КОЛУМБ и рекрутмент В одном американском фильме в редакции региональной газеты появился журналист из Нью-Йорка и буквально взорвал город публикациями и стилем распространения газеты.
- Соблюдение стандартов в работе филиала — это головная боль для всех или только для тех, кто не умеет это делать?
- Конечно, это головная боль, когда в компанию входит много филиалов. Заставить людей соблюдать стандарты вообще невозможно — можно только убедить. Конечно, ты можешь увольнять людей. Есть какие-то базовые вещи, которые мы уже давно прошли. Наше дело — это доставка, которую следует осуществлять качественно и в срок. Но есть огромное количество стандартов, которые постоянно пополняются и обновляются. И нам нужно успевать реагировать на все изменения — для этого надо убеждать людей, правильно и своевременно доносить до них нужную информацию, обучать, контролировать выполнение.
- 25-тысячники — помните коллективизацию? Чем реально они помогли восстановить сельское хозяйство после уничтожения кулачества, кормившего страну, а чем даже навредить?
- На мой взгляд, отправлять спортсменов, рабочих и партработников в деревни, чтобы поднять сельское хозяйство — это полностью утопическая идея.
- Какие типичные ошибки совершают неопытные акционеры, бросая клич «В РЕГИОНЫ!»?
- На начальном пути в компании мало что прописано. И часто начинающие компании без четко прописанных регламентов, стандартов бросают такой клич по завоеванию регионов, а потом быстро наступает разочарование. Когда ты понимаешь, что люди, которых ты набрал, не хотят идти за тобой, когда ни один твой стандарт не выполняется, ты начинаешь думать, что персонал в регионах плохой. На самом деле — ничего подобного. Просто изначально была неправильно построена система подбора и мотивации персонала. Не описаны бизнес-процессы, не выявлены ключевые показатели эффективности. В системе должны быть прописаны все моменты: какие люди тебе нужны, как ты их подбираешь, как удерживаешь, как развиваешь, как они будут соответствовать твоим ценностям, какого результата мы хотим добиться, как и за что им будем платить. Как правило, на старте этого нет. И потом выясняется, что у тебя руководитель пьет, а ты об этом не знаешь, он не выдает зарплаты, сотрудники идут в трудовую комиссию. Они озлоблены и считают, что самые злые люди находятся в управляющей компании. И когда в филиал приходит новый человек, а на него все кидаются, как собаки, это значит, что предыдущий руководитель «хорошо поработал». Раньше, когда я начинал, система подбора персонала работала примерно на 30%. Сейчас эта система работает на 99%.
- Насколько непросто управлять людьми в филиалах, и в чем это «непросто»?
- Основная сложность заключается в создании команды. Если люди вовлечены в бизнес, разделяют с тобой ценности компании, то сложностей с ними никаких не будет. У меня сейчас с моими директорами сложностей не возникает: я их давно знаю, они почти все отработали в компании больше пяти лет, мы понимаем друг друга с полуслова. Я могу с ними общаться раз в два месяца, в них уверен и точно знаю, что они свою работу выполняют качественно и от души — просто по-другому не могут. Но если нет верной команды, ты должен все время стоять с палкой над ними и смотреть, во сколько они приходят, уходят, что делают. Везде присутствуют стандартные вещи: организация, планирование, мотивация, контроль. Ты можешь из кожи вон лезть, постоянно следить за всем, но если твои управленцы не разделяют интересов и ценностей компании, если они не вовлечены в бизнес, то это бесполезно. Конечно, на входе ты все не поймешь про кандидата, но если у тебя есть цель найти правильного человека и понятные критерии, то ты будешь его искать, поэтому отбор должен быть длительным и тщательным. Потом этого человека нужно правильно адаптировать, чтобы он не сбежал на испытательном сроке. Затем его надо развивать, удерживать. Это не быстрый процесс.
- На практике в компании «Русьимпорт» были проблемы с подчинением финансовых директоров? Кому — финансовому директору в головном офисе или своему СЕО? Как этот вопрос лучше прописывать «на берегу»?
