Вам, конечно, приходилось слышать такие парадоксальные и в то же время емкие высказывания, как: «быстрые или мертвые», «завтра будет вчера», «надо быстро-быстро бежать, чтобы не оставаться на месте»…
1. Но кажется, что большинство компаний не очень-то прислушиваются к этим оксюморонам и пощипывают себе травку, как коровки на лугу...
- Если говорить про сегодняшний российский рынок, то большинство компаний просто пребывают в ожидании — что же еще выкинет наша экономика? А если серьезно, на мой взгляд, «быстрый» — не всегда успешный. Если говорить в контексте того, что инновации необходимы компаниям всегда и везде, то посмею не согласиться. Ведь инновации есть не что иное, как изменения ради повышения эффективности / продаж / результата. А есть отрасли или продукты, которые идеальны тем, что они неизменны, и любое нововведение, или «бег сломя голову», может попросту убить их индивидуальность и привлекательность.
2. Так кого же касаются эти посылы?
- Это прямой посыл компаниям в бизнесе с большой конкуренцией. Вот здесь действительно нельзя оставаться на месте, так как более инновационные и движущиеся рано или поздно попросту вытеснят даже при одинаковом наборе продуктов и услуг.
3. СМИ пишут, что почти все компании, возившие нам бананы, обанкротились или на грани этого. Почему? Когда-то рынок был новый, потом на нем стало тесно?
Что могли бы они такого сделать, чтобы не закрыться? Как быстро бежать? Они и так надрывались... Инновации? Какие там могут быть инновации, кроме логистики?
- Самое умное, что можно было им сделать — это не начинать в таком количестве свой бизнес у нас. В погоне за доходом многие коммерсанты даже и не думают про такие вещи, как инновации. Это хорошо продается? Здорово! Буду продавать! Если бы у первых компаний осталась уникальность, а не только разница в наклейках и скорости доставки наисвежайших бананов «только что с пальмы», наверное, этого бы не случилось. Хотя отсутствие конкуренции это, конечно, хорошо, но не все могут быть монополиями. Поэтому нововведения возможны действительно в логистике, в максимальном упрощении операционных вопросов и расчетов с непосредственными продавцами, сопровождающими функциями, ну и, конечно же, хороший маркетинг.
4. Но давайте все же услышим ваше мнение о том, каким компаниям инновации во всем (менеджмент, технологии, продажи, логистика, работа с персоналом и так далее) могли бы, да и могут помочь сохранить рынок и преуспеть на нем?
- Если говорить конкретно про отрасль, то мое мнение, что инновации во всем необходимы компаниям в области производства и продажи продуктов народного потребления. Также могу сказать, что инновации во всем необходимы в компаниях финансовой сферы, где наличие не одного десятка финансовых институтов просто заставляет либо улучшать сервис, оптимизировать операционные составляющие, уменьшать издержки, придумывать все новые и новые продукты, включать маркетинговые «штучки», либо просто покинуть рынок.
5. Со времен Анри Файоля в менеджменте непрестанно что-то меняется. Как изменился менеджмент в целом, подходы в нем за время вашей карьеры?
- Еще несколько лет назад рынок был настолько понятен с точки зрения целей, настолько был весь известен наперед, что главное было продавать, продавать, продавать… Все остальные функции и процессы не успевали переварить эти объемы. Со временем, когда таких продавцов, как ты, стало в десятки раз больше, компании поняли, что инновации, операционные нововведения и маркетинг играют наибольшую роль в сфере услуг, необходимо «быстро бежать» с точки зрения постоянного совершенствования качества обслуживания клиентов и оптимизации операционных процессов.
5а. Менеджмент в IT — что из его опыта применимо в обычном бизнесе?
Клиентоориентированность — главное отличие IT-менеджмента. А значит, система управления IT-функции применима практически во всех бизнесах сферы услуг и продаж. Интересна, считаю, применяемая в IT система соглашения по уровню услуг, так называемая SLA (Service Level Agreement). Понимание ожидаемого уровня услуг по качеству, срокам и другим параметрам необходимо, на мой взгляд, в принципе, любой компании и любым клиентам. Таким образом SLA можно применить в менеджменте любой организации, особенно для управления мидл и бэк офисом.
