Управление персоналом предлагает обсудить особенных сотрудников — со сложным характером и поступками, но незаменимых в компании. Их немало в наших фирмах. Как они туда попали или выросли там, и зачем компании их терпят?
- Александр, когда в компанию приглашают менеджеров с явными признаками девиантного поведения, то идут на вынужденный сознательный риск — как его минимизировать?
- Конечно, любая компания уже на этапе отбора (не говоря уже об интервью) старается найти кандидата прогнозируемого, соответствующего корпоративной культуре. То есть имеет какие-то стандарты, общепринятые модели правильного поведения, компетенций. Подборщик в течение изучения резюме «примеривает» кандидата на профиль вакантной должности, будто одежду на манекен. Ведь стоимость ошибки «на входе» очень велика.
Исключением, пожалуй, являются топовые должности, где яркость, неординарность часто приветствуются. Именно такие менеджеры способны пойти к высокой цели, вдохновить и замотивировать других. Но на этом этапе возможен серьезный конфликт: не каждый собственник (особенно если он сам — СЕО) потерпит конкуренцию в харизме. Как показывает опыт, в нашей стране собственниками бизнеса могут быть по большей части именно ненормальные люди. Таковы условия. Так что харизматичному и непредсказуемому главе не особенно будут по душе харизматичные и непредсказуемые подчиненные. Он должен понимать, как эти люди поведут себя в той или иной ситуации: как оденутся, что скажут, какое воздействие окажут на сотрудников.
Вообще, мы привыкли называть девиантным любое нестандартное поведение человека, выбивающегося из общепринятых правил. Но понимаем под ним очень широкий спектр проявлений: от ярких творческих личностей до фриков, от трудоголиков до явных лентяев, от весельчаков с постоянной улыбкой на лице до угрюмых социопатов.
Конечно, пропустить выбивающегося из общепринятых правил и моделей поведения сотрудника даже при тщательном отборе — возможно. Иногда приходится идти на компромисс, поскольку дефицит квалифицированных кадров — отличительная черта нашего рынка труда. Девиантные сотрудники в большинстве своем находятся именно в этой группе профессионалов. Они же знают себе цену.
- Как скоро после выхода на работу, на ваш взгляд, даже «мышки» начинают чувствовать себя в компании как дома? От чего зависит срок и степень вхождения в состояние «как дома»?
- Итак, прикинувшийся овечкой (вариант — мышкой) кандидат, желающий получить должность, приходит в коллектив. Сколько времени ему потребуется для адаптации? Ровно столько, сколько потребуется для того, чтобы чаши нужности и возможностей уравновесились. То есть до первого успеха.
Законодатель назвал этот срок испытательным и усреднил его до значения в три месяца. В большинстве случаев это так — первые успехи приходят в этот период. Но если квалификация сотрудника очень высока, а планка задач, поставленных перед ним, доступна, этот период может быть небольшим. И, наоборот, у топов, решающих специфические и стратегические задачи, период «вхождения» гораздо больше. Например, период адаптации руководителя HR обычно от полугода до года.
Но мы не может так долго ждать, если поведение топа уже заметно девиантно, а компетенции его важны. Что делать? Пожалуй, никакого административного давления. Только ограничение ширины функционала, заточенного на конкретные компетенции, ориентация на результат. Ведь девиантный сотрудник в условиях, когда важен процесс, а не результат, чувствует себя как рыба в воде и обязательно найдет плавающие на ее поверхности инструменты пагубного воздействия на коллектив. В таких рамках прибрать к рукам полномочия, заменив работу ее видимостью, нетрудно. В итоге получим только внутреннее напряжение и интриги.
Будет ли влияние девиантного топа на других сотрудников пагубным или нет, во многом зависит от первого руководителя. В крайних случаях можно дать ему воспользоваться отдельным кабинетом, минимумом коммуникаций. Но нередки случаи, когда коммуникации неизбежны, например, производственные совещания, советы директоров, мозговые штурмы. В этих случаях девиант может повлиять на мнение остальных участников. Но это возможно только при отсутствии авторитетного руководителя. Конечно, есть варианты «правильной рассадки», использования правила Адизеса (например, давать слово по очереди в определенном направлении и предоставлять последнее девиантному сотруднику), но все же гораздо эффективным оказывается тот руководитель, который заранее четко распределит в своей команде роли и даст высказаться сначала генератору идей, затем критику, а потом по очереди исследователю, исполнителю, коммуникатору. Умело выдерживая регламент и напоминая о роли каждого, можно избежать конфликтов и добиться результата.
