Организация — саморегулируемая система. Она выбросит все, что ей будет мешать выживать

Автор: Ирина Королева

1. Как скоро после выхода на работу, на ваш взгляд, даже самые тихие сотрудники начинают чувствовать себя в компании «как дома»?

На этот вопрос нет однозначного ответа. Зависит от коммуникабельности и адаптивности нового сотрудника, от самого процесса адаптации и от корпоративной среды, в которую новый сотрудник попадает. Если среда схожа с предыдущим опытом, адаптация пройдет легче. Например, если в предыдущей компании корпоративная культура ближе к демократичному стилю, то попавшему в авторитарную среду сотруднику будет тяжело привыкнуть. А если наоборот, то проблем не будет. Большую роль, конечно, играет руководитель или наставник нового сотрудника. Ему могут подсказать, как лучше и с какими коллегами решать рабочие вопросы, где и как получить необходимую информацию для работы. В среднем самым критичным считается второй месяц адаптации на новом месте. Именно на этом этапе новый сотрудник начинает понимать, что условия другие (не те, к которым привык) и это нужно принять, перестроиться и изменить свое поведение. Не зря стандартным в компаниях считается период испытательного срока именно 3 месяца.

2. От чего зависит срок и степень «как дома»?

От схожести корпоративной культуры, коммуникативного опыта каждого, гибкости поведения, поддержки на месте от руководителя или коллег, соответствия мотивации сотрудника, соответствия его ожиданий и тех возможностей, которые есть в новой компании. Если сотрудник понимает, для чего ему это нужно, как правило, и небольшие сложности на первых этапах он преодолевает быстрее и легче.

3. Когда в компанию приглашают менеджеров с явными признаками девиантного поведения, то идут на вынужденный сознательный риск, как его минимизировать?

Вопрос: привлечение такого сотрудника действительно будет способствовать достижению результата, который от него ожидают?

Другими словами, риск будет оправдан и перевесит ожидаемую пользу и результат? То, что сотрудники от кнута быстро побегут или будут падать, совсем не значит, что они добегут до требуемого результата. Бывает, что приглашают антикризисных менеджеров в компанию, когда поменять демократическим способом существующую ситуацию и получить результат, необходимый для бизнеса, уже не могут, а время достижения результата критично. Например, это может быть связано с выживанием бизнеса, компании на рынке. Как правило, таких менеджеров зовут на определенный период под определенные задачи. В таких случаях антикризисный менеджер работает жестче. И после выполнения этих задач его перемещают на другие участки или закрывают контракт. Такой стиль управления иногда приносит больше вреда, чем пользы.

Отдельная ситуация, когда у менеджера, например, «шизоидный» тип поведения. Такой менеджер действительно будет создавать свою империю, где будут правила и нормы для его «планеты». Причем он будет считать ее идеальной.

Сотрудники у такого топа в лучшем случае протянут 2-3 месяца, пока ситуация не обострится. После их ухода компания возьмет других сотрудников — и так по кругу. Текучка персонала точно будет обеспечена. Такая ситуация может удерживаться достаточно долго в простом бизнесе, так как выполняемые функции не требуют длительного роста необходимых компетенций. В компаниях с достаточно высокой управленческой культурой и в более сложном бизнесе такая ситуация изживет себя быстро. И такой топ там долго не удержится, так как взаимодействия со смежниками будут сильно затруднены. Они построены на коммуникации по смежным процессам, а девиантные поведенческие проявления будут регулярно проявляться в коммуникации и мешать достигать общие задачи. Организация — саморегулируемая система. Она выбросит все, что ей будет мешать выживать.

4. Регламенты, правила, приказы, строгие выговоры обычно неэффективны с такими людьми.

Нужно понимать: только тот, кто дает такому человеку власть, может его ограничивать. Как правило, если такой менеджер достаточно жесткий, то и влияние на него должно быть не мягкое. Единственное, что на него подействует — влияние того, у кого он в подчинении. А форму можно выбирать, это вторично.

