- Светлана, насколько важно для головной компании при создании филиалов растить для отправки в регионы своих специалистов?
- Любая компания вправе решать, что для нее лучше на текущий момент. Важно понимать, в какой стадии находится бизнес. Идет определенная оценка потребностей, целесообразности и важности поиска людей именно внутри компании, исходя из этого принимается решение. Важно соблюсти обязательный баланс между специалистами, которых растишь на местах и которых отправляешь в регионы. Причина в том, что если на региональные предприятия отправляются только приглашенные специалисты — экспаты, то это в какой-то степени демотивирует местных: им кажется, что им не доверяют, что в них не видят перспектив и потенциала. Таким образом, они занижают свою самооценку и теряют стимул и инициативность. К этому вопросу нужно относиться очень аккуратно, чтобы нести культуру за счет тех людей, которых компания направляет из головного офиса в регионы. Однако баланс между приглашенными и региональными сотрудниками обязателен.
- Можно ли сегодня найти достойных в регионах?
- Все зависит от региона, потому что в каждом регионе есть определенное учебное заведение, свои развитые бизнесы. И не всегда бизнес, построенный в этом регионе, совпадает с той учебной базой, которая могла бы его поддержать. Так что найти в регионах достойных сотрудников не всегда просто. Но в любом случае в российских регионах всегда были достойные кадры.
- Соблюдение стандартов в работе филиала — это головная боль для всех или только для тех, кто не умеет этого делать?
- Это не то чтобы головная боль… Что такое стандарт? Стандарт в понимании многих людей — это определенное ограничение, связывание рук, какие-то рамки и запреты. Я считаю, что стандарт — это упорядоченность, слаженность, когда все красиво и хорошо. Когда в компании налажен порядок, система, есть понимание важности соблюдения правил, то это всегда дает хороший эффект. Соблюдение стандартов становится головной болью для тех, кто недопонимает их важности или не хочет пока обременять себя ограничениями. Чтобы стандарты прижились и стали хорошим инструментом, очень важно донести их значимость до персонала — найти правильные слова, чтобы человек понял, что даст ему соблюдение стандартов.
- 25-тысячники — помните коллективизацию? Чем реально они помогли восстановить сельское хозяйство после уничтожения кулачества, кормившего страну, а чем даже навредить?
- В 30-годы, когда партия бросила такой клич для подъема коллективизации в колхозах, в итоге было собрано 25 тысяч энтузиастов, для которых были организованы короткие курсы. В этом процессе участвовали профи и обычные люди, желающие помочь сельскому хозяйству. Это были и руководители партии и комсомола, и простые рабочие. Этот момент дает двоякое отношение к этому процессу. Историю всегда критиковать легче, чем вершить. Мое мнение, что этот процесс двойственный. И от него получился двойственный эффект, потому что обучить такому сложному делу, как управлять развитием сельского хозяйства, быстро невозможно. Для этого нужно нарабатывать знания и умения годами. Если мы говорим о том, чтобы видеть на местах людей, которые имеют светящиеся глаза, азарт, настроение, желание настроить других на работу, то это был правильный шаг. Потому что в то время были необходимы люди на местах, которое смогли бы сплотить других, подвигнуть их на большие изменения.
Но, уничтожив кулачество, мы во многом уничтожили экспертизу — тех, кто занимался сельским хозяйством десятками лет. И это нужно было как-то компенсировать за счет горящих глаз, вдохновения, веры в себя. Возможно, это было единственно правильное решение на тот момент. С точки зрения реализации этого решения не до конца были продуманы инструменты реализации. И качество курсов было не на высоком уровне для того, чтобы получить серьезных агротехников и специалистов сельского хозяйства за столь короткий срок. В то время трактовалось, что нам нужно удержать народ, не дать ему разувериться в силе нашего социализма. Ставка делалась в первую очередь на мотивацию и организацию людей.
- Какие типичные ошибки совершают неопытные акционеры, бросая клич — «В РЕГИОНЫ!»?