Особую опасность таят в себе разговоры не по существу о тех качествах продукта или идей, которые невозможно оценить чем-то осязаемым. Здесь неизбежно «сваливание» в оценки качеств самих участников, в упреки, часто взаимные. Именно в таких ситуациях девиант чувствует себя как рыба в воде. Выход один — нужно лишить его этой «жидкой» среды.
- «Неправильный мед» — нередко сотрудники спорят о качестве продукта или услуг в тех случаях, когда их невозможно измерить чем-то осязаемым. Как их остепенить?
Приведу пример из собственной практики. Идет обсуждение причин выхода с предприятия некачественное продукции, на которую пришла рекламация от заказчика. Получаем возврат дорогостоящего оборудования и значительные убытки. Собрали «генералитет», на котором самую большую активность проявляет руководитель юридической службы — человек с замашками популярного адвоката, работающего со звездами: яркий пиджак, шейный платок, манерная речь, ничего общего не имеющие с производственным предприятием. Но, как говорится, девушкам нравится. По его словам, причина произошедшего в том, что директор по качеству мало уделяет внимания своим сотрудницам в ОТК, директор по маркетингу не проводит промоакции, директор по производству увлекся новыми разработками и т. д. И ни слова о том, что не внедрена СМК, оборудование морально и физически устарело, требуется системное обучение персонала. Только по самым верхам, по одежке, которая не соответствует его личному образу.
Что делает генеральный? Назначает красавчика руководителем рабочей группы по выработке решений. Сроки, цели, ответственность. Именно персональная ответственность за результат как безусловное наступление определенных последствий отрезвляет и дисциплинирует, остепеняет девиантных сотрудников.
- Конфликты — один из обязательных атрибутов девиантных людей, как важно не допускать их?
- Важно понимать разницу между интригой и конфликтом. Первое — зло. Второе — часто способ решения вопросов и устранения проблем. При конфликте решение всплывает наверх, как гуща в бурлящем супе — вы увидите, из чего он варится. Достаточно углубиться в науку конфликтология, чтобы в этом убедиться. Хуже — пресечь конфликт в самом начале, но когда он уже зародился. В благоприятных условиях он даст новые ростки, но уже злокачественные. Выходом является четкая, прозрачная структура с разграничением полномочий и ответственности. Не секрет, что девианты чаще всего стараются ее избегать.
Как вариант — переход к процессной модели управления, когда каждый руководитель становится владельцем конкретного бизнес-процесса. Собственник — это понятие обязывающее и дисциплинирующее.
Простое же администрирование неэффективно. Хороший опытный ТОП всегда найдет в нем лазейку. Пожалуй, можно привести пример из давней истории. Как регулировались конфликты в русской армии? Самоуправлением! Суд офицерской чести был страшнее суда гражданского. Потеря репутации — это самая страшная потеря для любого сотрудника самого высокого ранга. Ведь это навсегда останется при тебе, и с этим нужно жить.
- Сотрудники-индивидуалы — что делать, если их невозможно изолировать и надо интегрировать в коллектив?
- Что делать с индивидуалами? Ведь они изначально особенные, еще до интервью. Конечно, индивидуал и коллектив — это нонсенс. Это вызов: по выполняемой работе, по мотивации, по коммуникациям в компании. Вы никогда не избавитесь от вопросов коллектива: «А чем он лучше нас?» А не бывает лучше или хуже. В компании, как на корабле, каждый занимается своим делом. Есть штурманы, мотористы, матросы. Но есть кок и есть врач. Не внедрять насильно, а предоставить возможность специалисту как обычному человеку войти в коллектив. Не захочет — ничего страшного. В компании, как и в жизни, у каждого своя роль. В том числе и индивидуальная. Ценность индивидуала меряется только его профессионализмом. Не будет рубахой парнем — его будут уважать как профессионала, если он таковой. Берите профессионалов высшей категории!
- Прощать или НЕ прощать ошибки сотрудников? Вряд ли возможны правила на этот счет. Каждый руководитель решает его в ручном режиме. Если простить серьезный ляп ценному сотруднику, то он решит, что и в следующий раз ему обязаны простить.
- Настоящий профессионал постарается не допустить ошибки в работе и в отношениях с людьми. Второй тип ошибок не простят коллеги. А простит ли ошибку в работе руководитель? Ведь от них не застрахован никто. Ошибка — следствие недостаточного опыта, неотработанного навыка, усталости наконец. Как принято считать, одна ошибка — это ошибка. Две ошибки — это две ошибки. Три ошибки — это уже система. А система требует системных же решений, то есть безусловного предотвращения в будущем. Настоящий профессионал, ценный сотрудник примет системные решения после первого, максимум второго раза. Третья ошибка подразумевает наступление ответственности, организационных, а не регламентирующих выводов.
