«БЫСТРЫЕ или МЕРТВЫЕ» — развивайся или умри — (девиз уже давно не нов, но секрет его в деталях)
Спикер — директор компании DesignСontest Александр Миколаенко.
- Во всем мире подавляющее большинство компаний вполне можно назвать рутинными, и ни о каком развитии как о самоцели даже речи не идет.
- Я не совсем согласен с этим утверждением, но если ваши эксперты об этом говорят, значит, тенденция есть. Управленцы из сферы IT более склонны к инновационным подходам и очень часто готовы внедрять новые практики в повседневную работу компании: новые подходы в управлении, организации труда. IT-компании эффективно пользуются последними технологиями — например, мы используем последние фреймворки для разработки, системы контроля версий. Когда на рынок выходит новинка, и мы видим, что она нам поможет, стараемся ее внедрять. То же самое я могу сказать и про своих коллег, конкурентах в сфере IT. Компании вне этой сферы — например, агропромышленность — могут быть не такими инновационными.
- Тогда кому этот посыл Стива Джобса — «Развивайся или умри»?
- Я согласен с этим на 100, даже 200%. Если компания и члены ее команды не развивается, то это ведет к ее деградации. Ярким примером иностранной компании может быть NOKIA. Они в свое время перерастали развиваться, не приняли условий рынка (не выпустили версию телефона на Android) и в итоге с лидера рынка скатились в аутсайдеры. Стив Джобс пытался всех сотрудников мотивировать на развитие, но далеко не все способны к постоянному развитию.
- Что вы понимаете под словом «развивайся»?
- Зачастую руководитель компании либо отдел управления, менеджмент имеют свое видение на развитие бизнеса — им кажется, что компания делает все правильно и в их понимании развивается. Но если посмотреть со стороны, становится очевидным, что какие-то процессы морально устарели, стали менее эффективными, нарушаются ценности компании. В первую очередь развитию компании мешает застой в кадрах, консервативные взгляды управляющего состава. Люди считают, что они хорошо управляют, но они не могут подняться выше и посмотреть на свой бизнес со стороны. А если бы могли, поняли, что их методы управления, ведения бизнеса — это прошлый век. Это первый момент.
Второй момент — когда компания добивается больших прибылей, она уже перестает быть голодной, перестает стремиться к тому, чтобы заработать больше и больше. Ее собственники думают, что они двигаются в правильном направлении, все нормально и можно немного расслабиться, отдохнуть, но мы знаем, что волка ноги кормят. Надо постоянно бегать по полю в поисках добычи, если хочешь кушать.
Для меня развитие — это внедрение последних методологий в разработке. В IT-сфере развитие — это когда компания регулярно, я бы даже сказал очень часто (например, раз в месяц), осваивает новую технологию и внедряет ее в продукт для конечного пользователя. Для этого приходится следить за последними тенденциями в IT-сфере и внедрять их, если они актуальны. Например, внедренный контроль над программным кодом специалистов сэкономил время на данный процесс. Из таких мелких улучшений и мелочей и состоит развитие. Невозможно сделать за один день большой шаг и сказать: «Вот, я развился!» Это постоянный процесс: сегодня одно, завтра другое и так постоянно.
- Взглянем на землю — кирпичный завод, агрохозяйство, банк, издательство (в условиях стремительного развития Интернета) — как развиваться, куда, какие при этом могут быть риски? Чем опасна непрофильная диверсификация?
- Думаю, что в производстве кирпича сложно придумать что-то сверхновое: там процесс стандартный. Разработка новинок в этой области может повлечь за собой серьезные затраты. Есть отрасли, которые не меняются и не развиваются по причине того, что им нечего развивать. Хотя остаются места, которые можно улучшать — например, процесс взаимодействия с сотрудниками, когда можно ввести новую фишку. Например, убрать систему входа на завод по карточкам и внедрить что-то более мотивирующее. Внедрить следующий ход: если ты произвел больше кирпича — получи премию.
