для специалиста, так и для будущего руководителя. Все-таки никто не начинает сразу с поста руководителя, всегда есть шанс из специалиста вырастить достойный руководящий состав.

- Отрицательный опыт для будущего топа — тоже опыт? Как здесь не получить «травмированного» топа?

- Если человек обладает достаточно высоким уровнем интеллектуального развития, если он стремится стать топом, он наверняка отдает себе отчет в том, что это был неудачный опыт. Большинство успешных руководителей — и топов, и директоров — имеют своих психологов и знают, как им перезагружаться. Потому что в одиночку справиться с каким-то травматичным опытом — это очень непродуктивно. Либо уйдет очень много времени на его преодоление, либо последствия могут аукнуться. Потому что, когда человек находится внутри ситуации, он не анализирует — это эмоции, это переживания. И не зря любой психолог имеет психолога для себя, потому что сам, находясь в ситуации, человек не в состоянии принять правильное решение. Да, какое-то решение он примет, как-то он выкрутится. Но не значит, что это решение было наилучшим в данной ситуации. Поэтому у большинства людей, которые идут по карьерной лестнице, которые справляются с трудными делами — у них всегда есть кто-то, кто им помогает идти по этому трудному пути.

- Ограниченные ресурсы и неограниченные, но с задачей «долететь» — как определить компетенции топа в этом ключе?

- Это зависит большей частью от структуры личности собственника. Кто-то принимает решения интуитивно, эмоционально и знает, что его интуиция не подводит, ему не нужны никакие тесты, ему не нужны никакие исследования личности, опросники и так далее. Собственники и генеральные директора — это, как правило, зрелые люди. И у них есть некая своя статистика, которая говорит им: «Я принимаю решение интуитивно, по каким-то одним мне видимым маркерам, на уровне шестого чувства. Вероятность ошибки вообще стремится к нулю. Как только углубляюсь в опросники, исследования, тесты вероятность ошибки возрастает многократно». У кого-то наоборот — мы же люди разные, у кого-то интуитивная часть менее развита, и меньше вероятность ошибки именно когда человек всесторонне тестирует, анализирует, просит заполнить опросники. Вплоть до детекторов лжи и так далее. Я знаю, что во-многих известных строительных компаниях, которые разорились, еще не так давно был многоуровневый процесс проверки топов. И тестирование, опросники и детекторы лжи и т. д. Но эти компании от полного исчезновения с рынка не спасли эти многогранные исследования компетентности топов. Есть компании, где руководители принимают решения интуитивно, и они благополучно процветают. Все зависит от того, кто подбирает этого человека, от того, насколько этот человек способен принимать решения и брать на себя ответственность, а не перекладывать ее на опросники, тесты, детекторы лжи и т. п.

- Скажи мне, кто твои друзья, и я скажу, кто ты? Стоит ли обращать внимание на это при подборе топа?

- Нужно обязательно обращать внимание на то, чем увлекается человек, чем он занимается. В структуре собеседования подавляющее большинство вопросов, наверное, 70% — это вопросы профессионального характера, это где-то завуалированные вопросы, где-то прямые в лоб. А 30% (и это немало) — это именно разговор о том, что находится за пределами работы. Потому что, с моей точки зрения, это очень важно. Важно, кто вы, Мистер Х, а не только профессиональные компетенции. Это, как две половинки яблока, — можно подобрать прекрасного профессионала, но не вписывающегося в команду. Я знаю компании, где полгода-год, 3-4 года максимум работают люди и уходят. Если учесть, что максимальная отдача человека начинается через 5 лет работы, то получается, что эти компании очень много затрачивают на подбор, но не получают должного выхлопа.

- Кого развивать, а кого — бесполезно?

- Вы знаете, если человек не хочет развиваться и бесполезно его развивать, то лучше не принимать его на работу.

- Обычно замов ставят «порулить» госструктурой при внезапном уходе босса. А в частном бизнесе?