5б. «Виртуальные» компании — это совершенно новый и неизведанный организм — что из его опыта применимо у нас?
- Виртуальные компании — это одна из новейших организационных форм, чья цель — получать прибыль посредством максимального удовлетворения потребностей потребителей быстрее и качественней, чем потенциальные конкуренты. Применима их система объединения ресурсов разных источников в один проект, которая дает возможность исполнения индивидуальных заказов клиентов.
5в. «Сони Эриксон», объединившись, приступили к инновациям. С какими трудностями кросскультурного менеджмента они столкнутся?
- Прежде всего, приступая к инновациям, руководство должно создать или поддерживать единую корпоративную культуру, объединив цели компании и ценности людей. Поэтому после объединения такой компании, как Sony Ericsson, будут стоять проблемы различия национальных культур слившихся компаний, разные исторические ценности, типы организационного поведения, менталитета людей, вплоть до разного языка, культуры и обычаев. В этом случае очень важно учесть все культурные особенности и сделать их «союзниками» при построении корпоративной культуры для эффективного запуска и внедрения инноваций.
6. Опрошенные УП топ-менеджеры компаний для ускорения настаивают на постоянном мониторинге рынка, настроения людей в компании, достижений конкурентов... Что еще мы упустили в этом перечне?
- Вы перечислили не все принципы успешности, здесь, на мой взгляд, не хватает: 1- целеполагания, стратегических задач данного ускорения; 2 — совершенствования бизнес-процессов; 3 — оптимальной организационной структуры и ее «мобильности» при необходимости нововведений. Также продолжу мысль опрошенных топ-менеджеров тем, что не только мониторинг необходим, постоянно необходимо анализировать и положительно использовать новости этого рынка и достижения компаний-конкурентов, а также поддерживать положительную корпоративную культуру среди людей и их готовность к новым целям и задачам посредством инструментов управления персоналом.
7. Многие инновации в управлении бизнесом не требуют существенной перестройки. Но что мешает фирмам их начать?
- Здесь как раз может быть причина в отсутствии такой цели или понимания в принципе, зачем необходимы инновации в управлении. Отсутствие ключевой идеи, спускающейся с самого верха компании до каждого работника на местах, приводит к невозможности начать внедрять инновации. Даже несущественная перестройка — это все же перестройка, это стресс, это целый проект, и если никто не понимает — зачем, следовательно, и менеджмент компании не знает, зачем.
7а. Конкуренция — это самый сильный мотиватор для инноваций?
- Думаю, да. Как уже говорилось выше, монополистам не нужны инновации, как минимум в той степени, как компаниям на конкурентном рынке. Инновации при отсутствии конкуренции необходимы только ради повышения эксклюзивной привлекательности. А в остальных компаниях конкуренция — наисильнейший толчок для ускорения и нововведений, который кооперируется, конечно же, с материальной мотивацией любого бизнесмена.
7б. «Пересадкой дерева» назвал Городецкий (директор стартапа) привлечение в компанию топа от конкурентов (из-за его секретных знаний и опыта) Каковы сложности в приживлении?
- Я еще слышала сравнение подобных приемов с трансплантацией органов, и это действительно кропотливый труд — не только привлечь, но и удержать, максимально использовав и не потеряв остального. Сложность в приживлении может начаться сразу как минимум на уровне входа в новую среду, это опять же к вопросу комфортности и единения корпоративной культуры. Кроме того, при приеме «звезды» нельзя рассчитывать только на его уникальность, необходимо понимать имеющийся коллектив, их ценности, ожидания и главное — единые цели. Приживление такого «дерева» возможно только путем создания комфортных условий, «удобрения» существующего персонала информацией о единых целях и уникальных моментах данной ситуации, ее влиянии на общий результат.
