В начале 90-х (СМИ о них пишут только негативно) в деловой среде витал вопрос: «А стоит ли тратиться на глубокое обучение своих сотрудников, если они, так или иначе, но уйдут из компании, получив знания и став более «дорогими»? Как бы вы ответили на этот вопрос сегодня?
— Порядка 15 тысяч наших сотрудников — продавцы в розничной сети. Для многих из них это первое место работы, поэтому зачастую они приходят к нам совсем без навыков и опыта. Но согласитесь, что все мы хотим, посещая магазин, видеть хороший сервис — компетентных продавцов, которые разбираются в товаре и могут дать подробную консультацию. Чтобы клиенты получали качественный сервис в наших магазинах, мы серьезно инвестируем в подготовку кадров.
Что касается 90-х, у нас работают десятки сотрудников, которые начинали свою карьеру в компании именно тогда. И начинали ее с позиции продавцов. Сейчас они — очень эффективные менеджеры, отвечающие за ключевые блоки бизнеса. Все инвестиции в обучение, все время, вложенное в них, они уже много раз окупили: эти люди выросли в компании, сделали карьеру, воспитали других сотрудников. Поэтому я считаю вопрос инвестиций в персонал исключительно правильным подходом.
Отсев тех, кто не подходит для работы в компании, это первый шаг и этап в обучении своих ценных специалистов?
— Как я уже сказала, большинство приходящих к нам сотрудников — это молодежь. Когда они отправляют резюме, они не всегда до конца понимают, что это за работа. Работа с клиентами — не самая простая: люди бывают разные. Если пришел нервный клиент, клиент в плохом настроении, его нельзя прогнать или не обслуживать. К каждому нужно найти подход. Поэтому на этапе отбора следует внимательно оценивать человека. Собеседования проводятся в интерактивном формате — это не только вопросы и интервью, как это традиционно принято, а бизнес-кейсы, деловые игры.
К примеру, есть деловая игра, во время которой кандидаты исполняют роль владельца салона — им нужно принимать решения, исходя из этой роли. В этой ситуации очень хорошо видно, кто ориентирован на клиента — кому важно обслужить клиента, важно, чтобы клиент вернулся в будущем, а кому нет. Таким образом появляется возможность посмотреть на людей на практике, оценить, как они будут вести себя в разных ситуациях.
Какие технологии отбора вы для этого используете?
— Прежде всего, деловые игры, потому что этот формат позволяет эффективно оценивать будущего сотрудника и его качества. После того, как кандидат прошел первоначальный отбор, его ждет процесс адаптации (занимает более 10 дней), которая тоже является частью подбора. В процессе адаптации сочетаются этапы обучения в аудитории и на практике. Первый практический этап — это обучение в специальных классах наших учебных центров, где стоит торговое оборудование, выставлен товар и полностью воссоздается атмо-сфера торговой точки. Здесь мы имитируем для обучающихся те ситуации, с которыми они столкнутся в настоящих магазинах. Также есть практический этап, когда кандидаты под присмотром наставника работают уже в насто-ящих магазинах с реальным клиентами. Бывает, что после этапа адаптации кто-то на работу не выходит — потому что выясняется, что на практике им работать с клиентами очень сложно, они переоценили свое желание быть продавцом.
Если сотрудник упорно не желает обучаться, как его мотивировать?
— Я много лет работаю в сфере HR, но пока не сталкивалась с такими людьми. Наоборот, я постоянно вижу людей, которые хотят учиться. Да, иногда они не могут точно описать, какие знания и навыки им нужны, но они чувствуют большую потребность в обучении. Наша роль, как HR — помочь человеку понять, что именно ему необходимо, и провести его по этому пути. Потому что важно не только, какие знания ты получишь, а как ты их будешь применять на практике. Этому нужно уделять серьезную роль, потому что сотрудники зачастую сами об этом не думают. Им хочется узнать что-то новое и интересное, а как они будут с этим работать, они не всегда понимают. Им нужно в этом помогать.
Насреддин придумал притчу об осле. Но в бизнесе ведь все наоборот — компания не может ждать вечно.
— Здесь важнее всего актуальность. Знания нужны тогда, ими можно пользоваться, а не впрок. Надо понимать, чего не хватает человеку, каких именно знаний и навыков, и правильным образом ему их дать. Потому что если мы будем постоянно «пичкать» людей обучением, которое им не нужно, они не смогут применить эти навыки и знания на практике, и это будет потеря и их времени, и нашего. Как следствие, они разочаруются в обучении, и потом переубедить их может быть сложно.
Кто и как должен определять потребность в обучении сотрудников, если не брать в расчет необходимость обучения классике — продажам, продуктам компании?