- Что стоит под кличем «идем в регионы»? Я поняла этот вопрос следующим образом: есть головной офис со специалистами, и руководство принимает решение отправить определенное количество людей из головного офиса, чтобы поднять региональное представительство. Какие могут быть ошибки? Например, акционер понимает, что регион недостаточно эффективен, соответственно, бросаются усилия на то, чтобы укрепить и поднять там завод. И тогда начинаются активные работы с персоналом.
Здесь есть вероятность ошибки. В регион присылают либо внешних людей-специалистов и менеджеров из головного офиса или экспатов, либо начинают быстрый поиск сотрудников на местном рынке. Если возглавлять регион приезжает внешний человек, у него должен быть очень аккуратный подход, потому что если привлечь много внешних управленцев с рынка, им понадобится адаптационный период, чтобы принять имеющиеся требования, стандарты и культуру компании. И именно внешние управленцы часто начинают «вписывать» сотрудников в жесткие рамки. А персонал не любит, когда начинают слишком сильно ломать, как говорится, too much — слишком много. Это может спровоцировать отторжение.
Второй вариант — когда мы набираем людей с регионального рынка. Тогда ошибки могут быть в том случае, если идет быстрый набор, не предполагающий тщательного, детального изучения кандидатов. Поэтому клич «В регионы!», как и любой другой клич, который кидает компания, должен быть очень тщательно проработан и осознан. Головной офис должен понимать, что мы хотим в этом регионе изменить, какие ресурсы у нас для этого есть, и что мы сделали для того, чтобы этот прорыв получился. Первоначально следует очень аккуратно сделать срез существующей ситуации в региональной площадке компании. Если HR-директор не полностью понимает ситуацию, то возникают типичные ошибки: либо в регион приезжают не те люди, либо не тех набирают. Можно, конечно, выполнить указ акционеров, взяв под козырек, и стараться как можно скорее набрать людей в региональное представительство, но не всегда спешка дает позитивные результаты.
- Какие ошибки допускают эйчары при наборе персонала в филиалах на мидл-позиции?
- Этот вопрос — продолжение предыдущего. Давайте рассмотрим следующую ситуацию. У нас есть открытая вакансия. HR-директор находит человека и начинает его интегрировать. Он видит, что человек подходит по всем параметрам — соответствует профилю этой позиции. Правда, есть опасения, что кандидат не соответствует корпоративной культуре этой организации, но эта деталь уходит на второй план. В итоге сотрудник начинает работать на компанию и понимает, что не вписывается в существующую там политику и культуру. Корпоративная культура филиала часто связана с особенностями региона, где он находится. Внешние факторы очень сильно влияют на уровень ошибки.
- Насколько непросто и в чем эта «непросто» — управлять людьми в филиалах?
- Каждое региональное представительство имеет свои привычки, традиции. Люди из филиалов, как правило, работают размеренно. Сама обстановка заставляет нас приспосабливаться. В таких крупных городах, как Санкт-Петербург и Москва, сотрудники немного динамичнее, потому что живут в совершенно ином ритме. В филиалах люди более неторопливы, более последовательны, у них есть и амбиции, и цели, но они живут более размеренно, чем мы в центральных офисах. Благополучие и баланс иногда мешает задать этот темп: он является некой заслонкой и препятствием при налаживании связи с региональными сотрудниками.
И тогда нужно найти подход, чтобы дотянуться до этих людей и расшевелить их, заставить их активизироваться, запустить некий «энерджайзер», который бы их вдохновил. Это сложный момент. Ведь жизненный темп этих людей сформировался уже давно, они имеют свои привычки.
Управлять людьми в регионах непросто еще и потому, что существующая база персонала очень часто зависит от того, где этот филиал находится. Более энергичные, непоседливые, темпераментные люди, которые не удовлетворяются малым, ищут выход своей энергии. В регионах остаются люди, которые, в том числе, чем-то ограничены — жизненными обстоятельствами, «ограничениями в голове» (коучи их называют «тоннелями сознания»). Это тоже накладывает определенный отпечаток сложности в управлении ими, создает определенные моменты, барьерчики, для преодоления которых необходимы дополнительные усилия, знания, опыт и время. Иногда таких сотрудников тяжело замотивировать даже на дополнительное обучение.