Есть разные банки. Например, банк ВТБ внедрил систему электронной очереди, что сильно упростило взаимодействие с менеджерами отделения. Я вижу, что они не стоят на месте и развиваются. Многие банки сейчас открывают интернет-банкинг, который позволяет, не выходя из дома, осуществлять многие сервисы. Мы работаем с американским банком, и у него все операции можно сделать онлайн: это очень удобно. В российских банках я пока не сталкивался с таким подходом, для некоторых операций все еще нужно посетить офис, подписать вживую нужные документы. В любой сфере можно развиваться и совершенствоваться. Где-то можно делать это более быстрыми темпами и более заметно, а где-то это может быть процесс мелких изменений. В любом случае это приведет к положительному результату и выделит тебя среди конкурентов.
Не согласен с точкой зрения, что развитие Интернета почти убьет в скором времени издательство печатных книг. Я люблю полистать живую книжку, несмотря на то, что у меня всегда есть доступ к планшету. В целом продажи издательского бизнеса падают, они упадут до определенного уровня, но ценители печатной литературы будут во все времена. Тридцать лет назад была актуальна профессия оператора машинного набора, сейчас профессия умерла. Какие-то отрасли будут потихоньку отмирать — и это нормально.
Мы не внедряли непрофильную диверсификацию. Мы стараемся делать то, что у нас получается хорошо. Если и будем открывать какие-то другие бизнес-направления, то они так или иначе будут связаны с текущим. Кардинально что-то другое мы не пробуем делать. Но непрофильная диверсификация — это неплохая идея для тех, кто хочет как-то кардинально поменять сферу деятельности и поискать что-то новое в бизнесе для заработка. Но, конечно, было бы неплохо привлечь двух-трех экспертов перед запуском нового проекта.
- «Сидеть в засаде», наблюдая за рынком и конкурентами и ждать своего часа для рывка — это ведь тоже метод, испытанный рядом крупных компаний.
- Согласен с тем, что можно так развиваться. Есть такая стратегия — «следуй за лидером». Если лидер большой и крупный, а ты — небольшое предприятие, то ты можешь следить за его успехом, копировать и улучшать то, что они делают. Когда компании наблюдают за рыночными лидерами и внедряют более успешные, усовершенствованные решения, в этом нет ничего плохого.
- Недостатки этого метода в современных условиях?
- Недостатки такого метода очевидны — следуя за лидером, очень сложно самим стать номером один. Если ты будешь постоянно что-то копировать, то ты всегда будешь вторым. Если ты хочешь быть первым, то все-таки надо что-то придумать свое, внедрить что-то новое.
- ЗМ, Майкрософт, Apple, 1C, — пример компаний, которые развитие и инновации возвели в некий культ. Но какие секреты такой политики, несмотря на их открытость и обилие книг, нам недоступны?
- С моей точки зрения, эти компании в свое время выбились в лидеры благодаря своим управленцам. Лидеры этих компаний поверили в продукт, довели его до ума и вот результат. Как говорил Стив Джобс, успех в мелочах. Ты следишь за всеми деталями в твоем бизнесе, вплоть до того, как твои младшие менеджеры общаются с клиентами. Причем оцениваешь именно мелочи — выглажен ли у официанта фартук, улыбнулся ли он клиенту, как быстро принес меню. Секрета никакого нет, просто люди не должны лениться. Еще раз: секрет в мелочах — люди должны делать свою работу хорошо на любом уровне. Если были бы какие-то книги, которые нужно было прочитать и сделать компанию по типу «Эппл», то многие из нас стали бы миллионерами.
- Хорошо, когда компания молодая, да и рынок новый, а как оторваться от земли тем, кто уже давно заматерел? Какие события могут толкнуть на подвиги развития?
