Раздел 1
ПОНЯТИЕ ТОЙОТОПОДОБНОЙ КОМПАНИИ
В течение более чем 10 лет я постоянно затруднялся с ответом, когда меня спрашивали, чем я занимаюсь. Вначале я говорил, что пытаюсь в своей организации (Московское перестраховочное общество, сокращенно — «Москва Ре») построить TQM — total quality management, затем, когда отказался от этой затеи и стал строить организацию на основе подхода Деминга к управлению, мне пришлось придумать понятный всем термин. Я говорил, что создаю компанию, подобную Toyota.
Как действующий руководитель я постоянно ощущал «дистанцию огромного размера» между всевозможными движениями (за качество, за бережливое производство) и сутью подхода. Каково же было мое удивление, когда Питер Сенге во втором издании своей книги «Пятая дисциплина» (2009 г.)* написал об отношении самого основателя этого управленческого подхода, отца «японского экономического чуда» американца Эдвардса Деминга к движению под флагом качества. Вот что он пишет: «Как я позже узнал, Деминг почти полностью перестал использовать терминологию общего управления качеством (TQM), поскольку считал, что она превратилась в ярлыки для обозначения инструментов и методов…» Досталось и сторонникам движения по внедрению бережливого производства. Там же Питер приводит слова старейшего менеджера Toyota, сопроводившего более сотни делегаций высшего управленческого звена: «Они всегда говорят: «Ну да, у вас есть система канбан, но у нас она тоже есть. У вас есть кружки качества, но такие же есть и у нас. Ваши сотрудники заполняют стандартные формы отчетности о выполненной работе, но и наши делают это». Все высокие гости видят только часть целого и копируют ее. Но они не видят согласованной работы всех частей».
Все вышесказанное актуализирует понимание сути подхода и его отображения в названии так, чтобы не было возможности спрятаться за ярлыки, методы и формы, и определяет цель первой части — снять начальный порог препятствий на пути понимания философии управления Toyota и, как следствие, ее практического применения.
Есть несколько причин, почему я считаю необходимым поставить эту тему в повестку дня. К моменту преобразований в «Москва Ре» я был уже достаточно опытным руководителем и управленцем. Позади была первая в бывшем СССР и России частная страховая корпорация АСКО (25 тыс. сотрудников), где я был одним из основателей и высшим должностным лицом. Мне как руководителю, поверившему в ИСО как в путеводитель в стратегии преобразования компании, пришлось разочароваться в нем и на своем опыте понять, что движение за качество — это тупик. Я проводил преобразования в течение семи с половиной лет в «Москва Ре» и в результате отметил завышенные ожидания от движения за бережливость. И наконец, как консультант более чем трех десятков организаций, где помогал руководству создать управленческий подход Toyota, я постоянно наталкивался на разные препятствия, вызванные движениями за качество и бережливость.
Почему имеющиеся названия не вполне удовлетворительны?
Вначале о системах качества. Главное, что бросается в глаза практикующему
руководителю, — это, как я называю, отношение части и целого. Предполагается, что система менеджмента качества — это не весь менеджмент, а только менеджмент пусть и важной, но какой-то его части. Ну есть же менеджмент финансов, есть управление персоналом, есть менеджмент производства и т. д. Значит и место тому человеку, который будет отвечать за качество, — заместитель руководителя. А чтобы не было сомнений в серьезности преобразований, в компании выпускается руководящий документ — политика в области качества.
Ан нет. Это первая ошибка, которую я совершил на пути построения компании в соответствии с подходом к управлению Деминга. Через восемь месяцев я извинился перед человеком, которого попросил занять этот пост, и начал все сначала. Менее упорные руководители на этом заканчивают восхождение к тойотоподобной компании, часто уходя в формальное сертифицирование.