— В идеале, такую потребность для сотрудника должен определять его руководитель. Роль HR как эксперта — подсказать, каким образом лучше развивать те или иные навыки. По опыту мы видим, что для розничных позиций в первую очередь важно давать сотрудникам актуальные знания о продуктах и услугах. Что касается офиса, здесь эффективно использовать ежегодную оценку персонала, когда руководители встречаются с сотрудниками и обсуждают их планы развития — это позволяет составить индивидуальную программу для каждого сотрудника, в котором обучение играет немаловажную роль. А какое именно обучение полезно для достижения поставленных в рамках года целей — в этом уже помогает HR.
Плюс свою эффективность доказал созданный в прошлом году новый инструмент, который пользуется популярностью у наших сотрудников. Это «Гид по развитию» — интерактивный помощник, сборник практических советов по саморазвитию сотрудника. Там есть и практические рекомендации — как в себе развить то или иное качество, и ссылки на интересные книги. Человек может не ждать, пока в компании организуют тренинг на конкретную тему, а уже сейчас открыть «Гид по развитию» и найти полезную для себя информацию. Гид довольно большой и охватывает многие темы. Например, здесь есть советы по тайм-менеджменту, по целеполаганию, по мотивации сотрудников. В нем всегда прописано, как на практике применять знания и навыки.
Все люди равны, но некоторые равнее других («1984», Оруэлл). Как решать вопрос: кому, сколько и какого обучения надо?
— Тут нужно разделять. Если мы говорим о персональном обучении, то я считаю, что все должны повышать свою квалификацию. И для некоторых профессий это залог успеха. Например, если говорить об юристах или бухгалтерах, то обновление законодательства в этих сферах происходит регулярно. И если это не отслеживать, то профессиональный уровень человека сильно упадет. Что касается, каких-то управленческих вещей, то тут, возвращаясь к вопросу про актуальность, важно, чтобы знания давались вовремя.
Отмечу одну категорию сотрудников, которым крайне необходимо обучение — это молодые руководители. У таких людей почти нет навыка делегирования, мотивации других, поэтому им нужна помощь. Им предлагают очень эффективный инструмент — это целый курс для молодых руководителей. На него приглашаются те специалисты, кто уже готов занять руководящие позиции, и те, кто недавно стал руководителями. На курсе можно получить много полезной информации, начиная с того, как ставить цели перед своими подчиненными и отслеживать результаты, и заканчивая тем, как их вдохновлять. Когда человек только становится руководителем, эта информация для него самая нужная, полезная и актуальная. И что важно — они могут ее сразу использовать. На этот курс проводится тщательный отбор, потому что если у сотрудника нет амбиций руководить другими людьми, в этом обучении он ничего не получит — таким образом компания будет только отвлекать его от рабочего процесса.
Многие компании уже в начале 2000-ых стали выдавать кредиты на обучение в бизнес-школах и списывать их, если сотрудник продолжал работать в компании. Ваше мнение по этому щекотливому вопросу.
— Когда компания использует такую систему, то обычно она касается очень узкого круга сотрудников. Это «звезды», в которых компания инвестирует, оплачивая их образование. Что касается договоренностей о том, что такой сотрудник «должен остаться в компании на Х лет» — тут понятно, что работодателям хочется защитить свои инвестиции. Я считаю самой эффективной схему, когда компания оплачивает обучение сотрудника частично, и частично финансово участвует он сам. Таким образом, его ответственность за результаты повышается. Получается, что и компания заинтересована в том, чтобы он улучшил свой профессиональный уровень, и сам сотрудник подтверждает, что у него есть такое желание.
Корпоративный университет «Билайна» был первым на рынке и вселял надежду. Что о них слышно сегодня: цель, задачи, отдача?
— Вопрос, кто был первым, неоднозначный, потому что в определенное время крупные западные компании строили корпоративные университеты, учебные центры, а потом и российские пошли по этому пути. Да и не так важно, кто начинал первым — важнее, чтобы корпоративный университет бесперебойно давал возможность расти всем сотрудникам компании, способствовал росту эффективности работы. И сам по себе являлся местом, где можно вырасти.
В корпоративном университете, например, работают только внутренние сотрудники — люди, которые приходят сюда из продавцов или с других позиций. И многие такие люди сегодня преподают в учебных центрах в других российских компаниях. Поэтому могу сказать, что качественно организованный корпоративный университет вносит серьезный вклад в стандарты обучения в индустрии, как произошло в нашем случае.
Кадровый резерв всегда был и есть как некий бонус сотруднику, но крайне редко человека из резерва ставят на СЕО. Почему?
