Доверие и контроль — не взаимоисключающие понятия

Автор: Наталья Варгина

1. Может ли существовать компания «на полном доверии» — совсем без контроля за сотрудниками... ну, как в семье?

- Вряд ли такой вопрос кто-то решился бы задать руководителю атомной электростанции, авиакомпании или завода по производству детского питания. Думаю, что последствия полного отсутствия контроля в других отраслях будут не столь опасны для окружающих, но для самой компании могут оказаться весьма плачевными. И цена ошибки здесь высока не только для собственников и топ-менеджмента, но и для всех сотрудников. Если в организации не выстроена система управления результатами, то персонал не сможет реализовывать свои амбиции и развиваться. 

Доверие и контроль не взаимоисключающие понятия. Как и любая система, компания требует управления, а грамотный контроль — его неотъемлемая часть. Контроль необходим как индикатор того, что компания идет по заданному стратегией курсу и достигает необходимых результатов. С моей точки зрения, основные инструменты контроля в компании — это  оценка достижений KPI и поставленных целей сотрудниками, получение от работников обратной связи и выявление на основе полученных данных рисков и зон развития.

Если говорить о мерах контроля поведения и ежедневной деятельности сотрудников, то, с моей точки зрения, в здоровом коллективе достаточно иметь прописанные правила и сделать их частью корпоративной культуры. Естественно, что иногда необходим индивидуальный подход для особо ценных, но не очень дисциплинированных сотрудников.

2. Параноидальный, тотальный контроль — бывает ли такое в мире бизнеса? Почему? Зачем? Каково там работать? Что дает такой контроль?

- Давайте сразу разделим контроль в  компаниях с опасным, высокорисковым и секретным производством и искусственно созданную атмосферу там, где в этом нет объективной необходимости. В последнем случае правила диктуются теми, кто стоит у руля, и зависят от личности руководителя. 

Я сталкивалась с компаниями с очень успешным бизнесом, где выстроена система тотального контроля, поскольку так комфортно управлять бизнес-лидеру, и он не видит возможности выстраивать процессы по-другому. Работать в таких условиях длительное время для большинства людей непросто, но в подобных организациях есть костяк адаптировавшихся под руководителя сотрудников, которые имеют серьезные преференции, а система управления персоналом направлена на постоянное привлечение новых талантов и их максимальное использование в краткосрочной перспективе. Эта система вполне жизнеспособна, например, для инвестиционных компаний, где все держится на харизме лидера и новые бизнесы быстро разворачиваются и продаются новым собственникам. Для сотрудников здесь есть определенные преимущества: чаще всего это повышенная оплата, серьезный опыт работы в высоком темпе и с быстрым результатом, проверка себя на прочность в трудных коммуникациях. Но есть и большой риск, что человек может сломаться, не выдержав давления, и потом будет долго восстанавливать самооценку и здоровье. В случае если предстоит работа в компаниях с такими особенностями, нужно воспринимать это как проект, из которого можно выйти в любой момент. 

3. Основатель LinkedIn считает, что успешная компания должна быть похожа на спортивную команду: здоровая конкуренция, сильные различия в компенсациях и бонусах и право «тренера» расставлять «игроков». Каково ваше мнение о принципах контроля в такой «спортивной» компании?

- Когда я вижу в заголовке «успешная, настоящая» и «должна быть», сразу хочется пройти мимо такой информации. Есть несколько типов личности, есть несколько стилей управления и нет ни одного однозначного рецепта, как «правильно» создать «идеальную» команду, поскольку всегда есть исключения из подобных руководств по ведению бизнеса. Я всегда стараюсь взять интересные идеи и кейсы из чужого опыта и адаптировать под себя и текущие реалии. 

Создание здоровой конкуренции в молодой и амбициозной среде, где бизнес-процессы ориентированы на конечный результат — это отлично и эффективно! Но попробуйте, как это сработает в стабильной команде опытных, зрелых сотрудников, в работе которых отведено значительное время не только результатам, но и процессу. Скорее всего, пострадает и деятельность, и команда.  

В рамках одной большой компании часто необходимо к разным направлениям бизнеса применять разные системы управления, мотивации и контроля в зависимости от их специфики. 

4. Как вы считаете — контролировать всех и вся или выборочно и дозированно?

- Контролировать всех, однозначно: давать обратную связь и просить ее, ставить задачи и оценивать вместе с сотрудниками результаты, проводить опросы удовлетворенности и постоянно улучшать бизнес-процессы, создавать эффективную корпоративную культуру. А вот контролировать рабочее время, интернет-траффик и телефонные переговоры очень выборочно и дозированно, в крайних случаях, когда другого выхода нет и есть реальная угроза бизнесу.  

5. Люди не любят контроля и отчетности — как лучше решать эту проблему?

- Подавляющее большинство адекватных и профессиональных людей (а другие в компании не нужны) хотят добиваться целей и видеть результаты своей работы. Если система контроля и отчетности отвечает этим требованиям и помогает сотрудникам в их достижениях, то главное — правильно преподносить людям информацию об инструментах управления и научить ими пользоваться. Если нет — нужно менять систему. 

6. Личность, опыт и установки руководителя, безусловно, доминируют в силе и формах контроля. Как убеждать босса, если он не прав?

- Это вопрос отдельной статьи. Если у HR и руководителя компании кардинально отличается видение того, что правильно, а что нет, то, с моей точки зрения, нужно уходить из компании, поскольку такой тандем будет неэффективен для бизнеса в целом. Если уйти возможности нет, то нужно адаптироваться под ситуацию и пытаться постепенно внедрить в компании «правильные» с точки зрения HR решения, аргументированно убеждая в этом босса. 