Теперь о бережливом производстве. Фактор этот, безусловно, важен, но не он определяет, относится ли компания к тойотоподобным или нет. Сама Toyota не всегда была бережливой. Например, основание ее (как организации нового типа) принято считать с момента отказа от увольнений в начале 50-х годов прошлого столетия, а не с 1937 г. — года рождения организации. Канбан, так же, как и масса других систем, авторство которых принадлежит Toyota, стал одной из вех в эволюции компании спустя несколько лет, а то и десятилетие после начала пути.
Анализируя свое внутреннее несогласие с «частичностью», я пришел к выводу, что оно было связано с той очень важной и продолжительной работой, которую я лично провел до принятия решения о преобразованиях. Попытаюсь изложить сущность этой работы.
Начнем с того, что вспомним самые принципиальные моменты управленческого подхода Toyota, которые констатировались лишь в глубоких и детальных монографиях, если хотите бестселлерах, Вумека и Джонса* и Джеффри Лайкера**. В Toyota:
• не принято искать виновного, а принято искать причины в системе;
• если ученик не научился, значит, учитель не научил;
• не принято говорить «здесь это сделать невозможно».
При всей важности всех трех принципов ключевым для понимания управленческого мировоззрения Toyota является первый. Как будет показано ниже, именно понимание его происхождения, а не только констатация даст возможность определить название сути управленческого подхода Toyota.
* Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. — М.: Альпина Паблишер, 2014.
** Лайкер Дж. Дао Toyota. — М.: Альпина Паблишер, 2014.
Управленческая формула века
Как все великое, главное утверждение очень простое: 98:2. Поскольку я по базовому образованию и первому этапу жизненного пути физик, для меня примером великой простоты является постулат о постоянстве скорости света Эйнштейна, приведшего к потрясающим открытиям и изменившим картину мира.
Как я уже сказал, постулат прост: 98:2. Его автор, американец Эдвардс Деминг, был статистиком и изучал причины производственных дефектов. 98:2 — это соотношение дефектов и сбоев, вызванных системными и личностными (персональными) факторами. Эта пропорция на протяжении ьжизни Деминга постепенно менялась. Когда ему было около 50, первые цифры были иными — 84:16, но по мере расширения и накопления материала исследований они менялись в большую сторону — вначале 90:10, затем — 94:6 и, наконец, в конце его жизненного пути — 98:2. Деминг ушел из жизни в 93 года. Однако по иронии судьбы он не был признан у себя на родине до той поры, пока японские автомобили не появились на американском рынке. Масштаб же признания личности Деминга в Японии ни с чем не сравним: есть единственная премия национального масштаба, названная в честь иностранца, — это премия его имени. Итак, возвращаясь к нашей формуле, резонно задать вопрос: а что такое система?
Раздел 2
ПОНИМАНИЕ И УЛУЧШЕНИЕ СИСТЕМ
Что такое система?
Несмотря на то, что существует множество определений системы, начиная с чисто математических (совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая структуру, целостность и иерархию) до сугубо бытовых (если в болоте появилась новая лягушка, то это уже другое болото), для наших целей они неприемлемы. Почему?
Несмотря на то, что существует множество определений системы, начиная с чисто математических (совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая структуру, целостность и иерархию) до сугубо бытовых (если в болоте появилась новая лягушка, то это уже другое болото), для наших целей они неприемлемы. Почему?
Ответ выглядит на первый взгляд замысловато. Он в двух словах: операциональное определение*. Шухарт, основатель понимания систем через
интерпретацию статистики результатов, считал своим самым главным достижением именно введенное им понятие операционального определения. Это такое определение, которое выражено в терминах операций. Например, треугольник — это фигура, которая образуется после того, как вы берете три прямые доски и сбиваете гвоздями каждые две попарно. Пустота, образующаяся внутри, и есть треугольник.
Другими словами, какие операции нужно сделать, чтобы прийти к пониманию сути понятия. Отсюда и название такого способа — операциональное (т. е. получаемое посредством ответа на вопрос, как надо делать, чтобы понять суть понятия) определение. Мы пойдем по этому пути и будем идти от простого к сложному.