- У нас нет финансового директора. Он у меня был лет 7 назад. Но как только я его уволил, наши финансовые дела стали улучшаться на глазах. Я, можно сказать, боюсь финдиректоров. Потому что щеки дуть они умеют, а принести какую-то ценность в компанию далеко не всем по силам. В компании существует матричное управление, то есть любой сотрудник в филиале, в том числе и финансист, имеет двойное подчинение: он подчиняется непосредственно своему директору на территории и своему функциональному руководителю в управляющей компании.
- СЕО компании «СЕЛА» в интервью УП 17 говорит, что это вообще не проблема — перекрестное подчинение. Но что-то не верится. А вам?
- Для меня это не проблема. Когда сотрудник имеет двойное подчинение, то он может сказать одному, что выполняет задачи того директора. А другому — что выполняет задачи другого. Но если ты создал такую атмосферу, в которой люди понимают результат, которого от них ждут, вознаграждение, которое им заплатят, цели, которые перед ними стоят, и понимают руководителя, то сотрудники не будут заниматься подобным шантажом и манипуляциями.
- Численность персонала в филиале — как бороться с известным законом Паркинсона?
- Для этого существуют ключевые показатели эффективности сотрудников — всем известные KPI. На каждую должность должны быть ключевые показатели эффективности. Каждый сотрудник должен их достигать, а для этого они должны быть прозрачными, понятными и труднодостижимыми. Если сотрудник изо дня в день, из месяца в месяц выполняет свой KPI, то значит что-то не то с KPI. Они должны быть трудновыполнимыми, а раз они такие, то их нельзя выполнять всегда. KPI должен постоянно подкручиваться. Если сотрудник достиг своих показателей, значит он достиг планки — и ты ему эту планку еще поднимаешь. И так постоянно, из раза в раз.
Плюс ко всему нужно постоянно соревновать людей, чтоб выявить более эффективных. Это работает. Есть система оценки, которую составил Джек Уэлч. Суть ее в том, чтобы разделить сотрудников на три группы: А — звезды, В — середнячки, С — аутсайдеры. Группу С по итогам года всегда увольняют. Такая оценка действует и среди директоров филиалов. И каждый год 10% управленцев надо отсеивать. А группа А — это 20% директоров, которые получают различные бонусы, «пряники», премии, поездки, обучение и т. д.
- Дивизион или «осколок империи» — как этот вопрос лучше решать с филиалом?
- Я за максимальную децентрализацию. Я за то, чтобы директора на местах были не пешками, а реальными директорами — всегда были рядом с клиентами. От региональных директоров зависит, какие люди работают рядом. Это должны быть сильные, независимые подразделения, но правила игры прописывает империя. Также у нас есть централизованные функции, которых нет в филиалах. Вся бухгалтерия ведется из управляющей компании. Задача филиала — это работа с клиентом, логистика, подбор персонала. Я за то, чтобы филиал был по максимуму самостоятельным, чтобы он не играл по правилам компании.
- Как отличается подбор СЕО в таких случаях? Ведь, кажется, нужны совсем разные типажи топов?
- Если это осколок империи, то топ вообще не нужен — можно во главе филиала уборщицу поставить, и она будет выполнять приказания из головного офиса. То есть когда из управляющей компании поступают четкие указания, что и как делать, тогда никакой топ не нужен. Но я против такого управления. Считаю, что у руля всегда должен стоять грамотный, профессиональный управленец.
- Как корпоративную культуру компании соблюдать в тех филиалах, где окружающее пространство ну совсем иное — специфическое, скажем так?
- Нельзя в филиале полностью копировать корпоративную культуру из головного офиса. Ты можешь продвигать ценности. Но приказать региональному директору быть какой-то определенной личностью невозможно. Он сам себе строит «свой дом», сам устанавливает корпоративную культуру: в Москве она одна, в Петербурге другая, а в Екатеринбурге третья. Мне очень важно, чтобы руководитель разделял ценности, которые есть в компании.
- Как можно понять, что пора менять команду или капитана?
- Я команду вообще не меняю в регионах и не хочу этого делать. Для меня только капитан есть. Команду делает капитан. Я это делать не смогу. Как только я понимаю, что филиал тормозит в развитии, или руководитель не соответствует ценностям, то есть говорит одно, а делает другое, или он попал в группу С, либо я вижу какие-либо другие негативные критерии, я просто меняю капитана. Новый капитан делает команду. И, как правило, это получается лучше, чем у предыдущего.