— В нашем случае история с кадровым резервом работает на 100%. В компании есть несколько топ-менеджеров, которые отвечают за ключевые коммерческие направления, а начинали они свою карьеру продавцами. Наш СЕО пришел развивать блок финансовых сервисов, потом стал исполнительным директором, а спустя 5 лет — президентом. Если компания развивает свою программу кадрового резерва, опирается на практику продвижения своих сотрудников — даже обычный линейный сотрудник может дорасти до топ-менеджера и даже до позиции генерального директора. С кадровым резервом просто нужно активно и грамотно работать.
Коучинг — новая и модная и очень дорогая штука сегодня. Ваше мнение о нем?
— На мой взгляд, у нас в стране коучингом называют очень многие вещи, и зачастую те, которые им не являются. Часто говоря «коучинг», имеют в виду просто наставничество. Коучинг, безусловно, как определённая методика, помогает человеку быстрее двигаться к его желаемым целям — это факт. И в этом плане он крайне полезен. Но не всегда для коучинга нужны дорогостоящие консультанты. Иногда и руководитель может провести коучинг для сотрудника более эффективно, чем любой приглашенный человек со стороны. Я за коучинг, но он нужен не всегда: вопрос в потребностях. Иногда человеку требуются просто указания: ему нужно сказать, что и как ему делать.
Обучаться интенсивно или работать интенсивно? Как решать дилемму? (Как говорит восточная пословица, неудобно в одной руке держать два арбуза одновременно.)
— Если дилемма во времени — я так много работаю, что не успеваю учиться — это все же вопрос приоритетов. Также, как и со спортом — если вам не очень хочется идти в спортзал, вы всегда придумаете отговорку. Впрочем, чтобы помочь сотрудникам в таких ситуациях, нужно развивать системы дистанционного обучения. Эффективный и удобный инструмент обучения — когда большое количество курсов доступны для сотрудников в дистанционном формате. Мы постоянно тестируем, разрабатываем новые программы, чтобы еще больше обучающих программ было переведено в систему дистанционного обучения.
Изучение опыта коллег — как решать эту задачу?
— Совет один — общаться. Это самый простой и эффективный способ. Сейчас информация очень доступна. И ее много. Ресурсов получения информации также множество — интернет, огромное количество отраслевых изданий. Если кто-то придумывает что-то новое, то обычно стремится скорее поведать об этом миру.
Я довольно часто общаюсь с коллегами в HR индустрии, и вижу, что мы решаем одни и те же задачи, с небольшой поправкой на индустрию. При этом мы их решаем по-разному, даже пользуясь одними и теми же инструментами. Поэтому всегда интересно узнать об опыте коллег.
Где брать развединформацию об инновациях в вашей отрасли и ноу-хау коллег?
— Ответ тот же — надо общаться, посещать профессиональные мероприятия. Когда компания работает с внешними консультантами, от них тоже можно получить много интересной информации, потому что они работают с рынком, видят, как разные компании используют различные инструменты, интересно рассказывают об этом. Но всегда лучше неформально общаться с коллегами, чтобы узнавать информацию из первых уст.
Может ли отношение сотрудника к обучению говорить вообще о его мотивации и перспективах работы у вас?
— Отношение человека к обучению говорит о том, насколько он открыт новым знаниям, готов к изменениям. А вот хорошие результаты работы отношение сотрудника к обучению как раз совсем не гарантирует.
Итак, что дают в перспективе усилия компании по программе постоянного обучения своих ценных сотрудников?
— Как я уже говорила, в нашей компании почти все руководители — люди, которые пришли в компанию давно и построили свою карьеру внутри нее. Все инвестиции, которые были сделаны в их обучение, образование, давно вернулись в многократном размере. Они вырастили другое поколение менеджеров, которые тоже достигли очень серьезных результатов. На мой взгляд, отличный пример показывают рынку те компании, которые, удерживая сотрудников, сохраняя экспертизу и знания, добиваются серьезного успеха на рынке, лидирующих позиций.
Из примеров — директор по торговым операциям (отвечает за все продажи в Москве) пришла 10 лет назад в компанию продавцом, работала на Урале в небольшом городке. Потом, в том числе благодаря системе обучения, росла, развивала свои управленческие компетенции. Сейчас отвечает за один из крупнейших регионов.
Отсутствие способностей к обучению — это отговорка. Большинству мешает не отсутствие способностей, а отсутствие мотивации. В то же время, когда вы организуете систему обучения в компании, очень важно понимать — для кого вы это делаете, и как этим людям удобно воспринимать информацию.