- В частном бизнесе, я бы сказала, все не совсем так. Если у собственника есть осознанное решение поставить порулить, не просто показать человеку, что он идиот («Вот ты порулил, и я тебе сейчас расскажу, почему ты не прав»), а вот именно сделать так, чтобы топ почувствовал себя в роли директора — это другое дело. И если это действительно для того, чтобы приобрелся опыт и какие-то корректировки в поведении, в подборе, в общении, в проектах, то тогда это очень важно, это очень хорошо и правильно. Если поставили порулить, чтобы потом раскритиковать и осудить все принятые решения и поставить человека в унизительное положение, как это тоже бывало в частном бизнесе, и, не будем показывать пальцем, все знают эти компании — это просто дурацкое развлечение. Ведь однозначных решений нет, это всегда выбор альтернатив и поиск баланса. В любом решении есть плюсы и минусы, поэтому в любом решении можно увидеть и выпятить только минусы.

- Бывает, что топ становится таковым, проскакивая все мыслимые и немыслимые этапы роста, и неплохо вписывается в роль?

- Я не могу сказать, что я полностью согласна с этим. Я видела людей, которые высидели свои должности, вЫходили, еще какими-то путями добились. И что самое смешное — я этих людей вижу, они существуют в своей должности и благополучно ее пересиживают. Но для меня это неэффективно, я не могу сказать, что они справились с этой должностью. Ту стратегию, которая привела их к должности, они ее продолжают по инерции использовать в этом кресле. Извините, если человек 15 лет выхаживал должность, его продвигали благодаря манипуляциям, за отсутствие ошибок (а это всегда следствие ничегонеделания), за то, что он умеет играть в подковерные игры, то он на 16-м году, когда стал руководителем, не изменит своего поведения, он точно так же будет себя вести. И от того, что он стал называться словом «директор», он не перестанет вилять, крутиться, он просто проживает эту свою должность. Он с ней не справился, это просто вывеска, табличка, а человек табличке не соответствует. Поэтому если человек действительно прошел огонь, воду и медные трубы и дожил в хорошем смысле этого слова, то это правда были проекты, это были взлеты, падения, ошибки, успехи, провалы.

- Какие важные и необходимые этапы роста лидера вы бы назвали, и почему без них ну никак?

- Я бы сказала, что это не этапы, а проекты, которые ты прожил. Иногда они удачные, иногда неудачные. Это умение проанализировать опыт и вынести лучшее. Я не могу сказать, что это какие-то временнЫе этапы, есть люди с активной жизненной позицией, с большим уровнем энергии, которые успевают за 10 лет сделать множество проектов. Есть люди, у которых просто жизненный ритм иной, и они по-другому вообще живут. На любом этапе жизни умение проанализировать, сделать выводы и положить эти выводы в основу своей дальнейшей стратегии и тактики поведения — вот что важно. Это возможно, когда тебе дают что-то реализовать, ты рискнул, ты реально сделал это руками. Обернулся, посмотрел: «А что я, собственно, сделал?» Проанализировал и пошел дальше. Вот это можно назвать этапом. Это умение использовать свой жизненный опыт для дальнейшего движения. Можно же жить ровно, без всяких рисков и проектов, без взлетов и падений, выполняя определенный круг обязанностей, тускло, но стабильно.

- Какой опыт обязательно нужен топу «в полях»?

- Во-первых, умение делать проект от начала до конца. Начал, продолжил, закончил, посмотрел, как это работает. Вот этот опыт нужен! А не кусочный. Я не приветствую, когда люди приходят ненадолго. Они же захватывают всего лишь кусок какого-либо процесса. Во-вторых, есть куча людей, которые говорят: «О, мы сейчас пойдем и переделаем все наоборот, — и это преподносится как лучший опыт, как некая свежая струя. — Вы неправильно ходите, надо ходить не лицом вперед, а вперед спиной. И вот сейчас я начну спиной вперед ходить и будет счастье». Так не будет, потому что для того, чтобы понимать, почему так, нужно проект продумать, начать, реализовать, завершить и потом проанализировать. Поэтому для топа важна именно завершенность действия. Я категорически не приветствую недоделанность. Любой проект, процесс, действие, функция, идея должны быть реализованы, и завершены, и воплощены в жизнь. Тогда этот опыт очень важен.

- Кого и почему невозможно вырастить до топа?

