Кризис — время экономить. Но есть ли предел экономии? Этим вопросом задаются все руководители, от которых владельцы бизнесов вновь и вновь требуют оптимизации, урезания, сокращения. Виктория Петрова, один из наиболее авторитетных HR-ов России, председатель экспертного совета консалтинговой компании «ЛюдиPeople», считает повышение производительности труда тем резервом, которым компании пренебрегают. И предлагает инструменты, которые увеличат производительность труда в два раза.
Многие компании в 2014 году провели разнообразные мероприятия по снижению издержек и сейчас в замешательстве: они не могут понять, где и что еще можно ужать, урезать.
Замешательство во многом связано с тем, что люди рассчитывали перетерпеть год-два, а потом вернуться к прежней докризисной жизни. Это большое заблуждение. Время, когда можно было мыслить такими категориями, закончилось. А вот кризис не закончится. Определяющим фактором современной экономики стал высокий уровень неопределенности. И чтобы быть конкурентоспособными в условиях перманентной неопределенности, изыскивать резервы экономии нужно постоянно.
Я для себя много лет назад вывела формулу: любую работу можно сделать лучше, быстрее, дешевле, чем она делается сейчас. В XXI веке каждая организация должна быть заточена на поиски путей оптимизации.
Как организация может снизить издержки? Например, она может изменить свою закупочную политику. Отказаться от традиционных поставщиков сырья, услуг в пользу более дешевых. Особенно это актуально в нынешней ситуации для импортеров. Те, кто смог найти качественных российских поставщиков или более дешевых китайских, сейчас неплохо себя чувствуют. Хотя находить дешевое китайское производство с каждым годом все сложнее. Китайское уже давно не означает самое плохое. Китайцы проделали колоссальную работу по перевооружению своих предприятий современным оборудованием, поднимают заработные платы и, как следствие, стали поднимать цены на свою продукцию. Организациям необходимо все время мониторировать рынок поставщиков их сырья, оборудования, услуг.
Правильно организованные логистические потоки также могут серьезно оптимизировать бизнес. И я знаю примеры того, как за последний год компании полностью перекроили свою логистику, исключив из нее огромные звенья, которые еще пару лет назад казались абсолютно необходимыми.
Существенно сэкономить можно и на аренде. Кризис — отличное время для отказа от офисов и производственных помещений с завышенными арендными ставками в пользу недвижимости по справедливым ценам. Кроме того, существуют методики концентрации производства и офиса на меньших площадях — их стоит взять на вооружение.
И, наконец, последнее направление оптимизации расходов находится в зоне управления персоналом. Основываясь на своем профессиональном опыте, я могу утверждать, что производительность труда практически в любой организации может быть повышена, и очень значимо, например, на 60-100%. Более того, уже есть примеры, когда через год ее можно повысить еще на столько же. Проверено. Все дело в том, что инструментами повышения эффективности бизнеса за счет роста производительности мы много лет пренебрегали. Само словосочетание «производительность труда» воспринималось нами как атавизм советской эпохи. В результате показатель, который напрямую влияет на прибыль, в большинстве компаний не фигурирует в стратегии развития бизнеса, не учитывается и не анализируется. Обратите внимание! Именно тут сосредоточены огромные резервы, которые так лихорадочно сейчас ищут и не находят топ-менеджеры, поставленные собственниками перед задачей тотального урезания костов.
Как именно заставить сотрудников работать в два раза лучше?
Я сейчас приведу в пример четыре инструмента повышения производительности труда. Все четыре очень просты. Моя практика доказывает, что именно простые решения дают максимальный результат, но как раз ввиду этой простоты люди не склонны им доверять.
Да, нам всегда кажется, что чем сложнее — тем умнее.
— А на деле, как в математике: простые решения — самые красивые.
Первое необходимое действие — посмотреть, что люди делают на своих рабочих местах. Руководители и собственники будут неприятно удивлены, как мало их сотрудники на самом деле работают, а сколько времени пьют кофе, болтают с друзьями и родственниками по телефону, сидят в соцсетях, делают заказы через Интернет, прокладывают маршрут отпуска и так далее.
То есть речь идет о банальном нормировании труда?
— Да, но у нас практически нет организаций, где бы нормирование труда было не единоразовой акцией — внедрили и забыли, а постоянным рабочим инструментом HR-ов и линейных руководителей.
Но для этого надо постоянно отвлекать огромные ресурсы HR-департамента или кого-то нанимать.
— Не всегда. Сотрудники могут самостоятельно провести учет своего рабочего времени. В моей профессиональной деятельности не было случаев, чтобы люди, даже желая, смогли серьезно фальсифицировать данные. Безусловно, при этом все должны быть информированы о выборочных проверках, и эти проверки необходимо провести. Мероприятия по учету рабочего времени должны повторяться в течение года. Только так можно добиться, чтобы люди весь рабочий день действительно работали.
Также очень полезно посмотреть посещаемость сотрудников. Скорее всего, вы обнаружите некоторое количество людей, которые по разным, вполне уважительным причинам часто не являются на работу. Когда я только пришла в РУСАЛ, директор одного из наших заводов показательно уволил сотрудника, который в течение года ни разу не вышел на работу, и при этом на каждый день у него была какая-то справка.
Персонал должен понимать, что в организации следят за рабочим временем и отрицательно относятся к бесконечным пропускам по уважительной причине.
Второй способ повысить производительности труда — перенести опыт работы лучших сотрудников на весь коллектив.
В любой организации есть сотрудники, у которых просто феноменальные показатели: они все делают существенно быстрее и лучше других. Но если это сделал один, значит могут сделать и другие. Если не на все 100%, то очень близко к этому. Как сделать стандартом работу лучших сотрудников?