- Как влияет прощение на новичков?
- Наверное, не совсем верна поговорка, что умный учится на ошибках других. Умным еще нужно стать, а для этого нужен опыт. А опыт и есть результат собственных ошибок. Никакие ошибки так хорошо не научат, как собственные. Другое дело, что профессионал способен сделать вывод из своих ошибок и из чужих и предпринять корректирующие действия. Новичок — вряд ли. И не стоит его «гнобить» за оплошность. Он тем более имеет право на ошибку. Важнее показать, в чем она состоит, объяснить ее причину и показать пути ее исправления. «Понять», в отличие от известной идиомы, еще не значит — «простить». Не прощение, а совместный разбор ситуации.
- Как не впустить в компанию топа со скрытым и тщательно замаскированным девиантный комплексом? Какие вопросы ему стоит задавать (эксперты говорят, что такой топ может легко выдержать и 3 собеседования по 4 часа)?
- Большую помощь в определении замаскированного девиантного комплекса оказывают психологические тесты, точнее, комплекс тестов. Лично я использую тесты Кеттелла (оценка индивидуальных психологических особенностей личности, структуры характера), Кейрси (типичные способы поведения и личностные характеристики), Белбина (роль в команде), Герчикова (тип мотивации). Сами по себе эти тесты просто интересны, а в комплексе дополняют друг друга, дают возможность принятия решения в ситуациях, когда руководитель сомневается. Важно помнить — тест не самоцель, и с него не стоит начинать. Это вспомогательный инструмент.
Когда в компанию попадает топ-менеджер со скрытым девиантным комплексом — это скрытая угроза для менеджмента и для компании в целом. Помню, как однажды после успешного собеседования с собственником и генеральным директором компании мне буквально через день отказали в приеме. Обратная связь была такой: «Вы не вписываетесь в принятую модель поведения наших руководителей».
Странно, мне казалось, я ничем не проявил себя в разговоре как сотрудник–одиночка, старался показать готовность к командной работе, демонстрировал свои достижения, подчеркивая, что это результат командной работы. Видимо, очень сильно старался. Как оказалось, в данной компании принято тщательно скрывать свои эмоции: чрезмерная открытость, непринужденность и коммуникабельность считаются инструментом воздействия на мнение коллег.
Так что, прежде чем попытаться оградить себя от девиантного сотрудника, необходимо разобраться: а какой тип корпоративной культуры в вашей компании, разработать ее в качестве локального документа. Необходимо также описать поведенческие (корпоративные) компетенции сотрудника и модель правильного поведения, которое приветствуется в компании. Этим инструментом должен владеть каждый сотрудник службы HR и каждый ЛПР. В одной из компаний, в которой мне посчастливилось работать, существовало хорошее правило: прием сотрудника возможен только после того, как с ним побеседуют все будущие коллеги, пусть понемногу. Решение по рекомендации руководителю о приеме принималось только после единогласного одобрения с учетом обратной связи каждого интервьюера. Эту практику я принес и на свое новое место работы. Затратно по времени, но все же меньше, чем проведение трех собеседований по 3 часа.
- Как лучше расставаться с девиантными топами?
- Если девиант прошел все ваши барьеры, не спешите с ним расставаться. По крайней мере не это должно являться основанием для увольнения. Если у вас девиантный топ, увольняйте его только за низкую эффективность работы, за плохие результаты. Ведь вы же для этого его берете? А неординарные личности, не вписывающиеся в принятые рамки, как показывает практика, чаще добиваются результата.
Даже если его девиантность граничит с социопатией, лучше все же принять необходимые меры для изолирования сотрудника, а не для увольнения. Ведь не стоит забывать, что это роль в команде, и лучше, если социопат прогнозируем. В случае расставания его роль станет исполнять кто-то другой, менее прогнозируемый.
Александр Малафеев, директор по персоналу компании «Срочноденьги»
Наша справка. https://srochnodengi.ru Компания «Срочноденьги» — финансовая организация, основной специализацией которой является предоставление краткосрочных займов физическим лицам. Компания развивается с 2010 года. Офисы финансового обслуживания ООО «Срочноденьги» открыты во многих регионах России: в Нижегородской, Вологодской, Ярославской, Костромской, Кировской, Владимирской, Ивановской областях, а также в республиках Марий-Эл, Чувашия, Татарстан и других регионах. Всего работает 16 филиалов.
Наталья Матюшина