Опыт построения измеримых и технологичных HR систем

Автор: Интервью с С. Львовом

"Управление персоналом": Как оценить отдачу от обучения персонала – один из основных вопросов, волнующих российских HR-ров. К примеру, на Западе давно разработаны и успешно опробованы методы оценки проектов по обучению, включая финансовую эффективность. Насколько HR-ы готовы к стандартизации своей работы?

– Это действительно сейчас один из самых актуальных вопросов. Причем в первую очередь он актуален для тех компаний, где уже ведется серьезная работа по обучению персонала. Вспомните, 5–10 лет эта тема мало кого волновала. Тогда активно обсуждался вопрос – а стоит ли вообще вкладывать деньги в обучение персонала или он как-то сам собой разовьется? Сейчас, слава Богу, в большинстве крупных компаний этот вопрос решен положительно. Не только кадровики, но и руководство понимает, что обучать людей надо. Сейчас больше думают о том, как обучать, чему обучать, ну и в тех компаниях, которые продвинулись дальше, – как оценить эффективность обучения.

Скажу честно, ответить на этот вопрос непросто. На мой взгляд, в большинстве организаций эффективность обучения (да и кадровой работы в целом) оценивается по ощущениям или, в лучшем случае, – по прецедентам. Например, провели неудачный тренинг в отделе, где работает старый знакомый гендиректора, и сразу пошли разговоры: мол, обучение у нас хромает. Или сотрудник из числа кадрового резерва успешно стартовал на новой должности – и руководство говорит: «А что? Неплохо у нас работа с резервом поставлена!» Понятно, что главный недостаток такого подхода состоит в том, что здесь слишком многое зависит от воли случая. И один неудачный семинар для топ-менеджеров может обесценить результаты кропотливой работы по построению комплексной системы обучения в компании.

Естественно, что профессионалы в области HR заинтересованы в поиске более надежных методов оценки. Все мы хотим, чтобы наша работа оценивалась объективно. И чтобы мнение о нашем профессионализме зависело не от того, насколько удачно мы презентировали годовой отчет правлению компании, а формировалось на основе объективных критериев. Тем более что в других бизнес-функциях есть такой позитивный опыт. И не надо изобретать велосипед, надо этот опыт позаимствовать. Например, в финансах, производстве, продажах есть свои ключевые показатели эффективности. И никакие отдельные случаи или прецеденты не могут их перечеркнуть. Понятно, что эмоции, настроения везде играют большую роль, но если, к примеру, у компании растет объем продаж и маржа, увеличивается число клиентов, то очень трудно представить, чтобы отдельная, пусть даже яркая, неудача обесценила результаты работы коммерческого директора. А в HR это, к сожалению, возможно.

Поэтому если говорить об оценке обучения, то надо выделять объективные показатели, по которым будет оцениваться его эффективность, и их «мониторить». Нужно мерить и удовлетворенность участников, и прогресс в знаниях до и после обучения, и влияние на бизнес-результат. Понятно, что это непросто. Во-первых, нужна методичная работа по учету данных, сбору статистики. Это требует времени. Во-вторых, нужен креатив. Потому что оценка эффективности обучения – это еще и довольно сложная интеллектуальная задача. Особенно если речь идет не об оценке тренинга в отделе продаж, а, к примеру, о тренинге по делегированию для руководителей. Здесь приходится поломать голову. Но думать никогда не вредно. Кроме того, есть и западные наработки – классическая модель Киркпатрика или более новая модель Джека Филлипса.

Знаете, ситуация с оценкой эффективности обучения очень напоминает ситуацию с экспериментальным методом в психологии. На этапе становления психологической науки тоже велись бурные дискуссии о том, можно ли использовать эксперимент в психологии или нет. Противники экспериментального метода говорили, что психология человека – это настолько тонкая и сложная вещь, что никаким экспериментом ее не померишь. Эксперимент полезен в естественных науках, а в психологии он неприменим. Тем не менее современная психологическая наука развивается в русле экспериментального метода. Многие открытия и целые концепции были созданы на основе удачно проведенных экспериментов. Взять, к примеру, эксперименты Курта Левина и его учеников. То есть время все расставило на свои места, и оказалось, что эксперимент и измерение – это мощный инструмент психолога. Просто использовать его надо умно.

То же самое и с оценкой эффективности обучения. Если делать это умно и быть в курсе современных разработок, то это абсолютно решаемая задачка. Тем более что сами специалисты по кадрам кровно заинтересованы в том, чтобы уходить от прецедентного метода оценки в сторону большей прозрачности, объективности, большей измеримости. Потому что за нас этого никто не сделает.

"Управление персоналом": Но ведь это напрямую связано не только с объемом работы HR-а, но и с открытостью, с прозрачностью бизнес-процессов самой компании.