- Людей, которые не хотят стать топами. Во-первых, если человек не хочет, он не будет топом никогда, хоть ты пляши вокруг него. Во-вторых, одного желания недостаточно — человек может что угодно говорить и декларировать все что угодно, но если его слова не подкреплены реальным действием — ничего не будет. Очень часто я вижу, особенно, к сожалению, в нынешнем поколении, что они говорят не то, что хотят, а то, что одобряемо обществом: «Я хочу сделать карьеру». — «Ну вот тебе проект, делай». Они не берут этот проект. На самом деле они хотят, чтобы их оставили в покое, чтобы более свободно и праздно проводить свою жизнь. Я сейчас не стригу всех под одну гребенку, я говорю про какие-то тенденции. Я помню себя, когда я училась. Боже мой, да мы из этого преподавателя вытряхивали все его знания, и на перемене, и брали дополнительные занятия. То есть выжимали как могли. Я сейчас вижу студентов в вузах, которые на практику к нам приходят. Они берут то, что им дают, но не больше. Они не готовы бороться, трясти. Я помню наше поколение — мы ловили шанс: «Если я сейчас в этой ситуации подсуечусь, то у меня получится проект». А тут же надо придумать проект, принести, предложить, и, возможно, они его возьмут, но не факт. Желания схватить я не вижу. Желание, помноженное на действие — это как раз то, что дает возможность стать топом, топ именно хватает ситуацию. Это цепкость, хваткость, мобильность, умение увидеть шанс, это стечение обстоятельств. И это желание пробиться, желание использовать все для того, чтобы сделать карьеру. А если у человека этого желания нет, и он просто говорит: «Я хочу сделать карьеру». — «Ну делай». Он говорит: «Не сейчас, вот съезжу в отпуск, Facebook досмотрю, а потом сразу пойду делать карьеру». Если нет желания, хоть 10 проектов отдай, все равно люди решали идти где спокойнее, где не надо перенапрягаться. Можно какие угодно создавать условия, хоть самые привлекательные и красивые. Бесполезно! Человек должен реально захотеть, он должен взять это свое желание и подкрепить его действиями и пробиться. Вот тогда это будет топ. А без желания и без подкрепляющего желание действия ничего не получится.

- Как эйчары ищут кандидатов на сложные позиции?

- По-разному. И через кадровые агентства, и в прямом поиске через сайты, и по рекомендациям. А ничего не изменилось. Если это действительно сложные позиции, нужно использовать весь арсенал средств.

- За одного битого двух небитых дают. А реально в бизнесе?

- Трудный выбор. Если стоит задача оптимизации затрат, наверное, так. Я не могу однозначно ответить на этот вопрос. Смотря какие стоят задачи, цели и сроки — все зависит от ситуации.

Бывает ли, что именно определенный опыт мешает топу? Какой и когда?

- Опыт может мешать, если человек приобрел этот опыт и ничего с ним не сделал. Он его просто положил, не обдумал его, не проанализировал ошибки. Тогда он будет поступать стереотипно — негативный опыт будет диктовать стратегию поведения, направленную на избегание, положительный — на тиражирование. Опыт — анализ — корректировка. Если этой логической цепочки не получилось почему-то, а был только опыт, то это может дать значительный тормозящий эффект. Потому что где-то будут шаблоны решений, где-то будут предубеждения, где-то, наоборот, может быть неоправданная доверчивость. Всегда, с моей точки зрения, эта триада «опыт — анализ — корректировка» неразделима.

- Как-то англичане пытались раскрыть секрет «Энигмы» (шифровальной машинки германцев), и для этого они собрали команду из лингвистов, математиков, историков, генетиков, картежников, мошенников… Зачем?