Рассмотрим элементарную систему — неодушевленный объект — и обратимся к классическому примеру со станком. В нем рассматривается отношение к выходу станка из строя в результате неизвестной причины. Как мы можем отнестись к неисправности?
* Нив Г. Организация как система. — М.: Альпина Паблишер, 2014.
Обнаружив, что у станка сгорел предохранитель, первое и самое простое решение — заменить предохранитель и продолжить работу. Пример, разумеется, создан не для этого. В нем показан метод Тайити Оно «5 почему?» для понимания глубинной причины:
Почему остановился станок?
Потому что сгорел предохранитель.
Почему сгорел предохранитель?
Потому что через предохранитель протекает повышенный ток.
Почему протекает повышенный ток?
Потому что трение вала при его вращении повышенное.
Почему трение вала при его вращении повышенное?
Потому что масло, отвечающее за уровень трения, загрязнено.
Почему масло загрязнено?
Потому что износился масляный фильтр.
Восприятие станка как сложной системы, состоящей из совокупности узлов с взаимодействующими между собой частями, которые тоже сложны, — вот основное различие в отношении к сбою при обычном и глубинном (с уважением к сложности объекта) подходе. Другими словами, если в первом решении сгоревший предохранитель воспринимался как причина (заменил и… порядок), то во втором — только как симптом (следствие). Теперь перейдем к более сложному случаю, когда объект внутрь не «пускает».
Для этого рассмотрим всем нам хорошо известный (по крайней мере близкий) пример с недомоганием человека. Что мы делаем, когда у нас температура 38°С? Это симптом или причина? Из прошлого примера мы уже понимаем разницу между ними. Да, симптом. Поэтому мы не реагируем на него как на причину и не сажаем больного в ванну с холодной водой. А что мы делаем? Врачи давно выработали методику лечения:
— вначале собрать анализы, как можно больше и разных (сбор данных).
Вся история медицины состоит из развития методов получения относящейся к делу информации. Результат — сбор достаточных данных для дальнейшего рассмотрения.
Затем:
— обдумывание собранных данных врачом или консилиумом (группой) врачей. Именно в медицине впервые возник метод групповой работы, доказавший свою эффективность (пример — Балентова сессия). Результат — постановка диагноза. Необходимо сразу обратить внимание на отношение к диагнозу: это вердикт или предположение? Да, к сожалению, предположение, гипотеза, и она не всегда оказывается верной. Но что делать, до сих пор никто не научился со стопроцентной достоверностью устанавливать причину болезни?
Затем:
— разрабатывается курс лечения. Результат — методика лечения (программа улучшений).
Затем:
— проводим курс лечения и наблюдаем (собираем данные) за состоянием здоровья пациента. Результат — сбор данных о динамике в лечении (мониторинг программы улучшений).
Затем:
— анализируем результаты и делаем вывод относительно достаточности мер по курсу лечения (улучшению). Результат — убедительное улучшение, но, если положительной динамики нет, повторяем процедуру заново, начиная с изучения и постановки нового диагноза.
Нетрудно заметить, что такая последовательность действий — хорошо известный нам цикл PDCA Шухарта–Деминга, возникший задолго до того, как указанный подход стал применяться в производственных системах. Что их объединяет? Отношение к объекту как к сложному и труднодоступному. Теперь мы готовы к следующему шагу, приближающему нас к менеджерской жизни.
Производственная система — в чем отличие?
Начнем с крылатой фразы Генри Форда: «Когда мне нужна лишь пара рук, я вынужден покупать всего человека целиком». Действительно, человек имеет мотивы, и в зависимости от того, насколько они совпадают с тем, что ему предлагает предприятие, он может быть как чрезвычайно эффективным, так и, наоборот, «мстителем» за получаемые обиды.