– Согласен. На Западе это делать намного проще, потому что там HR-статистика собирается и публикуется разными уважаемыми организациями на протяжении многих лет. В результате, если какая-то компания хочет оценить, насколько успешно она работает с кадровым резервом, или в области подбора кадров, или с тем же обучением персонала, она может подсчитать соответствующие показатели и сравнить с HR-показателями других компаний. Причем можно сформировать и отраслевую, и региональную выборку. У нас такая практика еще не сложилась. И во многом этому мешает закрытость компаний. Тем не менее по российским компаниям такие данные постепенно накапливаются. Сейчас мы завершаем специальное исследование, целью которого является сбор HR-статистики по таким показателям, как:
4 численность и структура кадровой службы;
4 затраты на персонал (оплата труда, обучение, подбор);
4 эффективность кадрового резерва и пр.

Надо сказать, что мы к этому исследованию шли несколько лет. Характерно, что, когда я года три назад пытался собрать такую информацию по рынку, желающих поделиться ею практически не было. Именно из-за закрытости компаний. Мысль о том, что можно передать кому-то информацию о текучести или затратах на персонал, пугала. Сейчас соображения конфиденциальности по-прежнему очень важны, но потребность в объективных данных, потребность сравнить себя с другими оказывается сильнее. И целый ряд крупных компаний согласились участвовать в нашем исследовании.

В декабре выйдет первый отчет по результатам исследования, и я верю, что он реально поможет нашим клиентам в построении эффективных систем управления персоналом. Потому что по собственному опыту знаю, что при решении таких непростых вопросов, как затраты на персонал, формирование HR-бюджета, численность кадровой службы, именно статистика по другим компаниям является наиболее весомым «аргументом».

"Управление персоналом": На ваш взгляд, в чем основная сложность в работе HR-а сегодня и как оценить эффективность его работы, например в области подбора кадров?

– Оценивать эффективность можно по-разному. Но если мы хотим объективности, то, мне кажется, три лучших показателя, которые в комплексе позволяют оценить эффективность подбора кадров, – это скорость заполнения вакансий, качество и стоимость подбора. Для того чтобы знать скорость заполнения вакансий, нужно фиксировать дату открытия вакансии и дату закрытия. Как ни смешно, но во многих организациях это не фиксируется. Для оценки стоимости подбора нужен минимальный учет. К оценке качества подбора есть разные подходы. Самый простой (он не идеальный, но лучше, чем ничего) – это текучесть сотрудников в течение первого года. По какой бы причине человек ни ушел, в любом случае произошла ошибка. Эти три показателя достаточно объективно позволяют сказать, насколько хорошо работает подбор.

Аналогичные показатели есть и по всем другим направлениям – оплате труда, обучению, кадровому резерву. Система показателей эффективности может быть разработана для каждой компании, и в рамках этой системы компания либо сама с собой себя сравнивает, либо с другими компаниями, либо со средними показателями по рынку.

Например, раньше какую-нибудь английскую или американскую компанию не волновало, что затраты на оплату труда у них выше, чем в Китае, что качество их продукции хуже, чем в Японии, потому что Япония и Китай далеко. В условиях глобализации выясняется, что, если качество ниже или затраты выше, значит, производство закрывается, перемещается в тот же Китай или вообще твои товары вытесняются с рынка. Поэтому без взгляда со стороны нельзя.

Мы занимаемся не только HR-консалтингом, но и оценкой, обучением. Когда мы показываем результаты диагностики первым лицам, тех, как правило, интересует, как это выглядит на фоне других, потому что они хорошо понимают, что для объективной оценки нужно иметь информацию со стороны.

"Управление персоналом": Какие наиболее слабые места в работе HR-а вы могли бы отметить?

– Эдвард Лаулер, американский HR-гуру, одним из первых сформулировал идею, что есть три стадии развития HR в организации: 1) кадровый администратор, 2) менеджер по персоналу и 3) бизнес-партнер. В компании, где HR в зачаточном состоянии, есть только инспектор по кадрам. По мере развития HR-функций в организации появляются функции подбора, обучения. А когда эта работа налажена, HR-менеджер начинает участвовать в принятии бизнес-решений, становится равноправным членом топ-команды.

В этом смысле на Западе ситуация мало чем отличается от России: в девяти компаниях из десяти HR-менеджеры не входят в состав директоров. Для них тема авторитета HR-менеджера, его статуса так же актуальна, как и для нас, хотя мы привыкли смотреть на западные компании как на образец.