- Потому что это разные углы зрения, разные взгляды. Начиная от эффекта дурака, который ничего не понимает в этом, но может совершенно случайно выдать какую-то мысль, которая натолкнет на открытие. Это люди совершенно разные, у них разный подход к решению задачи. И это многообразие вариантов, оно, скорее всего, для постановщика задачи, для заказчика этого проекта очень правильно. Он взял людей с разным опытом, с разным подходом, но которые обладают таким логически-математическим складом ума. Те же картежники-аферисты-мошенники, они же обладают очень структурированно-логическим складом ума. И это психологи, это люди, умеющие выстраивать модели поведения, модели действий. Это в определенной степени все-таки математический склад ума. Подход разный, углы зрения разные. И заказчик проекта увеличил себе вероятность того, что загадка будет разгадана, а не уперся строго в специалистов-шифровальщиков. Потому что это все равно будет очень узко. А ему хотелось использовать, видимо, все шансы.

- Конфликты в жизни топа — какой опыт ему нужен?

- Ему нужен опыт извлечения урока из этого конфликта для того, чтобы в дальнейшем выработать как можно более эффективную и продуктивную стратегию поведения.

- Какие мгновения роста в профессии и в бизнесе сейчас может проходить новое поколение специалистов, которые не имели мы?

- Они зачастую не начинают с самой первой ступеньки. У них первый шаг может быть гораздо более высоким. Для нас ступени были мельче. А для них ступени выше, и во времени они быстрее их проходят — это, во-первых. Во-вторых, зарубежный опыт — мы его получали в гораздо более зрелом возрасте, чем получает сегодняшнее поколение. И это тоже серьезное отличие. У нас доступ к зарубежным контактам имела либо какая-то партийная элита, либо это было связано с работой каких-то узких специалистов. Но я не могу сказать, что каждый второй молодой специалист имел в начале своей карьеры опыт общения с зарубежными коллегами. Нет! Сегодня у каждого второго есть такая возможность, есть такие моменты, когда он контактирует, общается, встречается, начиная с секретаря на ресепшн и продолжая уже специалистами более высокого уровня. Это два момента, с моей точки зрения, кардинально отличающихся: высокий шаг и зарубежный опыт.

- Может ли определенный опыт быть тормозом или даже недостатком топа?

- Да, конечно. Если он не проанализировал, не сделал выводов, то опыт, скорее всего, будет тормозом.

- Какие этапы в вашем развитии вы запомнили более всего и почему?

- Во-первых, это был один из первых опытов предпринимательства в 90-м году, у нас только начинались финансовые пирамиды, мы не знали, что это такое. Я поучаствовала в этой финансовой пирамиде, на каком-то этапе удачно какое-то количество времени. Потом, естественно, неудачно, потому что все в жизни заканчивается. Это прививка на всю жизнь, я не участвую в финансовых пирамидах и махинациях. Во-вторых, мне очень запомнился опыт смены сфер деятельности. Я вначале получала медицинское образование, достигла определенных успехов, потом сменила сферу деятельности на торговую, затем на преподавание, потом на строительство. Это очень яркие вехи, потому что у меня опыт в четырех областях, и он, конечно, разный. В третьих, может быть, один из самых ярких моментов — это когда в 2012 году у меня был очень широкий круг общения, широкий круг профессиональных контактов, достаточный уровень публичности, интересные проекты, и вдруг встал выбор между семьей и работой — я выбрала семью. Это был уход в тень с публичного поля деятельности. Я об этом совершенно не жалею, я считаю, что правильный выбор сделала. Если бы мне пришлось пережить это еще раз, я бы сделала так же.

- Без каких этапов невозможен успешный топ?

- Без битья, набивания шишек, без неудачных проектов невозможно быть удачным. Если не было выборов серьезных «или-или», если не было рисков, если не было ответственности за то, что ты поступил неправильно, то без этого невозможно стать успешным. Все это надо прожить на своей шкуре. Риск, последствия, ответственность, еще раз новый проект. И когда этот опыт нарабатывается, тогда приходит успех. Главное не останавливаться, не пугаться и не терять мотивацию и волю к победе, а продолжать следовать своим путем как бы не пытались с него вышибить. Без этого невозможно. Советы коллегам: не обращать внимания на меняющуюся действительность, прислушиваться к своей интуиции и поступать так, как вы считаете нужным, а не так, как от вас ожидает общество, родители, коллеги, даже иногда и семья. Поступайте так, как считаете нужным. Имейте волю к противостоянию. Следуйте своим принципам.

Беседовала Екатерина Кахраман