Вторая большая сложность — симптомы «закрыты». В примере с человеческим организмом — они дарованы природой (боль, недомогание). Трудно представить себе человека, который не знал бы, что у него болит. И нервная система — не единственная, которая обеспечивает нам это знание. Другая не менее важная система — иммунная. Она работает без нашего ведома и защищает нас с самых первых дней жизни. Ключевой особенностью этих систем является их быстродействие и везде сущность. Где бы и когда бы ни возникал сбой в организме, там и только тогда возникает реакция в виде сопротивления (иммунитет) или сигнала о помощи (нервная система). Если эти системы начинают «хромать», судьба человека печальна.
Каковы симптомы в производственной системе — рекламация, сбой, дефект, конфликт? Именно способность относиться со всей серьезностью к симптомам производственной системы и обеспечивать быструю реакцию на них автор книги «Догнать зайца» Стивен Спир* ставит во главу угла таких компаний, как Toyota. Эта способность не имеет отраслевой принадлежности. Быстроменяющиеся — так назвал автор эти компании, отмечая их постоянное стремление развивать и совершенствовать соответствующие компетенции для работы с симптомами. А в основе лежит признание сложности производственной системы как предпосылки для изучения симптомов. Почему же этих компаний так мало?
Начнем с простого. Какова обычно наша реакция на симптом? В большинстве случаев возникает следующий перечень вопросов.
1. По чьей вине произошла рекламация?
2. Кто допустил сбой?
* Спир С. Догнать зайца. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010.
3. Кто допустил ошибку?
4. По чьей вине произошла задержка?
5. Кто не выполнил задания?
6. Кто виноват в невыполнении плана?
Читатель без труда может продолжить этот перечень. Результат подобных вопросов — ложный курс и закрытие дороги к пониманию симптомов, а, следовательно, к улучшению ситуации. Пока трудности не перерастут в проблемы, а проблемы — в катастрофу. Чтобы идти верным курсом, надо пройти путь с «неудобными» вопросами. Попробуем его обозначить.
Раздел 3
ОТ 98:2 К ОТКАЗУ ОТ ИДЕИ НАКАЗАНИЯ
Если в причинах рекламаций, дефектов, сбоев, упущений и других негативных факторов, влияющих на результаты деятельности компании, подавляющим образом доминируют системные факторы, то главным становится понимание системы и стремление к ее улучшению. В этом случае становится критически важным способность «вскрывать» рекламации, ошибки, сбои, дефекты, проблемы. А поскольку они находятся в рабочей зоне, то к этому процессу необходимо подключить как можно больше людей (в идеале — всех). А будут ли они этим заниматься — еще вопрос. Здесь легко найдутся причины, по которым сотрудники, скорее всего, этим заниматься не будут!
И вот почему:
• это не входит в их обязанности, они загружены текучкой, в том числе решением бесконечных зависших проблем (например, тушением «пожаров») на все 100 % своего рабочего времени;
• они прекрасно понимают, что ошибки и дефекты, упущения и проблемы совсем не так безобидны, как считает руководство;
• а если этим заниматься, то возможные улучшения приведут, скорее всего, к сокращению рабочих мест;
• совсем не понятно, как это делать, они никогда этим не занимались;
• сомнения (неверие, недоверие) в эффективности и последовательности воплощения в жизнь выбранного пути со стороны руководства. Уже из этих аргументов следует, что принятие 98:2 — отнюдь не простая штука. Действительно, чтобы обратить их внимание на работу с системой, нужно твердо пообещать, что высвобождаемые в результате улучшений и повышения эффективности труда рабочие места не приведут к сокращению. А это значит, что вместе с курсом на улучшение системы должны соседствовать еще как минимум два стратегических принципа: первый — компания должна исповедовать стратегию развития, второй — нет привязки человека к тому или иному рабочему месту. Наоборот, стилем жизни является постоянный переход от исчерпавших себя функций (операций) к новому способу работы, возникшему в результате улучшений, в том числе на новом рабочем участке вместо ушедшего в небытие старого.
Нетрудно понять, что декларация о стремлении построить свое бережливое производство чаще всего ограничивается «насильственным копированием» уже известных систем с принудительным сокращением рабочих мест. При этом нечего и думать о выработке главного качества тойотоподобных компаний — понимать и улучшать систему.