- На практике в компании «Русьимпорт» были проблемы с подчинением финансовых директоров. Кому — финдиректору в головном офисе или своему СЕО? Как этот вопрос лучше прописывать «на берегу»?
- Региональные финансовые директора имеют двойное подчинение. Если финансовый директор работает на какой-либо площадке, то он административно должен подчиняться директору этой площадки, которому он непосредственно эту услугу оказывает. Директор головного офиса, функциональный директор, больше выступает в роли коуча, наставника, и одно другому совершенно не противоречит. Я не против двойного подчинения. Это не значит, что подчиненные не выполняют мои распоряжения или не могут выполнить работу, которую я им даю. Важно наладить открытую доверительную работу между службами. Это позволяет использовать второго руководителя как инструмент для подращивания этого человека как консультанта. И тогда эта тройка работает как единая команда, и выхлоп от этого очевиден. Бизнес только выигрывает.
- СЕО компании «СЕЛА» в интервью уп 17 говорит, что это вообще не проблема — перекрестное подчинение, но что-то не верится, а вам?
- Для меня это абсолютно не проблема, я активно использую двойное подчинение. Например, менеджер по качеству непосредственно подчиняется мне и менеджеру нашего дивизиона в головном офисе. Я в этом ничего неудобного не вижу. Такой сотрудник выполняет все функции, необходимые мне, что позволяет грамотно и полноценно управлять качеством. А от своего непосредственного руководителя он получает организованные тренинг-программы, консультации по развитию, осуществляет взаимосвязь с другими площадками. Оба руководителя несут разные значения и пользуются разными инструментами. Мне это не мешает в работе. Я великолепно контактирую со вторым руководителем своего сотрудника. Это очень интересно, и из этого можно извлекать как положительный опыт, так и раскрывать возможности.
Вопрос в том, как относятся к этому люди. Сотрудники, которые работают в таком подчинении, тоже дискомфорта не испытывают, если четко прописаны разделения ответственности и каждый из нас управляет участком своей работы. Если же перекрестное подчинение где-то не срабатывает, следует пересмотреть процессы и удалить дублирование операций и заданий. И подчиненные не воспринимают такой подход — понимают, что это для них дополнительная нагрузка, которая не несет никакой функциональности, и их это демотивирует. Вполне возможно, что именно отсюда рождается негатив к двойному подчинению. Здесь нужно пересмотреть распределение ответственности и дальше уже строить эту систему.
Как корпоративную культуру компании соблюдать в тех филиалах, где окружающее пространство ну совсем иное — специфическое, скажем так?
- Важно еще до открытия региональных филиалов понять, как доносить до них корпоративную культуру. В регионы следует направлять людей из головного офиса, которые в этой культуре давно работают и живут, чтобы процесс внедрения корпоративной культуры зарождался быстрее.
Я осуществляла крупный проект по внедрению информации о корпоративной культуре в регионах. В рамках проекта на встречах с сотрудниками рассказывалось о ценностях компании, о важных событиях, связанных с ее историей. Эта информация для всех транслировалась одинаково, чтобы люди однозначно понимали, что можно получить в случае соблюдения корпоративной культуры. Таким образом, люди находятся в одинаковом информационном поле независимо от того, в каком регионе они работают. Важно в рамках проекта наладить внутреннюю коммуникацию, по которой вы сможете в любой момент, в любое время дня и ночи общаться с разными категориями сотрудников. Чтобы региональные сотрудники могли задать вопросы руководителям любого уровня либо по Интернету, либо в электронном письме. И обязательно получить ответ. Очень важно наладить открытую, прозрачную и оперативную связь между линейными руководителями всех регионов и руководителями всех офисов, в том числе и головного.
Естественно, требуется время, как любому мероприятию, событию, чтобы корпоративная культура прижилась в новых региональных представительствах. Руководство должно быть готово к этому шагу. И терпеливо идти к намеченной цели — чтобы все представительства стали единой командой. Корпоративная культура не должна быть навязчивой, ее следует внедрять постепенно. Ее главная составляющая — бережное отношение к людям — это подкупает сотрудников.