Отталкиваясь от идеи Эдварда Лаулера, мы создали свою модель позиционирования HR в компании (см. схему 2). Наряду с осью «Влиятельность HR-менеджера» мы выделили ось «Целеполагание и оценка HR-эффективности». Она показывает, как ставятся цели в области HR и как измеряются результаты. Здесь тоже есть три уровня. Первый – это минимальный набор HR-метрик. Следующая ступень (многие ведущие компании на ней находятся) – это когда начинают считать HR-затраты: на оплату труда, на обучение, на подбор. Проблема только в том, что, если мы не определили стратегию, трудно решить, какими должны быть показатели. Например, есть компании, которые платят выше рынка и практически не тратят средства на обучение (потому что берут готовых специалистов). А есть компании, которые платят чуть ниже рынка, но активно обучают и развивают людей. Это две разные стратегии. Для первых затраты на оплату труда, конечно, будут выше, но у них не будет затрат на обучение. Для вторых все наоборот. Соответственно, у них по этим параметрам не могут быть одинаковые показатели. И это третий уровень, когда в качестве ключевых показателей эффективности (KPI’s) выбираются не просто наиболее «ходовые» или общепринятые HR-метрики, а те, которые вытекают из стратегии. Собственно, это то, к чему призывают все современные гуру менеджмента. Например, создатели концепции Balanced Scorecards Нортон и Каплан.

Понятно, что «столбовая дорога» развития HR – это движение из левого нижнего угла в верхний правый (см. схему 2). Хотя встречаются и другие варианты. Первый – это такой «серый кардинал», «корпоративный шаман»: метрик никаких не используется, но HR-менеджер – убедительный человек, который обладает особым влиянием на первое лицо, к нему прислушиваются, и HR-служба обладает высоким статусом. Согласитесь, это не редкость.

Есть другая крайность – когда статуса никакого нет, но есть много теории, много рассуждений и показателей.

Резюмируя, можно сказать, что эффективность и роль HR-менеджера во многом зависят от того, какие инструменты он использует. Если он не пользуется метриками, не пытается измерять результаты своей работы, то ему объективно трудно. В этом случае слишком многое зависит от его навыков влияния. Если эти навыки развиты сильно, тогда все замечательно. Но дело в том, что они у большинства HR-менеджеров развиты недостаточно (особенно если сравнивать их с другими топ-менеджерами – коммерческими или финансовыми директорами). Поэтому полагаться только на навыки влияния довольно рискованно.

"Управление персоналом": Вы затронули тему заработной платы. Многие руководители хотят, чтобы зарплата была конкурентоспособной, и при этом у них нет желания переплачивать. Ваши рекомендации – как найти «золотую середину»?

– Надо ориентироваться на обзоры рынка зарплат, потому что затраты на оплату труда – это функция, которая зависит от нескольких переменных. Одна из них – это, конечно, регион. Понятно, что региональный рынок труда во многом диктует правила. Второй момент – отрасль. Известно, что по отраслям разный уровень зарплаты. Есть и другие параметры. Но я считаю, что если изучать рынок зарплат по конкретным должностям, профессиям и в то же время оценивать свои затраты на оплату труда в целом и сравнивать этот показатель с конкурентами, то можно найти оптимальный вариант.

Мы делали такой анализ по металлургической отрасли. Показатели совокупных затрат на оплату труда как процент от оборота сходны. В западных металлургических компаниях почти везде затраты на оплату труда составляют около 20% от оборота. А по российским компаниям существенно ниже – от 4 до 8%. Понятно, что во многом благодаря этому наша продукция конкурентоспособна. Но, с другой стороны, такой большой разброс (от 4 до 8%) объясняется не только региональной спецификой, но и неотстроенностью бизнес-процессов, в том числе в области управления персоналом.

"Управление персоналом": А что происходит на столичном рынке зарплат? Мы слышали, что есть тенденция к определенной стабилизации, снижению темпов роста. Это действительно так?

– Я думаю, что отчасти да. Но если говорить по конкретным профессиям, то здесь нужен более детальный анализ, а мы скорее занимаемся интегральными показателями.

"Управление персоналом": Зачастую менеджер по персоналу лишен финансовых рычагов и, осознавая свою номинальную функцию, не стремится к большему влиянию в силу сложившихся традиций.

– Может быть. В одной российской нефтяной компании менеджером по персоналу был француз. Собственник решил сократить численность персонала на 20%. Многие HR-менеджеры постарались бы «убежать» от этой задачи. А он согласился при условии, что ему отдадут треть от сэкономленного фонда оплаты труда для стимулирования руководителей и повышения зарплат оставшемуся персоналу. На мой взгляд, это пример правильного подхода, бизнес-мышления: ты хочешь получить прибыль – я тебе готов помочь, но только если мне будут выделены необходимые ресурсы.

"Управление персоналом": Развивающаяся внутренняя бюрократия компании – это плата за быстрый рост. Как избежать этих последствий?

– Я склоняюсь к тому, что степень развития бюрократии действительно сильно зависит от размера организации. Мне кажется, что невозможно иметь огромную не бюрократизированную организацию.

Президент одного из скандинавских концернов прославился, добившись высоких финансовых результатов. Но он своим главным достижением считал то, что ему удалось провести организационную реформу, в рамках которой концерн был разбит на большое количество компактных бизнес-единиц с численностью людей, измеряемой десятками, может быть, сотнями. В результате компания стала более управляемой.