Раздел 4
ТАК ЧЕМ ЖЕ ДОЛЖЕН УПРАВЛЯТЬ МЕНЕДЖМЕНТ?
Признание невиновности людей в сбоях, дефектах, задержках и других проблемах в фирме — лишь необходимое, но недостаточное условие создания быстроизменяющейся организации. Это только фон. Компетенции менеджмента должны ключевым образом измениться. Какой руководитель может увлечь своих людей пониманием и улучшением систем? Совсем не «крепкий парень» или «вождь». Деминг привел девять компетенций (характерных черт) руководителя, необходимых, чтобы увлечь людей работать с системой*:
1) понимает, как работа его группы соответствует целям компании;
2) работает с предшествующими и последующими стадиями;
3) пытается создать для всех такую обстановку, чтобы работа доставляла радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого и помогает всем совершенствоваться;
4) он — тренер и советчик, но не судья;
5) использует цифры для того, чтобы с их помощью понять своих людей и себя самого. Понимает вариации. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто (если такие есть) находится за пределами системы и требует специальной помощи. Переход к другой работе может потребовать осторожности и глубины понимании. Сотрудник, которого переводят, может воспринять это как один из способов избавиться от него;
* Деминг Э. Выход из кризиса. — М.: Альпина Паблишер, 2014; Нив Г. Организация как система. — М.: Альпина Паблишер, 2014.
6) работает, чтобы улучшить систему, в которой работает он и его люди;
7) создает доверие. Понимает, что создание доверия требует от него идти на риск;
8) не ожидает совершенства;
9) слушает и учится, не наказывая того, кого слушает.
Первые две и 6-я компетенции, очевидно, связаны с пониманием и улучшением системы (часто производственную систему определяют как совокупность связанных между собой процессов, а процесс — как последовательность связанных причинно-следственных операций).
Немного сложнее взаимосвязь между пониманием и улучшением систем и 5-й компетенцией. Тут мы имеем дело с такой важной составляющей понимания систем, как вариации. Подробное обсуждение этого вопроса за рамками данной работы. Здесь мы лишь поясним суть и важность этой информации.
Дело в том, что работа людей в сложных и разнообразных обстоятельствах при выполнении ими повторяющихся операций ведет к неидентичности результатов даже на одинаковых рабочих местах. Деминг специально проводил имитирующий рабочие условия эксперимент (с красными и белыми бусинами) с участниками своих семинаров, который показал, что не всякий результат выше среднего значения — это хорошо, а ниже — плохо. Все результаты в пределах полосы (между верхним и нижним контрольными
пределами, которые сами определяются совокупностью результатов), нормальны (присущи системе), даже если разница в результатах между лучшими и худшими составляет разы. Поэтому ранжирование людей на худших и лучших (внутри контрольных пределов) разрушает мотивацию и подрывает систему.
Второй важный аспект понимания вмешательства в текущую производственную ситуацию, когда каждое отклонение сопровождается корректировкой без анализа их совокупности. Как показывал Деминг в своем втором имитационном эксперименте (воронка и мишень), это может привести к разбалансировке системы и даже к ее взрыву. При этом чем больше стараются менеджеры, тем больше они разрушают организацию. На этом закончим рассмотрение 5-й компетенции и подчеркнем лишь ее тесную взаимосвязь с пониманием и улучшением производственных систем. Наиболее непонятными (даже на первый взгляд несуразными) представляются компетенции 3, 4 и 7–9-я. Каким образом они способствуют улучшению системы? Попробуем разобраться в этом.