- Как вы можете заметить, что пора менять команду? А капитана?
- Каждому времени — свои герои. Работа завода складывается из определенных этапов жизни как человека, так и завода. Любой коллектив имеет свои задачи и цели. Под эти задачи и цели ты рассматриваешь и анализируешь, какие ресурсы есть у тебя в наличии: что есть для прорыва в работе, да и нужен ли этот прорыв или сейчас необходима обычная рутинная работа? Начинаешь после анализа ситуации понимать, способна ли твоя команда решать задачи по развитию. Если не способна, а этого требует бизнес — начинаешь что-то менять. Руководители чувствуют спинным мозгом, что вот эта команда уже выжала из себя все ресурсы, их не хватает для нового качественного скачка. После этого ты либо начинаешь искать других людей на рынке, либо пользоваться кадровым резервом, который у тебя всегда на виду. Ты знаешь этих звездочек, но пока их еще не выдвигал. Значит, настало их время. Либо идешь на внешний рынок своей же империи.
Важно давать людям возможность попробовать себя на новой позиции и новом месте. С одной стороны, это риск, а с другой — шанс, потому что этот человек приносит свежую кровь в команду, которая всегда дает положительный эффект. Он стимулирует местных, которые работают годами — они видят, что к ним в команду пришел кто-то новый с другими привычками. Амбициозные сотрудники зажигаются, их вдохновляет новая энергия, новые цели и задачи, и ты их видишь с другой стороны. Если ты подращиваешь людей из своей команды, то это вообще шикарная мотивация, огромный инструмент для мотивации. Ты показываешь всем, что у всех равные шансы. Как директор делаешь анализ требований бизнеса, ситуации. Далее идет оценка потенциала этого человека — насколько он готов к новым целям и задачам. Здесь может быть двойное решение.
В любой компании есть люди, которым не надо дальше расти: они на своем месте приносят пользу. Я стараюсь их не двигать. Есть сотрудники, которые не смогут выдержать нового темпа, поэтому как бы это ни было болезненно, но периодически необходимо менять капитана или команду. Плюс стоит делать ротацию по филиалам, потому что в каждом филиале разные команды, разные условия, среда. Если человек не раскрывается у меня, он может раскрыться в команде другого филиала. Возможно, ему подойдет темперамент новой команды.
- Что обычно скрывают филиалы от центра (скелеты в шкафу)?
- Следует уже в корпоративной культуре продвигать идею открытости. И тогда количество скелетов в шкафу сократится. И как бы не менялись лозунги в культуре, открытость должна стать постоянным пунктом. Очень льстит, когда можно своему руководству рассказать все и быть уверенной, что не получишь пинок в спину. Сколько веревочке не виться, все тайное становится явным. Если ты сегодня это скрываешь, то завтра можешь запутаться в том месте, где скрывал. Открытой компания может считать себя только тогда, когда ей нечего скрывать. Тайны будут только вредить и бизнесу, и людям. Есть определенный уровень доступа к информации — и это нормальная корпоративная политика.
- Этапы филиала после старта.
- Я расскажу о своем опыте — не совсем о старте в чистом виде и в чистом поле. Была головная компания, которая работала по своим законам и традициям. Компания, открывая представительства в регионах, стала искать людей, которые бы разделяли ее культуру и традиции. На место приходит руководитель определенного уровня и специалисты из головного офиса, которые начинают развивать в регионе определенный уклад и корректировать сложившийся. Причем это делается очень мягко и аккуратно, чтобы люди не пугались, чтобы это не выглядело навязчивым процессом. Корпоративная культура передается путем внедрения практик и демонстрации, насколько корпоративная культура мягкая и дружелюбная.