7в. Так, может, это сродни недавно анонсированной пересадке головы?
- Конечно, я и говорю — трансплантация, никак иначе. Мало «пересадить голову» с одного тела на другое, необходимо соединить каждую клеточку, артерию, костные и кожные соединения, а главное, научить два разных организма работать синхронно, причем, как правило, абсолютно заново, как только что родившийся.
7г. Поглощение конкурента — нередко именно так крупный бизнес решает вопрос необходимости «инноваций».
- Поглотить конкурента крупному бизнесу не представляет труда, и это действительно имеет место быть на рынке. Идеальный вариант — когда поглощение «обоюдное» и более маленькая компания не претендует на статус «главной» и ради развития и прибыли готова на такие «инновационные» шаги. Хотя чаще всего поглощение происходит крупниками грубо, как говорится, «без объявления войны».
7д. Что сложно «переварить» при таких поглощениях?
- При поглощении конкурента необходимо, на мой взгляд, досконально его изучить, желательно изнутри. Переваривать придется бизнес-процессы поглощаемой компании, ее задачи с точки зрения уже имеющихся целей, все вытекающие из этого принципы ведения бизнеса, вплоть до учета и отчетности и, конечно же, любимую нами корпоративную культуру, людей, которые всегда не любят «новую метлу».
7ж. Какая капля или даже бочка дегтя при этом может оказаться в вашем «желудке»?
- Учитывая, что компания, которая попала в ваш «желудок», имела все свое с точки зрения процессов и подходов, указанных выше, то может достаться и не совсем хорошее «историко-архитектурное наследие» от коллектива консерваторов (капля дегтя) до неблагонадежных форм отчетности и плачевного финансового состояния (бочка), которые переварить можно, но уже другими силами и сроками, что может задержать ваши инновационные планы.
8. Можно ли хоть как-то просчитывать экономическую эффективность изменений в управлении компании?
- Конечно, это нужно делать. Вопрос — насколько точно можно спрогнозировать экономику изменений в компании. Но, принимая для себя решения, нововведения или изобретения, всегда необходимо просчитывать, насколько это необходимо с точки зрения прибыли, во что это выльется. Например, если инновация в вашей компании — это абсолютно новый продукт с точки зрения маркетинга без изменения самого содержимого, необходимо оценить затраты на новую идею, персонал, упаковку, рекламу, а также, насколько вырастут продажи этого продукты или услуги, дабы понять эффективность инновации. Это позволит принимать менеджерские решения в инновационном проекте, понимая плюсы и минусы.
10. Инновации инновациям рознь — и по смыслу, и по масштабам. Как их отличать самому руководству?
- Имеются принятые в менеджменте классификации инноваций, так, например, можно отличать виды инноваций по основным признакам:
-
распространенность;
-
место в производственном процессе;
-
преемственность;
-
ожидаемый охват доли рынка;
-
степень новизны и инновационный потенциал.
(Прим.: классификация разработана ученым А.И. Пригожиным.)
По данным признакам менеджмент компании может определять роль инноваций, а также их функционал и область применения (технологические, процессные, продуктовые, организационные, маркетинговые и т. п.). Кроме того, классифицировать инновации можно по: степени воздействия на экономику; уровню воздействия на процесс производства; уровню воздействия на факторы производства; области применения; причинам возникновения; характеру удовлетворяемых потребностей.
11. Эксперты УП уже не раз говорили о необходимости разъяснений коллективу неизбежности изменений, о вовлеченности, мол, тогда все пойдет как по маслу… Но мы сейчас хотели бы узнать ваше мнение не об общих призывах, а о более детальных шагах.
Что конкретно надо делать и как, если вы хотите круто изменить направление вашей эскадры (исходя из того, что ваша эскадра — это отдельные лодки сотрудников, плывущих вместе, но порознь, к одной цели)?