5. Конфликты топов — как не допустить их (кроме разграничения полномочий и зон влияния)?

Надо принять, что конфликты все равно будут. Так как иногда это заложено в специфике работы подразделений. Если вспомнить методологию И. Адизиса, то конфликт заложен между маркетингом и продажами, управлением финансами и бухгалтерией и т. д. Помогает, с одной стороны, сбалансированная система показателей (KPI). При разработке системы важно учесть интересы подразделений для того, чтобы руководители не попадали в ножницы, когда увеличение показателей в одном подразделении приводит к ухудшению показателей в другом. Это тонкие настройки, за которыми нужно все время следить и корректировать их при необходимости. В таком случае будет меньше провоцирующих конфликты факторов.

Вторая важная вещь здесь — уровень корпоративной культуры. Конфликты, когда они появляются, нужно разрешать конструктивно. Например, при разногласиях можно установить несколько правил, которые ограничат нежелательные реакции. Это могут быть: «Критикуя, предлагай варианты!», «Приводи аргументы и факты, если не согласен», «Не переходи на личности, оценивай действия» и т. д. Эти правила важно принять и следить за их соблюдением. При хорошей модерации конфликты сильно не разгораются и быстро переводятся на совместный поиск решения вопросов, что в свою очередь проявляется в командной работе на общий результат.

Если же конфликты присутствуют как часть корпоративной культуры организации, то необходимо проводить тренинги по командообразованию или управлению конфликтом. Но, конечно, вряд ли какие-либо методы помогут, если руководители, вернувшись в свою рабочую среду, видят и делают обратное.

6. Сотрудники-индивидуалы. Чем и как их мотивировать при необходимости интеграции в команду?

Человек существо разумное. Нужно понять, какая у него мотивация, и учесть это при командном подходе.

Сложнее бывает с такими подразделениям, как IT. В нашей компании мы применили проектный подход с обязательными процедурами, когда сотрудники вынуждены вместе на одной территории — на совместных обязательных встречах — решать вопросы по задачам. После чего разработали новую систему мотивации, где все сотрудники подразделения связаны в проектных задачах. Даже задачи с разных проектов объединяются в один общий пул. Если какая-либо задача в срок не выполняется кем-то из участников команды, это влияет на результат всех коллег. У каждого есть индивидуальные и общекомандный показатели. С учетом ситуаций и задач вес и соотношение индивидуальных и общекомандных показателей можно изменять.

К сожалению, с глубокими интровертами сложнее. Для взаимодействия необходимо развивать навыки общения, чтобы они улучшили коммуникацию. А такое развитие требует длительного времени, которого в бизнесе часто нет. Результат нужен уже сейчас, а не через полгода или год. Приходится сажать коллег «в одну лодку». При внедрении такой системы мотивации важна поддержка «индивидуалам». Мы с этой целью в самом подразделении запустили «Проект по неформальной коммуникации», провели тренинги по командообразованию с целью улучшения навыков общения и взаимодействия для достижения общей цели.

7. Прощать или не прощать ошибки сотрудников — вряд ли возможны правила на этот счет, каждый руководитель решает этот вопрос для себя.

Право на ошибку имеют все — и сотрудники, и руководители. Хотя бы потому, что это живые люди. Думаю, что такие решения связаны с ценностями руководителя или ценностями, принятыми в компании. Например, за воровство или подделку документов, как правило, везде увольняют. А вот если иногда сотрудник просыпает, но хорошо работает и выполняет план — тут каждый руководитель для себя решает, готов ли он с этим мириться и как долго он сможет это делать. Терпеливым руководителям удается работников перевоспитывать, а молодых сотрудников даже просто учить работать.