Когда человек чувствует себя винтиком, одним из многих, он так и относится к своей работе. Когда же компания более компактная, «обозримая» – бюрократии меньше, а ответственности у людей больше.

"Управление персоналом": Сейчас популярна идея передачи бизнеса на аутсорсинг. Ваш взгляд на эту проблему?

– Это еще один очень острый вопрос. О себе могу сказать, что несколько лет назад я был большим фанатом аутсорсинга, потому что понимал, что по показателю производительности труда российские компании в разы проигрывают западным. Например, в нефтяной отрасли те объемы, которые добывают российские компании, западные достигают в 4–5 раз меньшим числом персонала.

Поэтому повышение производительности труда – это одна из основных задач российских компаний, стремящихся выйти на мировой уровень. А как можно повысить производительность? Либо увеличивая объемы производства, либо сокращая численность. Объем радикально повысить трудно – этот путь, как правило, требует серьезных инвестиций, сил и времени, а численность сокращать проще. Многие ведущие российские компании, которым важно привлекать западных инвесторов, пошли этим путем. Иногда это схоластическая борьба за цифры: на аутсорсинг выводятся подразделения, которые на самом деле должны оставаться внутри. Делается это, только чтобы сократилась численность и показатели производительности чуть выросли. Часто, кроме голой цифры, никакой выгоды в этом нет. В том числе и экономической. Вспомните о затратах на оплату труда, о которых я говорил выше: даже имея в несколько раз более высокую численность, российские предприятия тратят на персонал в несколько раз меньше, чем западные компании. В результате затраты просто из одной статьи (оплата труда) переводятся в другую (оплата внешних подрядчиков).

Понятно, что аутсорсинг стал популярным не случайно. Что наряду с финансовыми есть и другие, не менее важные аргументы в пользу аутсорсинга – организационные, управленческие. Я имею в виду, что компания становится более компактной, упрощается оценка эффективности подразделений. Действительно, неэффективность отдельного подразделения может быть непрозрачна, пока оно находится внутри. А вывод наружу увеличивает прозрачность, упрощает контроль. Но все эти резоны срабатывают только при выполнении двух условий:
1. Существует рынок предложений данных услуг (рынок подрядчиков);
2. Есть спрос на эти услуги на внешнем рынке (рынок заказчиков).

Поясню свою мысль на примере сервисных функций, которые чаще всего выводятся на аутсорсинг. Предположим, мы собираемся вывести транспортный цех. Мы надеемся, что таким образом не только сократим численность, но и получим более качественный сервис, потому что работа на внешнем, конкурентном рынке заставит их снижать затраты и повышать уровень услуг. Но все это может произойти только в том случае, если в нашем городе есть другие, альтернативные поставщики транспортных услуг. Тогда – да: боясь потерять нас как заказчика, транспортный цех будет шевелиться. А если таких поставщиков нет, тогда с какой стати они будут стараться?! Ведь мы фактически становимся их заложниками, они всегда могут сказать: не нравится наш сервис – поищите другой (а другого-то нет!). И, несмотря на абсурдность такой ситуации, она встречается нередко. Предприятие выводит подразделение на аутсорсинг, а потом ничего не может сделать ни с повышением цен, ни со снижением качества, потому что в данном городе или районе нет других поставщиков. Или потому что акционеры приняли стратегическое решение – развивать эту функцию как отдельный бизнес. В результате, несмотря на то что есть другие поставщики, мы вынуждены заказывать услуги только у одного подрядчика, по политическим причинам.

И другой момент. Выводимому подразделению обычно ставится задача искать заказы на внешнем рынке. Опять же – хорошо, если этот рынок есть и, кроме нашего предприятия, есть другие потенциальные заказчики. А если их нет? Или если у других потенциальных заказчиков есть свои сервисные подразделения внутри? Обычно этой проблеме также не уделяется достаточно внимания. За все годы я только один раз встретился с ситуацией, когда, выводя сервисные подразделения на аутсорсинг, руководство реально помогло их руководителям с разработкой маркетинговой политики по поиску новых клиентов, а также провело серию тренингов по развитию коммерческого мышления.

Короче, аутсорсинг – это интересная, плодотворная идея, но если в результате превращения внутреннего подразделения в независимое юрлицо оно по-прежнему остается нашим единственным подрядчиком, а мы – его единственным заказчиком, выгоды от такой рокировки сомнительны.

"Управление персоналом": А как вы оцениваете перспективы передачи HR-функций на аутсорсинг?

– На Западе этот рынок растет довольно быстро, и в 2003 г. он оценивался около 2 млрд долларов. Динамика роста была больше 100% в год, то есть рынок активно рос.

В принципе это возможно. Опять же – надо смотреть, что за компания, что за функция, есть ли внешний рынок таких услуг. Если говорить о России, тут есть и чисто юридические трудности.