- Что обычно скрывают филиалы от центра (скелеты в шкафу)? А центр от филиалов?
- Это заведомо нездоровая ситуация, когда кто-то что-то скрывает. Все, что касается персональной информации, нужно скрывать. Но филиалы могут посмотреть информацию друг о друге. Например, уровень продаж. Филиалы могут скрывать свой результат, ошибки, непрозрачные показатели. И тогда уже сложно понять, на каком этапе была совершена ошибка. Недобросовестные руководители не пытаются помочь выявлению причины, а стараются ее скрыть.
- Какие этапы в своем движении проходит новый филиал после старта?
- Первый этап — это аудит. Когда в регион приходит новый руководитель, он должен провести там какое-то время, чтобы понять, в каком состоянии находится все хозяйство. Например, я назначил директора в Алма-Аты месяц назад. Весь этот месяц ушел на понимание ситуации. Он должен переговорить со всеми персоналом, чтобы понять, кто эти люди, понимают ли они цели, куда движется подразделение. Он должен встретиться с клиентами, познакомиться с ними, сказать: «Здравствуйте, я здесь для того, чтобы помогать вам, чтобы улучшить работу нашего предприятия. Скажите, пожалуйста, что нужно нам сделать, чтобы наше сотрудничество было более продуктивным?» И таким образом он услышит от клиентов массу положительных и негативных отзывов, на основе которых он должен построить свою работу. Через месяц рождается план действий: что нужно сделать, каких людей набрать, не нужно ли поменять территориально офис и т. д. В управляющей компании мы понимаем, что нужно менять в таких случаях, но это все примерно. Пишется план, ставятся цели. Раз в месяц сверяемся, достигаем мы их или нет. И все по кругу — анализ, мотивация, контроль. Смотрим что и как.
- В одном крупном банке штат эйчаров в филиалах был зашкаливающий, и немало сил и средств тратилось на развитие сотрудников, обучение, мотивацию, но текучка мидл-персонала была запредельной. Правда, там были средние зарплаты и высокие требования к людям. Но другие банки даже с такими же зарплатами спокойно выстроили свои сети и оттеснили этот крупный банк. Понимаю, что сложно судить о том, чего не видел сам, но все-таки выскажите ваши предположения о причинах такой ситуации.
- Причин может быть миллион. HR влияет на текучку, но HR не может быть ее причиной. Почему же люди «текут»? Не вдаваясь в детали, могут быть следующие причины: например, зарплата не соответствует ожиданиям. Нужно проверить, почему она не соответствует. Или же, может быть, начальник самодур. Либо выясняется, что у сотрудника в компании недостижимые ключевые показатели. А возможно, руководство сознательно делает их недостижимыми, потому что «политика партии» такая. Не исключено, что это происходит неосознанно, а это тоже неправильно. Или у людей нет цели. Атмосфера в коллективе может быть такая, что в ней невозможно существовать. Почему? Надо выяснять. Причин текучки персонала может быть множество.
- Директором МТС однажды стал директор филиала из Самары. И таких примеров немало — по каким критериям вы бы советовали отсматривать перспективных СЕО в филиалах?
- У нас генеральный один — это я. В филиалах — исполнительные директора. Я не знаю таких примеров, чтобы директор филиала стал генеральным директором всей компании. Но это не исключено. Важна его результативность и масштаб возглавляемого им бизнеса. Но если его филиал производит/продает на три копейки и человек не привык мыслить масштабно, то ему не стать генеральным директором. Он должен знать от и до весь процесс: что такое большие офисы, большие склады, сотни и тысячи людей в подчинении, как все организовать, как руководить. То есть важна его результативность на прошлом месте. Он должен показывать лучшие результаты в компании. Он должен быть лидером, уметь стратегически мыслить и, главное, уметь достигать цели.
Справка о компании. Компания СДЭК осуществляет все виды экспресс-доставки. В состав компании входит 300 представительств. Они работают в Москве, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге, Республике Казахстан, Республике Беларусь, в Пекине, Шанхае, Шеньчжене, Гуанчжоу и др. Штат сотрудников насчитывает более 2000 человек. Сайт — www.cdek.ru
Оператор экспресс-доставки СДЭК вошел в рейтинг 25 самых выгодных франшиз в России по версии русской редакции американского журнала Forbes.
Светлана Федюкова