- Основным индикатором в этом деле должен быть сам рынок. Когда ты начинаешь терять свою долю на рынке и понимаешь, что надо двигаться и расти дальше, то не надо стоять на месте. Вернемся к примеру, когда NOKIA была лидером на рынке мобильных телефонов, но в один момент не уловила тренд и не выпустила телефон на операционной системе Андроид, что повлекло за собой потерю лидерства, и в итоге они превратились в аутсайдеров. Если говорить языком цифр, то определенная финансовая черта должна подтолкнуть на подвиги развития. Когда ты смотришь, что прибыль постоянно падает, значит, точно что-то не так, и надо меняться.
- Зачем развиваться? Начнем с личности СЕО или акционеров?
- Если говорить о мелких компаниях, стартапах и новичках, то тут все зависит от руководителя. Есть большие компании, например, «Гугл». У них есть обязательное условие — 80% рабочего времени ты занимаешься основными проектами, а 20% времени делаешь что-то новое, развиваешься в любых интересных тебе сферах. И мы видим — это работает. С одной стороны, это задача СЕО, который должен подстегивать к развитию каждого. А с другой стороны, это корпоративная политика компании, когда она сама мотивирует сотрудников всех уровней заниматься инновациями.
- Откуда у бизнесменов могут быть знания о том, что развиваться надо всегда? Где их найти?
- Я полагаю, что это некое качество человека — предпринимательская жилка. Должно быть понимание того, что надо двигаться дальше. Сложно видеть, куда надо развиваться, когда ты уже на определенном этапе. Есть целые отделы, которые занимаются инновациями, внедрением новых технологий, они могут советовать руководителям, говоря, например: «В том году мы уже внедряли эти методы, давайте в этом году внедрим следующие «фишки». Руководитель должен следить за тем, что происходит вокруг, в смежных отраслях. Иногда нужен инсайд — сделать паузу в работе и получить дополнительное образование в сфере, которая интересна. И попробовать применить новые знания, навыки в своей компании. В современном мире существует масса источников, чтобы получить информацию для развития.
- Модный коучинг здесь кстати?
- Больше бы подошел здесь не коучинг, а МВА, дополнительное образование. Коучинг тоже имеет место быть — можно привлечь персонального тренера, который поможет тебе развить стремление совершенствоваться, идти вперед, но если внутри у тебя нет даже зачатков такого желания, то коучинг не поможет, нельзя заставить чего-то хотеть. Можно нанять консультанта, советника — он будет в нужное время подсказывать, в какую сторону развиваться, смотреть на вещи свежим взглядом.
- Какие консультанты могут помочь и как их выбирать?
- Когда компания доходит до какого-то момента и лидер не знает, что делать дальше, как развиваться, то стоит спросить совета либо у консультанта, либо привлечь дополнительного инвестора. Чтобы найти успешного консультанта, надо смотреть в первую очередь на портфолио, на его опыт работы, реализованные им проекты. Если у человека получилось вывести убыточный бизнес в прибыльный, значит, он что-то знает. Надо смотреть на успешные примеры. В целом мы можем рассмотреть пример «Эппл»: когда они отказались от Стива Джобса на время, компания начала потихоньку затухать. Потом лидер вернулся, и компания получила новый виток развития, да и сейчас она процветает.
- Каких СЕО надо искать под идею развития? Насколько важна биохимия акционеров и СЕО?
- В первую очередь руководитель должен быть идейным человеком, который будет жить проектом и захочет внести свою лепту в развитие этого мира с помощью этой компании. Не нужен тот, кто будет просто выполнять свою работу за деньги. Только идейный лидер сможет довести проект до ума, развить его. Он может засиживаться на работе, круглосуточно думать о проекте, но только так можно добиться настоящего успеха.
Если говорить о биохимии, то надо, чтобы собственники доверились руководителю, иначе результата не будет. Когда руководитель выходит с предложением, а акционерам оно каждый раз не интересно, тогда для чего им этот руководитель? Надо просто довериться нанятому СЕО и через полгода сделать ревью: что было сделано, какие результаты достигнуты.
- Кто категорически не подойдет для такой роли?