При этом аутсорсинг в области подбора, обучения, оценки кадров развивается довольно активно. Причем я больше говорю не о ситуации, когда отдел обучения выводится за штат и становится внешним провайдером – это бывает нечасто, а о ситуации, когда фирма, к примеру, не имея собственных специалистов по обучению, изначально делает ставку на тесное сотрудничество с тренинговыми компаниями и в конечном счете выбирает какую-то одну, которая «закрывает» все ее потребности в обучении. Обычно этот путь проходит в несколько стадий. Первая стадия: менеджер по персоналу общается со своими линейными руководителями, узнает потребности в обучении, сканирует рынок тренинговых услуг, проводит тендеры, отбирает лучших и в результате заказывает конкретный тренинг. И так происходит по каждой новой программе. На второй стадии у фирмы формируется пул постоянных провайдеров, каждый из которых отвечает за какой-то один кусок обучения – продажи, финансы, менеджмент. Тем не менее общение заказчиков (линейных руководителей) с тренерами происходит не напрямую, а через HR-менеджера. И, наконец, последняя стадия – когда провайдеры определены, бюджеты выделены и линейные менеджеры непосредственно работают с провайдерами. HR-менеджер контролирует бюджеты и качество обучения. Этот третий вариант встречается нередко. Фактически речь идет об аутсорсинге. Если провайдер проверенный, есть контроль качества, то можно не тратить время на передаточные звенья.

"Управление персоналом": Что сейчас в вашей деятельности является основным? Ваш взгляд на ближайших конкурентов?

– Нам сейчас больше всего интересно построение целостных систем управления персоналом, начиная от разработки кадровой стратегии и заканчивая внедрением конкретных HR-технологий. Как я говорил выше, кадровая стратегия – это не заумь и не набор общих фраз, который вывешивается на корпоративном сайте, а необходимое условие для построения результативной системы управления персоналом.
На Западе проводили интересное исследование, в ходе которого выясняли, есть ли в компаниях HR-стратегия и как она влияет на финансовые показатели. Оказалось, что в компаниях, которые имеют кадровую стратегию, финансовые результаты выше, чем в компаниях, где кадровая стратегия отсутствует. Поэтому мы начинаем построение целостной системы управления персоналом с выработки HR-стратегии и потом отстраиваем все модули HR-системы – обучение, оплату труда, подбор и расстановку кадров, отталкиваясь от стратегических ориентиров (см. схему 3). Это то, в чем мы сегодня, на мой взгляд, больше других разбираемся.

Вы знаете, сейчас в HR много разных интересных тем и направлений. И некоторым HR-менеджерам удалось собрать в своих компаниях целый «калейдоскоп» оригинальных HR-технологий. Другое дело, что целостная система управления персоналом из них не всегда собирается. Например, многие компании увлекаются корпоративными университетами. Но на самом деле часто дальше формирования графиков обучения дело не идет. Вопросы оценки текущего уровня компетентности сотрудников, их потребностей в развитии, оценки эффективности обучения остаются за бортом. А здесь тоже есть свои инструменты. Это комплексная система – в HR все взаимосвязано. Мы говорим о системе мотивации и оплате труда, но понимаем, что людей мотивируют не только деньги, но и карьера, и обучение, и корпоративная культура. То есть, занимаясь одним направлением кадровой работы, мы так или иначе выходим на все остальные.

"Управление персоналом": Вы выстраиваете процессы на основе автоматизации?

– Я считаю это идеальным вариантом. Конечно, хорошая кадровая работа не равна автоматизации HR-процессов. По идее можно хорошо работать с персоналом и без IT-систем. Но все-таки это скорее относится к небольшим компаниям.

Вы знаете, я хоть и не являюсь IT-специалистом, но за последние три года принимал участие в целом ряде проектов по внедрению автоматизированных систем управления персоналом (АСУП). Это были проекты и для частных компаний, и в госсекторе. Причем привлекали меня именно в качестве HR-эксперта. И в рамках этих проектов, как мне кажется, у меня сформировалось адекватное представление о роли и месте АСУП в управлении персоналом. Я считаю, что основные изменения, которые произойдут в HR в ближайшие годы, будут связаны именно с АСУП. Причем я говорю не о HR-модулях больших ERP-систем. Все-таки, как правило, это модули, сделанные айтишниками для айтишников. Я говорю об АСУП нового поколения, сделанных HR-ами для HR-ов. Таких, как, например, ETWeb. Они несут в себе не просто автоматизацию рутинных кадровых функций (делопроизводство, табельный учет, расчет зарплат) – в них заложены современные HR-технологии более высокого уровня: управление по целям, оценка эффективности сотрудников, управление карьерой, планирование замещений. По сути, внедрение таких информационных HR-систем напоминает установку самораспаковывающихся файлов на компьютере. В результате вы получаете не просто информационную оболочку, но и целостную систему управления персоналом, оснащенную самыми современными HR-инструментами.