В разделе 7 будет показано, что без стратегических решений о развитии бизнеса компании и принятии концепции «людей фирмы» (а не людей, «привинченных» к конкретным функциям или рабочим местам) не стоит рассчитывать на успех преобразований. Но этого далеко не достаточно. Ведь нам нужно вырастить в нашей организации по аналогии с человеческой иммунную и нервную системы, т. е. увлечь людей и создать своего рода «культом» желание и умение видеть в сбоях, дефектах, задержках и потерях симптомы несовершенства системы (нервная система). И более того, научиться с ними справляться как в рамках своих полномочий, так и проявляя инициативу, выходя за рамки привычных функций, осваивая умения и навыки по пониманию и улучшению системы (иммунитет). Как увлечь этим людей, в том числе рядовых сотрудников (рабочих)? Эта задача непосильна традиционному менеджменту и поэтому приводит к столь нетривиальным для него компетенциям. Способность видеть и открывать сбои, даже если они связаны с собственной работой, невозможно реализовать в атмосфере страха и отсутствия примеров самого руководителя. Кроме того, когда такое рискованное «действо» совершает кто-то из рядовых сотрудников, нужно не сорваться в обвинительный контекст, а выслушать и поблагодарить (9-я компетенция).
Далее. Никогда не стоит забывать, что все мы вышли из прошлого опыта, где ничего подобного не было. Поэтому понятно первоначальное недоверие к столь «красивым речам». Нечего ожидать от всех дружного «за». Кто-то быстрее начнет действовать в нужном направлении, кто-то медленнее. Об этом 8-я компетенция.
Самые необычные компетенции — 3, 4 и 7-я. Они нужны для того, чтобы развивать и поддерживать способность сотрудников справляться с проблемами как на операционном уровне, так и беря на себя инициативу «выходить за рамки» привычных функций. Для этого они должны захотеть творить, а творчество требует атмосферы доверия, радости от открытий и возможности реализовать эти открытия. А для этого надо овладеть компетенциями по всему вертикальному «отвесу», т. е. всему менеджменту сверху вниз.
Раздел 5
РАСШИРЕНИЕ ГРАНИЦЫ СИСТЕМЫ: ПОДБОР И ВОВЛЕЧЕНИЕ ПОСТАВЩИКОВ
Пытаясь улучшить только собственную систему (т. е. саму организацию), мы не сможем добиться конкурентного преимущества. Почему? Потому что ваш продукт содержит составляющие, которые вы не производите, а покупаете. Естественно, от их качества будет зависеть и результат — конечный продукт. И это касается не только производителей товаров. Услуги часто требуют поддержки других организаций, к числу которых относятся и поставщики программного обеспечения, колл-центры, интернет-провайдеры,
операторы мобильной связи и т. д.*
Читатель может справедливо заметить, что поставщики — это независимые производители, и мы никоим образом не можем влиять на то, как и что они делают. Единственное, что мы можем, это ввести входной контроль и не ошибиться при подборе поставщика. Например, организуя тендеры и сравнивая представленные предложения, если заказчик размещает большой заказ. Глядишь, и удастся добиться скидки в цене. В этот раз заказ отдадим одному, а в другой раз — другому.
* Тут следует заметить, что не все приобретаемые составляющие одинаково важны. Наиболее значимые — это те, которые входят в так называемые «переменные издержки» (например, материалы или сырье; для производителей товара — поставляемые узлы) и используются в каждой единице продукции или акте предоставления услуги. Другие, входящие в «постоянные издержки», менее критичны для конечного качества, но они также могут создавать проблемы (например, отключение канала связи или электроэнергии). Появилась даже модная фраза — «отдать на аутсорсинг». Ниже станет понятно, что ничего просто так «отдать» не удастся. Потому что ответственность и результат в конечном счете остаются за предприятием и последствия провалов тоже.
Приведу пример из моей практики в «Москва Ре». Пытаясь организовать оперативность ответов на входящие звонки и уйти от рутинности этой работы, мы решили перейти на аутсорсинг. Мы тщательно отбирали кандидатов и проверили их не один десяток. Выбрали, по нашему мнению, лучшего и начали работать. В наши планы входило намерение научить его, как надо отвечать на вопросы, дать представление о специфике нашего бизнеса. Мы изначально готовы были к трудному периоду. Но время шло, а ситуация только ухудшалась. Клиенты стали напрямую говорить о низком уровне понимания и сервиса. Промучившись примерно полгода, мы отказались от такой схемы работы. Выяснилась принципиальная проблема — текучесть кадров в компании-аутсорсере была очень высокой (видимо, из-за той же рутинности операций), поэтому и не происходило формирования умений и нужных нам навыков работы с клиентами. Так что же делать?