- У нас часто принято в российском пространстве ставить на такие роли человека из родственников, но с таким подходом компания далеко не уйдет. Человек, который работает только за деньги, тоже не подойдет. Это должен быть идейный лидер — его придется мотивировать чем-то еще, кроме зарплаты, например, процентом от развития бизнеса, от роста, от прибыли.
- Какими бонусами лучше стимулировать таких топов?
- Если мы хотим стимулировать компанию к развитию, то надо предложить руководителю материальное вознаграждение, привязанное к росту компании. Если говорить о нематериальных факторах, то лидеры чаще всего амбициозны и тщеславны — им важна слава. Им будут приятны грамоты, медали, интервью с ними, то есть продвижение их внутри компании и на рынке.
- Как вовремя понять, что ваш СЕО явно не справится с поставленными целями?
- Все зависит от сферы: что хорошо для одного бизнеса, то плохо для другого. Если компания выводит на рынок новую марку автомобиля, то нужно понимать, что процесс займет минимум полгода, а то и год — о результативности нового СЕО можно судить по результату, успешности проекта, который он курирует. Здесь нет общего правила для всех бизнесов. В целом понять, что СЕО не справляется, можно, если компания теряет долю на рынке. У плохого СЕО обычно в команде негативная внутренняя атмосфера: текучка кадров, ссоры, интриги. Хороший руководитель в первую очередь умеет вести переговоры. Он может найти общий язык и с командой, и с топ-менеджерами, и с акционерами.
- Надо ли держать наготове запасного СЕО на случай, если первый не справится?
- Вопрос с подковыркой. Запасного держать не надо, но у руководителя должен быть зам, который в курсе всех его дел. И если мы увидим, что руководитель не справляется, у руля встанет его заместитель.
- Когда стоит параллельно вести проект развития — например, как в разведке, запускать несколько разведгрупп на одну цель на случай провала?
- Согласен с таким подходом. Уверен, что многие крупные компании так и делают. Один из эффективных путей развития бизнеса — диверсификация, но только не в разных сферах, а в одной. Тот же кирпичный завод, о котором мы говорили выше, может производить и строительный кирпич, и плитку, и облицовочные материалы. Можно, к примеру, выходить на рынок аутсорсинга и развивать продуктовые решения для других компаний. Более того, это отличный способ понять, какие продукты работают лучше и приносят больше денег.
- Илон Маск поставил перед собой и сотрудниками цель — заселение Марса. Но уже его топы как-то не захотели конвертировать свои акции. Им не нужно развитие? Маск неверно подобрал топов? Слишком долго ждать полета?
- Очень сложно сразу же всех заинтересовать какой-то одной идеей. В случае с Илоном Маском акционеры разочаровались в его идеях. В целом, процесс привлечения внимания к нестандартным идеям — хорошее дело, но не все люди смотрят далеко в будущее.
- Насколько нам известно — губит людей не пиво, губит неверное развитие. Какие типичные ошибки вы запомнили и сказали себе — так не надо? От каких ошибок, неверных шагов вы бы предостерегли коллег?
- Типичные ошибки — это не прислушиваться к мнению команды, пользователей, клиентов. И неумение расставлять приоритеты. В первую очередь важно прислушиваться к мнению команды, коллег, потому что люди работают с тобой в одной сфере, но у них другой опыт, другие навыки. Не стоит жалеть времени на то, чтобы выслушать их идеи, которые могут быть полезными. В целом надо выслушать максимальное количество людей, занятых в вашем бизнесе, и потом принимать решение. Есть правило, что клиент всегда прав. И если тебе даже один клиент говорит о проблеме — к нему надо прислушаться.
Не надо распыляться на тысячу мелочей: учитесь расставлять приоритеты. Нельзя бросаться в крайности. Вернемся к вопросу о новичках, которые могут дать свежие идеи. Один из новых разработчиков посоветовал внедрить систему для упрощения взаимодействия с новичками и матерыми программистами. Система позволила контролировать код каждого из новых сотрудников, править ошибки и вовремя отправлять результаты на доработку, если есть какие-то проблемные места.
- Так, может, поэтому компании-то и не спешат развиваться при полном желании и понимании?