Решение зависит еще и от критичности ошибки в самом бизнес-процессе. Ошибка хирурга может стоить жизни пациенту, это критично. А ошибка почтальона, если не донес почту в какой-то день, не столь важна — он донесет письма на следующий. Разбирать лучше каждую отдельную ситуацию с конкретным сотрудником.

8. Если простить серьезный ляп ценному сотруднику, то он решит, что и в следующий раз ошибку ему обязаны простить.

Вопрос, наверное, в том, повторяют ли люди свои ошибки. Одни — да, другие — нет. Спрогнозировать это невозможно с каждым отдельным сотрудником. Один «слот» на ошибку есть у всех. И беседа, конечно, нужна с обсуждением выводов, которые сотрудник сделал.

9. Как влияет «прощение» на новичков?

В этом случае новички видят, что есть границы, которые переступать недопустимо. Они понимают при этом, что к ним в компании относятся с теплотой. У новичков всегда больше шансов совершить ошибку. Так как каких-то моментов, принятых в компании, или процессов они могут просто не знать или не владеть нужной информацией.

10. Бывают компании, где девиантный босс создает целую бизнес-империю, но топы устанавливают в ней нормальные правила для всех... кроме босса. Как понять на собеседовании, что соискателю светит работать в такой империи?

Если соискатель понимает, что то, что говорят на собеседовании, не соответствует здравому смыслу, то ему стоит подумать, готов ли он получать и обеспечивать задачи без здравого смысла в дальнейшем.

11. Как не впустить в компанию топа со скрытым и тщательно замаскированным девиантным комплексом? Какие вопросы ему стоит задавать?

Как правило, девиантное поведение может сопровождаться агрессией. Если конечно, этот менеджер не пьет — другая форма отклонения от нормы. Бывают и тихие алкоголики.

Вопросы можно задавать разные. Больше внимания нужно уделять тому, как отвечают на эти вопросы. Если есть риск, что человек будет скрывать что-либо, то лучше задавать проективные вопросы, где отвечающий будет говорить не про себя, а про других. Например: «В каких случаях руководители применяют жесткие меры в отношении к сотрудникам?», «Что обычно делают руководители, когда сотрудник не выполняет задачи? Почему?» И, конечно, наблюдать за поведением. Поведение должно соответствовать тому, что человек говорит. В контакте с людьми, где есть отклонения от нормы, другие люди чувствуют себя физически некомфортно.

12. Как лучше мотивировать девиантных топов?

Если работодатель действительно для каких-то целей на определенный период готов держать такую единицу, то основной подход к мотивации не изменяется. Зная, что важно такому менеджеру или что мотивирует его, необходимо именно это ему и предлагать. Естественно, без ущерба для окружающих его коллег. Мало ли чего экстраординарная личность захочет. Границы в любом случае должны быть установлены.

13. Мотивация сложных, но ценных сотрудников может диссонировать с мотивацией обычных вовлеченных сотрудников. Что делать, чтобы сбалансировать эту ситуацию?

Если мы говорим о материальном стимулировании, то есть два варианта. Первый — грейды, принятые в компании с учетом образования, экспертизы, компетенций и показателей работы. Второй — сложные задачи или проекты, которые могут выполнить не все. Во втором случае важно транслировать разницу уже при постановке задачи. Когда другие сотрудники понимают, почему происходит именно так, вопросы снимаются.

14. В некоторых фирмах на собеседовании используют деловые игры, чтобы выявить истинную мотивацию. Ваше мнение?

Деловые игры подойдут для проверки разных компетенций: адаптивности, принятия решений, командного взаимодействия и т. д. Так как пронаблюдать поведенческие реакции кандидата можно в реальной игровой ситуации. Мотивацию же лучше, на мой взгляд, определять на интервью. Хорошо подходят непрямые проективные вопросы. Например: «Из-за чего люди покидают компании?» или «Ради чего ходят на работу?» Так можно выяснить, почему кандидат уходил с прежних мест. Иногда люди идут не «к», а «от». Если на прежнем месте что-то очень не устроило, то, как правило, соискатель будет искать противоположное на новом месте. Следует наблюдать за тем, как человек будет реагировать на вопросы.