Здесь интересно поговорить о поколении Y. Предыдущее поколение выросло в то время, когда информации было не очень много, мне, например, для того чтобы написать курсовую работу, нужно было сидеть в библиотеке много дней. Сейчас же, дети, которые учатся в школе или в институте, совершенно по-другому получают информацию, и по-другому с ней работают.
Я вижу у этих молодых людей две важные особенности. Первая — им нужно получать удовольствие. И если процесс обучения построить для них скучно — когда им надо будет сидеть с книжкой или записывать на листочек, а потом прийти и рассказать, сдать тест — для них это не интересно, и они быстро от этого отказываются. Поэтому обучение сейчас эффективно строить в интерактивном формате, в разных формах, чтоб у них была возможность переключаться.
Во-вторых, информации слишком много, и ее нужно правильно фильтровать. Молодежи сложно самой разбираться в тоннах информации, нужно предоставить им уже готовый, понятный, полезный и интересный продукт. Поэтому такой проект, как «Гид по развитию», один из оптимальных инструментов для нового поколения. Например, если вы хотите развить в себе лидерство, и сделаете в Интернете запрос «Книги по лидерству», то он вам выдаст такое количество литературы, что голова пойдет кругом. Каждый автор дает свое определение лидерству и рекомендации по его развитию. Мы взяли на себя труд определить, кто написал самые интересные и познавательные книги, выбрали наиболее эффективные, полезные методики, которые позволяют человеку развить лидерство. И тогда сотрудникам не нужно мучиться: они открывают гид, где уже есть четкая подборка информации. Все в одном месте и не нужно тратить время на поиски.
Организовывая процесс обучения, важно помнить, что одномоментно все знания в голову человека вместить невозможно, потому что есть определенные свойства человеческой памяти. Поэтому важно расставить приоритеты. Многие курсы длительные, и они разбиты на несколько тематических этапов. Вся история обучения работает как пирамида. На предыдущие знания наслаиваются новые. Также следует регулярно проверять остаточные знания, чтобы понять, насколько сотрудники помнят то, чему их учили. Такая система обучения помогает держать людей в тонусе и дает им возможность учиться для собственного блага и эффективности.
Задача компании — дать человеку практические знания и навыки. Это в том числе поможет ему восполнить «разрыв» между академическим обучением, которое он получил в школе и ВУЗе, и реальными задачами, которые предстоит решать на работе. Например, то, чему учат в институтах специалистов по HR — это теория, часто очень отдаленная от реальной жизни. На практике ее применить крайне сложно. В результате осваивать профессию HR человек начинает, придя на работу в компанию, где все HR-процессы налажены, а также выстроена система обучения для специалистов.
Я придерживаюсь мнения, что компании прежде всего нужно инвестировать в то обучение, которое направлено на эффективную работу сотрудника. Если у человека есть потребности в личностном росте, в глубокой работе над собой, то это его личная задача, и не совсем правильно это перекладывать на компанию. Но это вовсе не значит, что компания может относиться к сотруднику только как к «эффективной боевой единице». Важная задача — создавать в компании атмосферу, в которой людям приятно находиться, в которой они общаются не только формально по работе, но и неформально. В нашей практике — введение занятий йогой и других совместных спортивных активностей, привлечение интересных спикеров, которые приходят и рассказывают сотрудникам полезные для них вещи. Летом, например, у нас был мастер-класс по плетению пляжных шляп, зимой — по подготовке новогодних сюрпризов своими руками. Вся эта атмосфера способствует тому, что люди на работе чувствуют себя комфортно. Не расслабленно, а просто без напряжения, без стресса. Такие инструменты, которые делают жизнь сотрудников интереснее, богаче, ярче, более важны, чем проведение семинаров личностного роста. Не всем они нужны.
Важно быть с сотрудниками на одной волне — понимать и чувствовать, какие темы им интересны. Одно время людям была интересна тема инвестиций — многие переносили накопительную часть пенсии: в тот период перед ними выступал сотрудник из пенсионного фонда. Также были выступления на тему рынка недвижимости — эксперты рассказывали, как грамотно выбирать жилье, на что обращать внимание, какие есть программы для молодых семей и т.д. Были и обучающие программы по теме тайм-менеджмента — это всегда актуально.
* Алина Рыженкова, директор по персоналу ритейлера «Связной»
Беседовала
Наталья Матюшина
Журнал ,
август 2015 г.
СПРАВКА О КОМПАНИИ
«Связной» (ЗАО «Связной Логистика») — крупнейший в России мультиканальный ритейлер федерального масштаба — начал свою работу в России в 1995 году. На сегодняшний день открыто около 3 000 магазинов «Связной» на территории России. В компании работает более 20 тысяч сотрудников, распределенных по 919 городам. Основатель компании — Максим Ноготков.