"Управление персоналом": Есть ли у вас этап сопровождения проекта, часто ли вы общаетесь с заказчиком после окончания проекта?

– У нас высокий процент повторных заказов – около 80%. С большей частью наших клиентов мы работаем постоянно.

"Управление персоналом": От чего зависит успех проектов по построению целостной системы управления персоналом?

– Есть несколько важных факторов. Первый – значимость персонала для данного бизнеса. К примеру, затраты на оплату труда в финансовом секторе всегда существенно выше, чем в промышленности. На Западе этот показатель достигает 45% от оборота. В российских банках – порядка 25%. На промышленных предприятиях Запада это 20%, в России – 5–8%. Вы видите, что, несмотря на различия в абсолютных значениях, пропорции сохраняются. Поэтому шансов на успех конкретного проекта тем больше, чем важнее роль персонала в данном бизнесе, данной компании.

Во-вторых, успех проекта во многом зависит от установок первого лица. В-третьих, от того, насколько новая HR-система соответствует сложившейся корпоративной культуре. Тут тоже есть своя специфика. Так, президент «Дженерал электрик» Джек Уэлш ввел моду на достаточно жесткий подход к персоналу, при котором всегда известны лучшие и худшие сотрудники, постоянно проводится оценка эффективности и в конце каждого периода энное число худших увольняется. И в России эту концепцию многие пытаются применять. При этом часто не принимается в расчет, какая культура сложилась в компании, насколько она соответствует данной идеологии. В результате эффект бывает обратный.

И четвертое. При внедрении инноваций нужно все делать максимально качественно.

В свое время у нас был один любопытный разговор с успешным проджект-менеджером в области IT. У него практически не было неудач, хотя, как известно, внедрение информационных систем нередко идет со скрипом и вызывает сопротивление персонала. Мы поинтересовались – в чем секрет его успеха, может быть, он использует какие-то специальные техники по преодолению сопротивления? А он очень хорошо сказал: «Просто делать надо все качественно, тогда и сопротивления не будет».

"Управление персоналом": Какие компании преобладают среди ваших заказчиков?

– Больше средних и крупных компаний. Безусловно, в маленькой компании работа с персоналом так же важна, как и в большой, но если руководитель маленькой компании – человек вменяемый, он так или иначе научается с этим управляться. А когда компания растет, тогда без системного, регулярного HR-менеджмента уже нельзя. В маленькой компании первое лицо является главным носителем ключевых корпоративных ценностей, автором большинства HR-практик. И в этом смысле небольшая компания более согласованна, менее противоречива. В большой организации руководителей много, и часто их подходы к управлению персоналом радикально отличаются друг от друга и от того, что хочет первое лицо. Поэтому нужен регулярный, системный менеджмент.

"Управление персоналом": Может ли компания своими силами прописать миссию, разработать стратегию?

– Конечно. Например, «Русский алюминий» провел мощный проект по разработке корпоративного кодекса. В «УралСибе» тоже были разработаны миссия и кодекс. В обоих случаях основная работа была проведена собственными силами компаний. Мне бы и хотелось сказать, что без консультантов не обойтись, но не могу.

"Управление персоналом": В большинстве динамично растущих компаний возникает необходимость набора новых сотрудников. Как привести к одному знаменателю интересы старых и новых сотрудников, как создать команду?

– Очень важны корпоративные компетенции. Они как код ДНК, как камертон. На мой взгляд, корпоративная компетенция – это вообще точка сборки для HR-системы. Ведь смотрите: если мы работаем с кадрами системно, то мы должны нанимать людей, которые изначально обладают необходимыми нам качествами или хотя бы предпосылками к ним. Мы должны платить людям так, чтобы эти качества поощрять и стимулировать. Мы должны обучать так, чтобы эти качества развивались. Короче, если мы понимаем, какие люди нам нужны, мы можем настроить HR-систему на отбор и развитие именно таких людей. Если у нас такого понимания нет, то никакой ветер не будет нам попутным.

Соответственно, когда мы знаем корпоративные компетенции и они нас устраивают, то главная задача – это настроить инструменты отбора, селекции и адаптации новых сотрудников на эти компетенции. В результате мы получим сотрудников, которые соответствуют нашему корпоративному профилю и нашим ценностям.

Если нас не устраивает та корпоративная модель компетенций, которая сложилась в компании (а свежую кровь часто привлекают именно для того, чтобы изменить статус-кво), тогда задача несколько усложняется. Нам нужно не только инструменты отбора и селекции настроить на новую модель. Надо транслировать эту модель старым сотрудникам, видоизменить инструменты мотивации, обучения и продвижения. В этом случае некоторые трения между старыми и новыми сотрудниками неизбежны. Надо понимать, что, хотя кому-то из «старичков» и не нравится то, что приходят новые люди, но руководитель, который их нанял, этого и хотел.
Я сам довольно долго считал, что радикальное обновление состава, приглашение «варягов» на ключевые должности – это слишком примитивные методы, которые используют те, кто мало искушен в работе с персоналом. Однако надо признать, что часто это единственный способ реально изменить компанию. Можно очень много времени потратить на развитие или мотивацию старых сотрудников, но пока они не почувствуют, что компания может с ними расстаться, ничего не изменится.

