Талантливый пианист или талантливый ученый — это как-то понятно... а вот с талантливыми менеджерами — не совсем. Как бы вы описали таковых и особенно — «талантливых топов»?
— Я всегда воспринимаю талант как врожденную склонность к чему-то, как потенциал человека. А уж как этот потенциал будет реализован — зависит от многих факторов. В этом смысле — у зернышка есть талант к росту, потенциал стать деревом с широкой кроной и крепкими корнями. А случится это или нет — зависит от многих факторов: от почвы, куда это зернышко попадет, будет ли достаточно солнца и влаги и т. д.
Точно так же и с сотрудниками: у человек может быть отличный потенциал, но как он будет реализован по факту, зависит от большого количества факторов, существующих в конкретной компании.
Поэтому на ваш вопрос я бы ответила так: «Талантливый менеджер — это тот, у которого получилось максимально реализовать свой потенциал и быть максимально эффективным и результативным в рамках конкретной компании».
2. Тогда берем быка за рога, и — оправдывайтесь: у вас ХАНТИЛИ таланты или вы это делали?
- Да, были попытки переманить у нас сотрудников. Если нет возможности выращивать эффективных менеджеров внутри компании, единственный вариант — это брать уже готовых специалистов. Если рынок достаточно узкий, то, как правило, все друг друга знают. Плюс сейчас в социальных сетях можно найти всю интересующую вас информацию. Поэтому выйти на определенного человека достаточно легко. Другой вопрос — предложение должно быть достаточно интересным для того, чтобы человек захотел оставить место, где у него уже все получилось. Плюс всегда нужно отдавать себе отчет: если у человека что-то получилось в рамках одной компании, это не гарантия того, что у него все получится в рамках другой. Еще раз повторюсь — то, насколько талант раскроется, зависит от очень большого количества факторов.
3. Большинство компаний сознательно или нет, но стараются особо не светить ценных специалистов. Как они это делают?
- А что вы имеете в виду под «не светить ценных специалистов»? Не давать им участвовать в каких-то профессиональных форумах и конференциях? Я думаю, это абсолютно тупиковый путь. С учетом современных технологий связи, с учетом развития социальных сетей спрятать человека очень трудно. А если человек «горит» каким-то делом, ему просто жизненно необходимо обсуждать свою работу с коллегами, получать обратную связь, подпитывать себя какими-то идеями. Так что, закрывая человека от внешнего мира, мы рискуем «погасить» его талант своими руками.
4. Помогает или это как с плацебо?
- Как я уже сказала выше — в современно мире кого-то от кого-то спрятать довольно сложно.
5. Все больше фирм, где таланты пиарят даже в СМИ, их там крепко чем-то держат?
- Я думаю, дело в другом. Компании, которые активно пиарят своих сотрудников и освещают их таланты в СМИ, понимают, что потребность человека в признании — это очень сильная потребность. И если есть какое-то место (читай — компания), где эта потребность удовлетворяется, человек с большой вероятностью останется в этой компании надолго. Так что это такой способ нематериальной мотивации.
6. Министр радиолокации в 40-х годах был реальным ученым, разработавшим ноу-хау в отрасли, и его решили «спрятать», чтобы сберечь, назначив чиновником… Прячут ли сегодня частные фирмы похожим образом свои таланты?
- В моей практике не было случая, чтобы сотрудника таким образом именно пытались «спрятать». В коммерческих структурах, скорее, бывают ситуации, когда линейного сотрудник, показывающие очень хорошие результаты на своей позиции, повышают до уровня руководителя. Но это делается для того, чтобы мотивировать сотрудника и показать, что компания его ценит. Кстати, не всегда такое повышение — хорошая идея. Потому что для того, чтобы руководить другими людьми, чтобы грамотно ставит задачи, делегировать ответственность, отвечать за результат командной работы, нужны принципиально другие компетенции.
7. «Хантинг таланта сродни пересадке взрослого дерева» (Я. Городецкий) — ваш комментарий?