Начинается процесс планового внедрения — люди общаются и делятся информацией. И они начинают делать выводы, как это все вяжется с их старой культурой. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Люди ездят на другие предприятия и смотрят, получают информацию, после чего делятся с коллегами своими впечатлениями — что им понравилось, а что не совсем. Я против разнарядки, что нужно внедрить все правила отсюда и досюда, от а до я. Каждый филиал сам себе выбирает путь: что и в какой последовательности он будет внедрять из корпоративной культуры. Уровень готовности разный, и каждый филиал выбирает себе и темп, и объем. Цель одна — стать одной большой и дружной семьей с определенными традициями. Решается это все индивидуально, давить не стоит — это всегда приводит к отторжению.
- В одном крупном банке штат эйчаров в филиалах был зашкаливающий, и немало сил и средств тратилось на развитие сотрудников, обучение, мотивацию... Но текучка мидл-сотрудников была запредельной. Правда, там были средние зарплаты и высокие требования к людям, но другие банки даже с такими же зарплатами спокойно выстроили свои сети и оттеснили этот крупный банк. Понимая, что сложно судить о том, чего не видел сам, скажите о ваших предположениях о причинах такой ситуации?
- Надо смотреть на внутреннюю жизнь этого банка. Если мы потратим много денег и проведем обучение по развитию и мотивации людей, это не значит, что мы убережем себя от текучки, потому что обучить — это не значит внедрить. Здесь необходимо посмотреть, а что именно делает компания для удержания сотрудников. Если у компании завышенные требования к сотрудникам — это совсем не означает, что в ней будет высокая текучка. Есть другие составляющие, которые ценятся больше, чем деньги. Оплата не является ключевым мотивационным моментом. Если сотрудники благодарны атмосфере и коллективу, то это говорит о том, что обучение и мотивация были в правильном объеме. Все это в совокупности дает человеку возможность быть в комфорте, но в то же время это не мешает хорошему бизнес-процессу. Надо посмотреть — это работа команды или отдельной группы людей. Вполне возможно, что у этого банка нет команды: да, они учат сотрудников, но текучка все равно высокая, так как люди не считают себя единым целым — отсюда нет настроения взаимопомощи, нет ощущения себя как части единой команды, нет понимания важности главной цели бизнеса. А почему команды нет — надо смотреть изнутри. Мы практически полжизни проводим на работе. Это та часть жизни, которую никуда не деть. На мой взгляд, в данном случае виноваты внутренние проблемы, которые и должен решить этот банк. Если они сами не могут, то необходимо пригласить внешних консультантов, которые бы посмотрели на проблему изнутри.
- Директором МТС однажды стал директор филиала из г. Самары. И таких примеров немало — по каким критериям вы бы советовали отсматривать перспективных СЕО в филиалах?
- Для меня люди из головного офиса — это креативщики, потому что у руля должен стоять Менеджер с большой буквы М — он должен быть привержен ценностям компании. Он должен быть в большей степени вдохновляющим, потому что его задача — лидировать в этом процессе, вести за собой. Эта черта должна прогрессировать, он должен быть амбициозным. Когда работаешь на местах, становишься немного более приземленным, более конкретным. Когда ты становишься менеджером большой компании, чтобы филиалы на местах работали и работали качественно, с отдачей, нужна голова, которая ставила бы перед ними более крупные задачи, цели. Это человек, который бы мог своим ораторским мастерством, вдохновленностью, приверженностью заставить других поверить, что все это достижимо. Также он должен быть хорошим экономистом.
«Владимирский молокозавод» входит в состав ГК Danone. В 1992 году Danone стала одной из первых западных компаний, пришедших на российский рынок. Через три года начал свою работу первый завод Danone в России. В 2000 году на новом заводе в Чеховском районе в Подмосковье была выпущена первая партия йогуртов. В конце 2010 года Danone объединил свой молочный бизнес с компанией «Юнимилк». За несколько лет своего существования компания объединила около 30 молокоперерабатывающих заводов и комбинатов детского питания. В 2013 году группа изменила официальное название на «Группа компаний Danone в России». На сегодняшний день в компании работает около 10 тысяч сотрудников. В группу входит 18 заводов, на которых производится продукция под такими брендами, как Danone, «Активиа», Actimel, «Растишка», «Даниссимо», «Простоквашино», «Bio Баланс», «Актуаль», «Смешарики», «Тёма» и другие.
Наталья Матюшина