"Управление персоналом": Люди-бумеранги – на Западе их возвращение в компанию воспринимается нормально, в России их боятся. Почему, на ваш взгляд, такую негативную окраску принимает их возвращение? И нужно ли им возвращаться назад?

– Мне кажется, вообще все, что связано с уходом сотрудника, в российских компаниях воспринимается излишне болезненно. Знаю это по собственному опыту. В западных компаниях отношение к этому более спокойное. Для уходящего сотрудника устраивают прощальную вечеринку, желают ему успехов и все такое. У нас уход имеет более личную окраску, нередко воспринимается как предательство.

Я думаю, что этому есть несколько причин. С одной стороны, нас долго приучали к мысли, что единственно правильный тип карьеры – это карьера внутри одной организации. Мы выросли на историях о том, как нынешний директор завода пришел сюда 30 лет назад простым рабочим. На Западе же уже давно считается нормальным строить карьеру не внутри, а поверх организаций. В результате в российских компаниях ожидают гораздо большей или, точнее сказать, более долгой лояльности.

Кроме того, нужно понимать, что во многих российских компаниях доминирующей управленческой моделью является патернализм. Модель, когда организация берет на себя заботу об удовлетворении не только профессиональных, но и многих других потребностей человека. Она гарантирует стабильность и благополучие, требуя взамен безусловной лояльности работника.

Мне кажется, есть и еще одна причина. Она связана с тем, что у нас практически нет сильных корпоративных брендов. Таких, как Coca Cola или Procter & Gamble. Эти компании имеют многолетнюю историю, мы часто не помним имен их основателей, но мы видим, что у них есть свое лицо, свой корпоративный стиль. И у работников формируется лояльность к компании как к целому. У большинства современных российских компаний такого образа нет. Они создавались личностями, и самостоятельное лицо компании, как правило, еще не сформировалось – и уж точно гораздо бледнее, чем фигура ее создателя. Во многом поэтому и отношения «компания – работник» носят более личный характер.

"Управление персоналом": Не раз приходилось слышать мнение, что в России люди боятся совершать ошибки и в силу этого предпочитают ничего не делать. Вам приходилось сталкиваться с такой проблемой?

– Мне нравится наша страна, нравятся люди, которые здесь живут. Я не считаю, что российские менеджеры слабее западных. По крайней мере, объективных психологических или антропологических противопоказаний к занятию бизнесом у них нет. Просто надо понимать, что бизнес в России стал развиваться 10–15 лет назад и очень многое приходилось делать впервые. Возможно, когда западные менеджеры с многолетним опытом смотрели, как их российские коллеги или подчиненные делают первые шаги в бизнесе, им казалось, что они слишком осторожничают. Но вы много видели людей, которые бросаются в абсолютно новое дело сломя голову?

"Управление персоналом": У ваших подчиненных есть право на ошибку?

– Да. Мне кажется, что консалтинг в целом и наша компания в частности – это работа для самостоятельных людей. У наших консультантов много самостоятельности и в принятии решений, и во взаимодействии с заказчиком.

"Управление персоналом": Расскажите, пожалуйста, подробнее о ваших коллегах.

– Мы создали компанию вместе с Ольгой Кружковой и Алексеем Ересковским. Мы довольно разные. Я скорее технократ в управлении персоналом, сторонник объективных показателей, цифр. Ольга – очень глубокий психолог и, я считаю, лучший в стране коуч первых лиц. Она большой специалист по корпоративной культуре – наименее осязаемой HR теме. Алексей – яркий и талантливый консультант. Его конек – проекты по антикризисному менеджменту. Не секрет, что в управленческом и кадровом консалтинге довольно трудно показать быстрый, измеримый результат своей работы. Так вот, Алексею это удается практически всегда. Он умеет сделать очень зримым то, чем занимается. Показательно, что в прошлом году его статья была признана статьей года в журнале «Финансовый директор». Согласитесь, это большая редкость, чтобы финансисты столь высоко оценили статью HR-консультанта, посвященную кадровой тематике.

"Управление персоналом": Общаясь с заказчиком, иногда приходится говорить неприятные вещи, предлагать непопулярные решения. Что является решающим фактором в принятии вашей позиции?

– Аргументы. В начале интервью я говорил о том, что нередко в кадровой работе решения принимаются на основе ощущений или отдельных прецедентов. Мы стараемся максимально уйти от этой практики. И обосновывать свои предложения фактами и расчетами.