В случаях, когда на фоне общего взаимопонимания возникают разногласия, есть широко известный метод переговоров, где ключевым аргументом будет грамотная презентация конечного, желательно выраженного финансово результата правильного решения. 

7. В крупных компаниях все более или менее структу=рировано, но забюрокра-тизировано — что и кого они при этом нередко «затаптывают»?

- «Лес рубят — щепки летят» — наверно так можно охарактеризовать потерю талантов в крупных компаниях. Иногда такие потери существенны для бизнеса, и уходят действительно ценные и перспективные люди. 

Для того чтобы минимизировать такие потери, создаются отдельные подразделения и бизнес-процессы, задача которых найти, удержать и развить таланты в компании. 

8. С чего надо начинать строить систему внутреннего контроля?

- Строить систему контроля нужно с выстраивания бизнес-процессов, постановки целей и ожидаемых результатов. 

9Как определить самое важное?

- Самое важно при создании любой системы помнить, что система делается для людей и конечной целью создания любой системы является повышение эффективности.   

10. Стоит ли отсеивать на входе людей не склонных к контролю вообще?

- Полная несклонность к контролю — симптом асоциального поведения. Такие люди, мне кажется, не будут полезны компании. В крайнем случае их таланты можно реализовать через сотрудничество по фрилансу. 

Я думаю, что речь идет скорее о свободолюбивых, независимых людях, которым некомфортно работать в каких-либо рамках.  В этом случае, если бизнес и система управления в компании позволяют, с ними вполне можно работать и достигать потрясающих результатов. 

Мой опыт показывает, что рано или поздно (скорее, рано) в нетворческих коллективах такие сотрудники подводят команду или партнеров, когда речь идет о жестких сроках и сложных регламентированных процессах. 

11. А что делать, если перед вами редкий случай: исключительные таланты?

Удерживать, если приносят компании пользу, и расставаться, если приносят вред. 

12. Поощрение и наказание — кнут и пряник — принципы и формы меняются со временем в обществе и в бизнесе. Какие сегодня в ходу?

- Я думаю, что в ходу кнуты, тщательно замаскированные под пряники.

13. Крупные компании сообщают УП, что они совсем отказались от наказаний — лицемерят или хитрят?

- Как известно, на людей лучше действует отсутствие положительной мотивации, чем отрицательная. Например, лучше не устанавливать систему штрафов, а сделать ориентированную на достижение результата систему премирования.  

14. Коучинг для топов — ряд коучей приватно сообщили УП, что часто компании-заказчики дают им задание во время сессий с топами узнавать их истинные планы по срокам работы в компании, возможные малоболезненные для сторон способы их увольнения, удовлетворенность положением, статусом, гонораром и т. д.

Как вы считаете — это особые формы контроля?

- Я считаю, что такой подход характеризует не очень этичное поведение со стороны управленцев компаний и демонстрирует слабую лидерскую и профессиональную позицию.

15. Помните  детский анекдот: «Маленький мальчик нашел пулемет, больше в деревне никто не живет»? Как правильно использовать полученную от контроля информацию?

- Думаю, что ее надо использовать как индикатор ситуации в компании, выявлять зоны развития бизнес-процессов и сотрудников и минимизировать риски для бизнеса

16. Многие HRD говорят УП, что они почти никогда не увольняют людей за неправильное поведение — просто ждут, когда «лошадь второй раз споткнется» или «обнимают вниманием», пока он сам не уходит.

- Просто за «неправильное» поведение, наверно, не надо увольнять. Его нужно корректировать. Если нарушения сотрудника тяжкие и наносят вред компании, увольнение может послужить хорошим воспитательным кейсом, а вот если ситуацию пустить на самотек, другие могут посчитать неправильное поведение допустимым.

17. Сотрудники уходят с ценной информацией (маркетинг, технологии, специалисты...) — как минимизировать эту опасность?

- Развивать лояльность и информационную безопасность.

18. Открытость компании перед сотрудниками дает сплоченность в трудные времена, но сильный внутренний контроль может мешать сплоченности. Как проплыть между Сциллой и Харибдой?

- Использовать адекватные инструменты контроля, которые не мешают сплоченности. Не стоит рассматривать контроль как какое-то исключительное зло. Просто есть правила, которые надо соблюдать. Например, вы можете управлять автомобилем, не пристегивая ремень безопасности, но автопроизводители ввели для вас элемент контроля в виде звукового сигнала, который вам напомнит о ремне безопасности, в случае если вы забудете его пристегнуть. Такой контроль часто нужен и важен, он помогает следовать правилам и, возможно, спасет вашу жизнь. Так же и в бизнесе — инструменты внутреннего контроля помогают сотрудникам, снижают риск серьезных ошибок.

19. «Большой брат» — уже не фантазия Оруэлла из романа «1984», написанного в 1937-м. И никого не испугали повсеместным видео… Как правильно анализировать видеонаблюдение?

- Видеонаблюдение может помочь в больших, часто меняющихся коллективах или в работе с ценностями. Необходимо предупреждать о видеозаписи сотрудников, что поможет предотвратить происшествия, а  анализировать — в случае возникновения нежелательных событий.  

20. Знаете ли вы случаи использования в плане внутреннего контроля гороскопов, соционики и прочего?

- Нет, я не сталкивалась с таким в реальной жизни. Правда, несколько лет назад кадровое агентство приглашало меня на интервью на позицию HRD в достаточно известную компанию, но потом, к счастью, встречу с собственником отменили, аргументировав это какими-то астрально-зодиакальными причинами. 

21. Ваши советы коллегам?

- Подходить к решению проблем с умом. Инструменты внутреннего контроля должны помогать достигать бизнес-целей и повышать общую эффективность предприятия.  

Наталья Варгина — директор по управлению персоналом ООО «Телеком-Экспресс» с 2011 года

 Беседовала Екатерина Кахраман