Если, например, он будет говорить утвердительно, но сопровождать ответ понижением голоса, закрытыми позами, отведением глаз, то я скорее поверю вторым признакам как более достоверным. Бывает, конечно, и ситуативная реакция. Как минимум в этой зоне нужно перепровериться.

Бывают еще и тестовые методики, но в них есть шанс получить от соискателя социально ожидаемые ответы. Лучше доверять своим глазам и ушам.

Деловые игры хороши, но не для проверки мотивации кандидата.

15. Компании, где все ценные сотрудники индивидуально замотивированы, выдерживают мощные кризисы, а «деспотические» и авторитарные — напротив.

Мне кажется, тут нет однозначной прямой связи. Я бы не противопоставляла «индивидуально замотивированы» и «авторитарные компании». Авторитаризм — это стиль управления. Совсем не значит, что в таких компаниях сотрудников индивидуально не мотивируют. Просто работают по-другому и спрашивают жестче.

Если же имеется в виду индивидуальный подход при демократическом стиле, то это не всегда бывает лучше, хотя чаще хочется, чтобы так было. Выживаемость компании зависит от того, как обеспечивается прибыль. Тут больше важен упор на грамотное управление бизнесом, а не только на стиле работы или мотивации сотрудников, которые являются составляющей частью этого бизнеса. Безусловно, если каждый сотрудник замотивирован, то он приложит больше усилий к достижению результата. А при сложении результата каждого и получается общий результат. Принцип синергетического эффекта «1+1=3» никто не отменял.

16. Как определить, реально ли вам удалось замотивировать ценных специалистов или они «излучают» псевдолояльность?

Посмотрите им в глаза — они горят или нет. Важно также обратить внимание на то, подтверждается ли действиями то, что ценные специалисты говорят? Ориентация на результат, как правило, подтверждается количеством сил и энергии, которые человек тратит на достижение цели. Если вы не заметили одного из вышеперечисленных факторов, не стоит играть в игру «всем хорошо».

Лучше провести беседу и поговорить хотя бы о том, есть ли что-то, что такой специалист хотел бы поменять. И еще один важный момент: потребности специалиста, как и его мотивация, могут меняться. Одна и та же мотивация не навсегда! Хороший руководитель, как правило, находит время пообщаться с сотрудниками в неформальной обстановке, понять и учесть их мотивацию в момент реального времени.

17. Что делать, если у топов взаимоисключающая мотивация при необходимости работать вместе на одну цель?

Мне кажется вполне логичный ответ — сделать эту мотивацию сбалансированной. Для этого в компаниях разрабатывается система сбалансированных показателей, начиная от стратегических целей верхнего уровня. Процесс непростой, часто требует привлечения экспертизы и терпения на время адаптации к изменениям. Но в конечном счете этот подход себя оправдывает, так как снижает конфликты и позволяет обеспечить сверхрезультат.

18. Ваши советы по обучению топов с учетом их мотивации?

Поскольку мотивации единой не бывает, то и обучение разное.

Кто-то хочет погружаться больше в свою предметную область для достижения лучших результатов. Кому-то важно реализовываться в области управления. Часто это сочетается с потребностью в собственном личностном развитии. Как правило, всегда востребован консалтинг или тренинги в области управления. Например, в нашей компании топ-группа прошла обучение по теме «Система сбалансированных показателей», «Методология И. Адизеса». Также интересным был курс «Управление проектами». Предметный консалтинг интересен топ-группе только с экспертами достаточно высокого уровня, которые могут привнести новый взгляд, рассмотреть темы с использованием широты своего кругозора, данной и смежных сфер, и тем самым принести «добавочную стоимость» такому обучению.

Ирина Королева — руководитель проектов по обучению и оценке персонала Mango Office.