- Действительно, в известных политиках управления персоналом основное место для введения инноваций играют информирование команды и ее вовлеченность — об этом очень много написано и применяется на практике. Попробую обозначить коротко шаги:
-
Проанализировав персонал компании, определить группы людей: способную проектную группу, ключевых работников (если они не в проекте), лояльных «защитников», спокойный персонал и «паршивых овец» — и их мотивационные факторы.
-
Определить для всех лидера — главу инновации, желательно, первое лицо компании или, в крайнем случае, топ-менеджера, но поддерживаемого высшим руководителем.
-
Проинформировать персонал компании о предстоящих изменениях с указанием цели и, главное, причины — зачем нам всем (!) нужны изменения.
-
Обеспечить участие остальных работников в разработке, проектировании изменений, обязательно участие непосредственных руководителей.
-
Вводить изменения поэтапно, проводя обратную связь и анализ реакций.
-
Постоянно показывая положительные результаты, поддерживать коллектив в изменениях.
-
Изучить возможные причины и «зачинщиков» сопротивления изменениям.
12. Что может стать ложкой дегтя в уже во всем готовой к изменениям компании?
- При отсутствии предварительного анализа и подготовки к информированию персонала и началу внедрения инноваций, при слишком быстром, «нахрапистом» внедрении нового, ложкой дегтя может стать отторжение персонала, неприятие или явное сопротивление этим изменениям.
14. Как вычислить инициатора скрытого сопротивления изменениям?
- Честно скажу, со скрытым сопротивлениями в своей практике не сталкивалась, все больше открытое сопротивление конкретных «звезд» или целая оппозиция. Явные противники изменениям, как правило, не скрываются, наоборот, считают своим долгом показать, что «баба-яга против». Полагаю, в случае со скрытым противодействием необходимо понять, что за сопротивление, как вы поняли, что идет сопротивление, в какой функции или на каком этапе что-то пошло не так. И действительно ли это сопротивление, а не естественный процесс приживления нововведения. И, уже проанализировав ситуацию, зная персонал компании, можно определить инициатора и работать с ним. Практиками управления персоналом давно выявлены методы преодоления сопротивления изменениям, такие, как:
-
информирование и общение;
-
участие и вовлеченность;
-
помощь и поддержка;
-
переговоры и соглашения;
-
манипуляции и кооптации;
-
явное и неявное принуждение.
16. А можно было «разбудить» к инновациям «сытый» Enron?
- Зарабатывание денег за счет мошеннических схем и прибыль за счет инноваций — вещи разные, не совместимые. Почитав о компании Enron, поразилась их «жилке», они были блестящими предпринимателями, а для пробуждения к инновациям необходима еще и изобретательность, идея, незаурядный подход, но, видимо, цели были совсем другие — вот и все.
17. Только несколько фирм в мире сегодня выстроили систему «нон-стоп» создания технических инноваций (ЗМ,GE...), но возможно ли это и по силам ли, и как начать обычным компаниям?
- Начинать всегда нужно с цели инноваций, будь то техническая или любая другая. Первые шаги в нововведении для обычных компаний, на мой взгляд, это:
-
формулирование цели и задач проекта;
-
разработка комплекса проектных мероприятий;
-
определение проектной команды;
-
создание комфортной корпоративной культуры;
-
определение основных показателей эффективности проекта;
-
информирование.
В наше время меняющейся экономики и политики тема внедрения изменений в компании актуальна во всех сферах бизнеса. Какой топ-менеджер не хочет превратить свою компанию в лучшую в отрасли, наиболее инновационную или эксклюзивную, при этом приумножая прибыль?! Как это ни банально, я считаю, что невозможного нет, просто необходимо определить цели и найти «своих» людей, а уж техники управления персоналом могут быть как известные по мировым практикам, так и индивидуальные по собственному разумению ситуации. Необходимо понимать, зачем, и не бояться, и, как всегда, главное — действительно начать. А дальше весь процесс изменений можно строить на известных шести шагах изменений.
Беседовала Екатерина Кахраман
Анна Фриде, директор департамента по управлению персоналом и административной работе АО «Страховая группа МСК»