- Тут важен баланс: нельзя услышать идею и тут же побежать ее реализовывать. Услышал идею, подумал, посоветовался, написал бизнес-план по ее реализации, и если есть все ресурсы, а азарт и интерес к ней не пропал, то можно внедрять. Но с внедрением не надо медлить, потому что есть технологии, которые меняются каждый день. Ты два дня не почитал профильное интернет-издание, и уже не совсем понимаешь, что происходит.
- А почему мы не увидели развития Болгарии, вступившей в ЕС, Греции?
- В данном случае мы говорим о развитии страны, а не бизнес-структуры. Если в течение года в бизнесе можно увидеть результаты, то стране для результатов нужны более длительные временные периоды. Не зря раньше были пятилетки, потому что спустя пять лет можно увидеть какой-то результат. Думаю, что еще рано судить о результатах Болгарии. Вся экономика развивается волнами: есть короткие волны на 4-5 лет, есть длинные — на 10-15 лет. По поводу Греции могу сказать, что, видимо, у руля стоит не тот человек. В целом у страны есть потенциал и ресурсы для развития, а в результате дефолт.
- Какой баланс ресурсов важен в компании для ее устойчивого и непрестанного развития (инновации, кредиты, человеческий капитал)?
- Баланс ресурсов очень важен. Во время постоянных инноваций важно развиваться мелкими шажками. И чтобы что-то улучшить, надо не бояться внедрять новые «фишки». Совет, который можно дать: надо выделять время для развития с отношением не 50 на 50, а 80 на 20. 80% времени уйдет на рутинные задачи, а 20% — на инновации. Если все продумать, эти 20% времени принесут 80% прибыли.
Как разрабатывать эти самые инновации, новшества? Хороший вариант для многих — это мозговой штурм. Или же для инсайда можно резко сменить обстановку, побыть в одиночестве — поехать в горы или пойти в поход и не думать о работе, не брать ноутбук, телефон. Проверено: когда ты думаешь о чем-то другом, к тебе приходит нужная идея. Для инсайда надо абстрагироваться, наблюдать, заняться чем-то другим, попытать понять, как развивается ваш бизнес в других странах.
- Итак, покой нам только снится?
- Да, я думаю, что те, кто хочет развиваться и ищет дополнительные пути для развития компании, тратит очень много времени на самообразование, поиск возможностей и ресурсов. Лично я и некоторые сотрудники много читают профильные онлайн-ресурсы, специальную литературу. К онлайн-ресурсам можно отнести habrahabr, mashable, dou и другие. Из литературы, к примеру, недавно прочитал «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони. Все это занимает время, поэтому и выходит, что покой нам только снится.
- Но насколько быстро сейчас бежит время? Оно реально ускоряется?
- В век информационных технологий можно согласиться с этим утверждением. Любая информация распространяется за считанные минуты, а чтобы связаться с кем-то, достаточно пару кликов. То есть то, на что люди раньше могли тратить месяцы, сейчас может быть сделано за 5 минут. Раньше надо было потратить много времени, чтобы ходить на профильные мероприятия, чтобы познакомиться с определенным редактором нужного журнала — сейчас ты можешь найти его открытые рабочие контакты буквально за несколько минут.
- Каких кадров сегодня явно не хватает бизнесу для развития?
- Если говорить об IT-бизнесе, то, конечно же, программистов. Причем всех уровней и мастей. Например, нам в команде не хватает инженеров на JavaScript и iOS разработчиков — толковых и за вменяемые деньги. Обычно поиск таких людей занимает до месяца или даже более: это серьезно осложняет текущие задачи и вносит свои коррективы в планирование. Но мы не сдаемся, чего и всем советуем.
Справка о компании. Сайт — https://www.designcontest.ru Дизайн-платформа для предпринимателей, маркетологов, сотрудников PR-служб, представителей некоммерческих организаций.
Работает с 2003 года, помогает заказчикам получить графический дизайн в формате краудсорсинга, то есть через проведение конкурса.