- Скорее, согласна. С одной стороны, кажется, что большинство коммерческих структур похожи друг на друга. С другой стороны, всегда есть нюансы и особенности. Талант раскрывается в определенной рабочей среде, на его развитие оказывает влияние личность руководителя, задачи, которые перед ним ставятся, корпоративная культура. Даже график работы может повлиять — есть категория людей, которые более эффективно работают, например, в утренние часы. Если такой человек попадет в компанию, где принято приходить в офис к обеду и заканчивать работу ночью, он будет просто не в состоянии продемонстрировать свои лучшие стороны.
В общем, «пересаживать» можно, но нужно учитывать очень много моментов при такой «пересадке».
8. Что надо знать о таланте, перед тем как начать недешевый процесс его хантинга?
- Я бы узнавала не только про результаты работы, но и про методы, которыми эти результаты получены. Единичный результат может быть случайностью, а если человек владеет определенным методом, он всегда сможет повторно достичь желаемого результата. Можно применить небольшую хитрость и поспрашивать подчиненных и коллег. Руководители часто видят только результат, а коллеги и подчиненные могут знать, какой ценой эти результаты были получены.
9. В каких профессиях в бизнесе чаще всего созревают таланты?
- Мое мнение, что абсолютно в каждой профессии есть истинные таланты.
10. Как лучше всего давать таланту гарантии, и на какой период?
- Зависит от того, о каких гарантиях идет речь. Если о базовых и конкретных вещах — заработной плате, например, то такие вещи фиксируются в трудовом договоре. Если же мы говорим о более обтекаемых понятиях — возможности для развития, возможности карьерного роста и т. д., то тут все более сложно. Моя позиция — никогда нельзя лгать сотруднику, формировать неправильные ожидания, обещать что-то, что, может, не получится исполнить. Но можно обозначать примерные сроки и условия достижения той или иной цели. Например, можно сказать сотруднику, что повышение по карьерной лестнице в компании возможно после 2-2,5 лет успешной работы и при условии достижения таких-то и таких-то целей.
11. А был ли мальчик? Что делать, если на поверку окажется, что талант уже не блещет или он совсем не ваш... «Зазвездел», и вдруг — пустышка.
- В первую очередь нужно подумать, о том, почему так получилось и можно ли что-то сделать, чтобы талант снова «зазвездел». Здесь, конечно, первостепенное значение играет открытая коммуникация. Важно выстроить честный диалог с сотрудником и быть готовым услышать то, что для самого сотрудника является правдой, то, что для него критически важно иметь, но он не получает это внутри компании. Иногда бывает, что достаточно изменить какой-то небольшой и не очень затратный для компании элемент, чтобы сотрудник снова стал эффективно работать. Например, выделить постоянное парковочное место, или дать рабочее место у окна, или просто сдвинуть рабочий график на 15 минут, чтобы сотрудник успевал на электричку. Иногда бывает, что, как бы компания этого ни хотела, у нее нет возможности дать сотруднику то, чего он хочет. Это может, например, быть следующая ступень карьерного развития, когда все более высокие позиции уже заняты. Тогда обеим сторонам остается только это признать, отнестись с уважением и расстаться.
12. Расскажите поучительные истории, связанные с хантингом талантов?
- Давайте я расскажу историю о том, как, благодаря развитию современных средств связи, изменился процесс хантинга. 10 лет назад я работала в рекрутинговом агентстве и у меня в работе был проект по подбору главного технолога стекольного производства. Чтобы найти такого человека, мне пришлось идти в библиотеку, искать справочники по отраслям производства и из справочников узнавать, в каких городах есть соответствующие заводы. Потом всеми доступными способами я узнавала имя и контакты главного технолога. Я писала бумажные письма, отправляла факсы, звонила в отделы кадров. Процесс занимал месяцы и был, не побоюсь этого слова, очень творческим. Сегодня достаточно зайти в профессиональную социальную сеть, забить ключевые слова — и через несколько секунд вы уже будете владеть информацией о нужных вам людях.
Алена Чиркова
Около 10 лет работы в HR-сфере в крупных российских и международных компаниях. Большое количество успешно реализованных проектов по построению организационной структуры, HR-политикам и процедурам, управлению талантами. В настоящее время работает региональным менеджером по персоналу по России и странам СНГ в Международном издательском доме.