«Как создать систему, в которой невозможно не работать»
- Какие категории профессий или должностей могут себе позволить сильно не напрягаться на работе, «прятаться за столами»?
- Говорить, что существуют именно профессии, которые позволяют не напрягаться на работе, я бы не стала. Случаи, когда потенциал сотрудников не раскрывается, характерны скорее для компаний, в которых не действуют регламенты рабочего дня, нет системы мотивации и информационной коммуникации между сотрудниками.
- Насколько велик процент людей, которые рассчитывают затеряться в компании и потихоньку «паразитировать»?
- Этот процент был, есть и всегда будет. Поделюсь примером из своего опыта. В прошлом году мы расставались с сотрудницей: она устроилась в «ДИКСИ» с четкой установкой — работать с девяти до шести, без особых усилий. Работала она так, работала… Наступил период, когда мы активно занялись методологией — в подразделении сменился руководитель, который начал давать сотруднице четкие, конкретные задания. «Нет, — говорит она, — для меня подобная загрузка неприемлема. Я приходила на стабильную, размеренную работу». Но дело не в том, что нагрузка увеличилась, а сам процесс оптимизировался. Сотрудница оказалась не готова к трансформациям, случился конфликт интересов. Если компания заинтересована минимизировать процент неамбициозных сотрудников, то HR еще на этапе собеседования будет их отслеживать.
- Будет ли расти процент таких сотрудников?
- Не думаю. Многие соцопросы выделяют новое поколение менеджеров — они амбициозны, легки на подъем, т. е. не хотят ограничиваться четырьмя стенами офиса, любят работу, предпочитают быть активно загруженными. Кроме того, многие компании внедряют процессы эффективности.
- Кого в принципе бесполезно пытаться «запрячь» в регламенты, планы, интересы компании?
- Невовлеченных людей. Если у человека нет желания здесь работать, планы компании ему неинтересны — это невовлеченный сотрудник. В каждой компании таких людей около десяти процентов. Запрягай их во что угодно — работать не смогут. Обычно к этой группе относятся «старожилы» — специалисты, которые в своем деле поднаторели, им кажется, что они все-все знают. Многое пережили с компанией, видели ее на разных этапах развития, вовлеченность понизилась. Таких сотрудников сложно разбудить.
- Как далеко до времени, когда технологии многое заменят в производстве?
- Лет пять еще. В Европе все происходит быстрее, автоматизация на высоком уровне. Зайдите в любой европейский офис, там сидят только две трети сотрудников. Остальные — home based или работают в каких-то других офисах, разъезжают. И делают это эффективно: смотришь на процент выполнения проектов — все реализуется, хотя людей в офисах не видно. Для меня это показатель высокой производительности и эффективности труда. А по-хорошему, все благодаря автоматизации. В России пока нет настолько высокотехнологичных процессов.
- Что же изменится с внедрением IT-технологий?
- Да все. Тот же учет рабочего времени можно будет вести в дистанционном формате. В Европе, Америке это обычная практика. Ты можешь удаленно заходить в систему, кликать, что начал ту или иную работу. Она нормируется по часам, видам работ. В нашей стране работу удаленно законодательно разрешили лишь в позапрошлом году, и в этом вопросе еще множество камней преткновения. Предстоит еще много работы в плане легализации политики IT-секьюрити.
- Ваши советы тем, кто мечтает создать автоматизированные системы, в которых невозможно не работать?
- Не надо бояться брать лучшие практики с рынка. Я регулярно бываю на разных конференциях, где представляют лучшие практики, хорошие автоматизированные решения. И многие представители разных компаний смотрят на них с тем самым русским скептицизмом: «А вот если мы этого не делаем?.. А как это?..» Не надо бояться: не подошло это решение, значит подойдет другое, надо использовать модификации.
- С чего бы вы рекомендовали коллегам начать выстраивать систему организации труда, в которой невозможно не работать?
- Все основные методики нормирования труда, прописанные законодательством, устарели и сегодня неприменимы. Выпускников-нормировщиков надо переобучать новым международным стандартам, чтобы в компанию приходили люди, готовые по современным методологиям считать нормирование рабочего дня. Вот, к примеру, фотография рабочего дня — подобная практика в российских методиках применяется всего семь-восемь лет, а в Европе эта методика применяется уже лет пятнадцать. Мы сами ввели ее около года назад — сотрудники работают по четким правилам, не раздувается штат.
- Раз споткнулся, два. Когда и за что стоит наказывать тех, кто «выбивается из строя»?
- Разумеется, если мы говорим, о противоправных действиях, то наша компания традиционно занимала позицию нулевой терпимости к их проявлению. А недочеты в работе — это отсутствие своевременного обмена информацией между менеджером и руководителем. По опыту работы знаю, что многих проблем можно избежать, если вовремя поддерживать коммуникацию, встречаться, общаться, исправлять ошибки.
- Какие ответы кандидата на пост СЕО вас заставят сомневаться в его эффективности?
- Для меня портрет сильного руководителя включает несколько обязательных элементов. Во-первых, четкое понимание стратегии бизнеса. Мне важно понять, какими будут его первые шаги на руководящей должности, чем он будет полезен, меня могут озадачить абстрактные размышления. Во-вторых, формирование команды. Сомнения возникли бы, если бы кандидат не говорил про отношения с коллегами, а концентрировался только на себе. И третье — поддержка обратной связи, нельзя не упомянуть о коммуникациях в команде.
- Как же создать систему, в которой невозможно не работать?
- Обучение, мотивация, контроль и диалог — вот основные составляющие, которые позволят коллективу полноценно раскрыться.
Виктория Лобанова, директор по персоналу группы компаний «ДИКСИ»
Справка о компании:
Группа компаний «ДИКСИ» (ММВБ: DIXY) — одна из лидирующих российских компаний в сфере розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса.
По состоянию на 30 июня 2015 года группа управляла 2466 магазинами, включая: 2333 магазина «у дома» «ДИКСИ», 97 магазинов «Виктория», 1 магазин Cash и 35 компактных гипермаркетов «Мегамарт» и «Минимарт».
География деятельности группы распространяется на четыре федеральных округа России: Центральный, Северо-Западный, Приволжский и Уральский, а также на Калининград и Калининградскую область.
Торговая площадь ГК «ДИКСИ» по состоянию на 30 июня 2015 года составляла 827 227 кв. м.
В 2014 году общая выручка группы компаний «ДИКСИ» достигла 229 млрд рублей (6,0 млрд долларов США).
Группа компаний занимает третье место по размеру выручки, торговых площадей и количеству магазинов среди национальных розничных операторов, работающих в продовольственном сегменте.
Общее число сотрудников группы более 50 тысяч человек.
В мае 2007 года группа компаний провела IPO на РТС и ММВБ на сумму US$ 360 млн. Контрольным пакетом акций ГК «ДИКСИ» (54,4%) владеет многопрофильный холдинг группа компаний «Меркурий».
По версии рейтингового агентства «Эксперт», группа компаний «ДИКСИ» входит в 100 крупнейших российских компаний.
Беседовал Вячеслав Опахин>