Приведу пример. Недавно мы реорганизовывали работу швейного предприятия в Подмосковье. Владелец предприятия поставил нам задачу вдвое увеличить производительность труда. Мы посмотрели выработку всех швей, одна из них делала за смену 120 халатов, большинство — 50-60. Мы несколько дней наблюдали, как эта ударница работает: готовит рабочее место, в какой последовательности делает операции. После этого описали технологический процесс и обучили всех швей работать по-новому. В результате средняя производительность выросла до 100 халатов за смену. Потом выяснилась удивительная вещь: при продаже этому предприятию оборудования китайский продавец передал видео, как работают китайские швеи. А у них фантастическая скорость за счет совершенной организации труда и развитых навыков. Естественно, про диск все забыли, ни разу его не смотрели. Так вот, когда случайно наткнулись на него, оказалось, что их лучшая работница отшивает свои 120 халатов за смену почти так же, как ее китайские коллеги.
Нередко встречающаяся ситуация: руководство не устраивает количество и качество труда сотрудников, оно требует работать лучше. Сотрудники, в свою очередь, возмущены, говорят, что трудятся на пределе. При этом звезд, чьи показатели можно было бы поставить в пример, нет. Что тогда делать?
— Или самостоятельно провести бенчмаркинг, или купить эту экспертизу на рынке.
Сравнив средние показатели по другим компаниям отрасли, руководитель будет точно понимать, действительно ли сотрудники перегружены или он имеет дело с массовым саботажем. А такое встречается. Для иллюстрации расскажу о заводе, который был построен еще в семидесятых годах. Он благополучно пережил все трудности перехода в новые экономические условия, продукция востребована, но сказать, что завод процветает, нельзя. Некоторое время назад на завод пришел новый менеджмент, который пригласил нас провести управленческий и производственный аудит.
В числе прочего мы попросили предоставить нам статистику по производительности труда за всю историю завода. Оказалось, что в среднем производительность труда не увеличилась с советских времен!
Представьте себе, с тех пор изменились оборудование и технологии производства, внедрены новые системы информатизации и коммуникации, а производительность труда та же. Стали разбираться и выяснилось, что руководители на протяжении многих лет занижали плановые показатели, чтобы получать премии.
Это страшная ситуация.
— Более чем. В таких условиях люди разучиваются хорошо работать, деградируют как работники.
Поэтому моя третья рекомендация для тех, кому важна эффективность производства: изучите данные по производительности труда за всю историю компании. Даже динамика в 5-10 лет показательна. Это как с сотрудниками-звездами: если компания однажды достигала более высоких показателей, значит это реально повторить.
И, наконец, четвертая рекомендация. Помните, что не всегда и не во всем виноват работник. Как говорится, может, в консерватории что-то надо исправить. Приведу пример. Предприятие, которое производит оборудование для авиационной промышленности.
Уже много лет директор по производству не может найти хороших мастеров ни на рынке, ни среди своих сотрудников и сильно сокрушается по этому поводу. Ведь мастера — это те, кто организует труд рабочих, кто создает продукт, формирует прибыль. Думать долго не пришлось. Просто-напросто зарплата рабочего на этом предприятии выше, чем зарплата мастера. Вот и не выстраивается очередь из желающих стать мастерами — никому не нужна дополнительная ответственность за меньшие деньги.
Сопоставьте в графике, который мы называем «Елочка», численность сотрудников, реально вносящих вклад в формирование продукта/услуги, и фонд оплаты труда. Очень показательная картинка получается (см. рис. 1).
В производственных компаниях почти всегда те, кто непосредственно создает продукт, получают немного. Пока вы взываете к ударному труду, но платите несправедливые зарплаты своим самым важным сотрудникам, толку не будет. Лучше избавьтесь от части подразделений, которые обслуживают создание продукта, и даже некоторых начальников, перераспределите высвободившиеся деньги на тех, от кого реально зависит успех бизнеса (см. рис. 2).
Кстати, когда владелец бизнеса требует оптимизировать издержки, топ-менеджеры начинают сокращения, как правило, с сотрудников низового уровня. Их вклад в оптимизацию мизерный, а вот убыток может быть колоссальным. Поэтому я призываю бережно и внимательно относиться к низовому персоналу.
Когда организация внедрила все четыре описанных вами инструмента, что делать дальше? Возможно ли еще что-то выжать?
Как я уже говорила, периодически все это повторять. Единственный ответ на перманентный кризис — перманентное повышение производительности труда.
* Виктория Петрова, председатель экспертного совета ЭГ «ЛюдиPeople»
Ключевые компетенции:
повышение производительности труда и оборудования; нормирование и организация труда; сокращение затрат на труд, логистику и закупки ; расчет оптимальных функционалов и оргструктур, способных решать поставленные перед организацией задачи минимальными ресурсами ; оптимизация, систематизация и регламентация бизнес- и производственных процессов; построение и развитие производственной системы; управление персоналом, трудовые отношения ; обучение руководителей и линейного персонала
Профессиональная деятельность:
- 1992 — 1995 Halliburton Company (обслуживание нефтяных и газовых месторождений)
- 1995 — 2001 Bristol-Myers Squibb (производство и продажа фармацевтических препаратов)
- 2001 — 2011 ОК РУСАЛ (добыча полезных ископаемых, металлургия)
- 2011 — 2014 Компания «Базовый Элемент» (многоотраслевой холдинг: энергетика, металлургия, автопром, агропром, финансовые услуги и пр.)
- 2013 — 2014 Главстрой (инфраструктурное и гражданское строительство)
Беседовала
Мария Осипова