А что касается непопулярных решений, то консультантов обычно для того и нанимают, чтобы услышать независимое, объективное мнение. Если мы его не будем высказывать, то зачем мы нужны? Естественно, далеко не все наши рекомендации являются революционными. Просто, работая с разными компаниями, владея HR-статистикой, нам бывает проще аргументировать свою точку зрения. Ну и потом, знаете: «нет пророка в своем отечестве».

"Управление персоналом": Мы слышали, что есть компании, которые называют «тюрьмой для персонала». Вы не сталкивались с этим?

– Я видел две фирмы, в которых не надо работать.

"Управление персоналом": То есть были случаи, когда вы отказывались работать с тем или иным клиентом?
– Да. Хотя две фирмы за 10 лет – это немного.

"Управление персоналом": В Америке 80% персонала довольны своей работой. В России, наоборот, 80% недовольны. На ваш взгляд, почему?

– Это тоже очень интересная тема. Мы давно занимаемся опросами удовлетворенности и можем сказать, что здесь существует много мифов и легенд. Например, известно, что есть несколько ключевых факторов, от которых зависит привлечение и удержание сотрудников. Это деньги, профессиональный рост, карьера, стабильность. Мне часто приходилось слышать, что если в России на первом месте стоит стабильность, то на Западе – деньги и карьера. По поводу России могу сказать, что стабильность действительно обычно является абсолютным лидером. Но только если мы говорим о срезе рабочих и специалистов. Для выборки руководителей, как правило, более значимы деньги, карьера, профессиональный рост. Теперь давайте посмотрим на результаты западных опросов. Недавно вышел отчет об удовлетворенности персонала, подготовленный Society for Human Resource Management за 2005 г. Смотрим результаты – видим, что на 1-м месте для американцев стоят не деньги, а социальные льготы. Стабильность и безопасность – на 4-м месте. Причем разрыв между 1-м и 4-м фактором – всего 4%. Согласитесь, немного. Так что получается, что слухи о радикальных различиях в предпочтениях российских и западных работников несколько преувеличены. Безусловно, они существуют, но не всегда там, где мы привыкли думать.

Вообще при проведении подобных опросов очень важна правильная, корректная интерпретация данных. Обычно она невозможна без знания статистики по другим компаниям. Недавно был любопытный случай. Мы выступали на одной HR-конференции и рассказывали как раз об опросах удовлетворенности. После выступления к нам подошла участница с благодарностью – на одном из наших слайдов были приведены средние данные по удовлетворенности оплатой труда в разных компаниях (обычно около 80% сотрудников недовольны своей зарплатой). Так вот, когда она проводила подобный опрос в своей компании, выяснилось, что зарплатой недовольны 75% сотрудников. Увидев эти результаты, ее шеф начал бить тревогу и обвинять ее в том, что, несмотря на высокие оклады, которые имеют сотрудники, ей не удается поддерживать удовлетворенность персонала на должном уровне. В то время как на самом деле удовлетворенность оплатой была выше среднего.

А что касается тотальной удовлетворенности западных работников своей работой, то, действительно, по данным того же опроса SHRM, около 80% опрошенных ею довольны. Что не мешает большинству из них находиться в перманентном поиске работы.
Вы общаетесь с первыми лицами компаний. Можно вывести определенные типажи – кто сейчас стоит у руля успешных компаний?

– Только что мы завершили проект, в рамках которого оценили 25 топ-менеджеров одной из ведущих российских компаний. Это интересная информация к размышлению – срез очень высокого уровня одной из ведущих российских компаний, представительная выборка.

Для первой волны капитанов российского бизнеса, представители которой сейчас постепенно отходят от оперативного управления компаниями, были характерны предприимчивость, гибкость, умение быстро ориентироваться в меняющихся обстоятельствах. Многие смогли сколотить империи, но оказались не способными их планомерно развивать. С какого-то момента в стране появилась потребность в регулярных руководителях, которые могут планомерно наращивать бизнес. С другой стороны, какого-то единого типажа успешного руководителя нет. Есть системные, есть и бессистемные, есть харизматические, есть и не очень.

"Управление персоналом": На ваш взгляд, действительно ли успех в бизнесе напрямую зависит от персональной удачливости собственника?

– У меня две мысли по этому поводу. С одной стороны, я редко встречал успешных первых лиц, которые заняли это место случайно. Как правило, виден талант или особая способность, благодаря которой человек добился успеха. Это может быть высокий интеллект, сильная мотивация, навыки влияния и т. п.

С другой стороны, в России все происходило очень быстро. Поэтому порой, оценивая менеджмент компании, мы видим, что между первыми лицами и их непосредственными подчиненными нет принципиальной разницы в компетентности. И, возможно, единственная причина, почему они стали первыми лицами, состоит лишь в том, что в нужный момент они оказались в нужном месте. Хотя, наверное, это тоже талант.

"Управление персоналом": Спасибо!

http://www.axesmg.ru/Services.aspx?Service=About