Давайте попробуем переформулировать вопрос: какая система работы с поставщиком нам нужна? В идеале нам нужен поставщик, являющийся словно бы нашим продолжением вверх в цепочке создания ценности (при производстве товара или услуги — это производство комплектующих деталей или требуемого материала или сырья). В том смысле, что тогда производство продукта или услуги находится внутри нашей системы и управляется нами. Это называется вертикальной интеграцией*. Однако ее способен создать только очень капитализированный и опытный производитель, готовый «набивать собственные шишки» в другой для себя области деятельности, каковой является производство поставляемого товара. Так что же делать? Деминг сформулировал подход к отбору поставщика, соответствующий оптимальному состоянию системы «предприятие–поставщик». Ключевыми принципами этого подхода являются:
— отказ от краткосрочных отношений, определяемых только наименьшей ценой поставки, и переход на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество, обусловленное прежде всего общими управленческими стратегиями в отношении качества товара или услуги и эффективности производства;
* Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина Паблишер, 2015.
— отказ от большого количества поставщиков и переход на работу с одним-двумя, наиболее соответствующими первому принципу.
Рассмотрим следствия первого принципа. Их несколько.
Во-первых, компания-поставщик не должна ограничиваться только номинальными (строго по договору) требованиями компании-заказчика, а должна находиться в постоянном контакте с ней по поводу возникающих вопросов. Поэтому следует не только получать технические задания или требования, но и находиться в процессе их подготовки. Другими словами, пересекать юридические границы заказчика, а не ограничиваться формальными требованиями договора. Во-вторых, отношение к качеству товара (услуги) и дисциплине поставки должно соответствовать стратегии постоянного улучшения системы производства, позволяющей компании-заказчику развиваться как в номенклатуре производимого товара (разнообразии услуг), так и в улучшении его качества. При этом одновременно снижать цену из-за уменьшения потерь в цепочке производства. И в-третьих, чтобы отношения «заказчик–поставщик» были действительно долгосрочными, заказчику важно понимать принципы формирования цены компании-поставщика. Сделать их открытыми для заказчика — значит снять возможное недоверие и тем самым закрепить долгосрочные отношения.
Зачем это нужно компании-заказчику, понятно, но зачем это поставщику? Ответ прост. В книге «Мотивация в стиле экшн»* автор — владелец небольшого, но очень успешного отеля — так оценивал клиента. Он брал сумму счета, оплачиваемого при одном посещении клиента, умножал на число посещений в неделю, затем — на число недель в году, а затем умножал на количество лет, в течение которых благодарный клиент оставался верен своему отелю. Какая получалась сумма — судить самому читателю. Собственно, в этом и есть выгода стратегии «ублажения» заказчика.
Таким образом, можно сказать, что стратегия работы с поставщиком — это выстраивание «квазивертикальной интеграции» без инвестиционных вложений и рисков недостаточно хорошего знания дела приобретаемой компании, а также совместимости культур этих компаний, возникающей при прямом приобретении бизнеса.
* Кобьелл К. Мотивация в стиле экшн. — М.: Альпина Паблишер, 2011.
Именно таким образом действовала Toyota — находила готовых учиться ее подходу в построении все более совершенных систем. Именно поэтому более 70 % конечной стоимости продукта вносят поставщики, которых у Toyota десятки тысяч. Именно по этим причинам Toyota считает своими поставщиков 4-го поколения (поставщик поставщика поставщика моего поставщика — мой поставщик). Существенно, что при такой системе подбора поставщиков может в принципе быть достигнута полная вертикальная интеграция производства, начиная с добычи сырья для производства материалов до комплектующих деталей, и полная оптимизация всей цепочки создания ценности.
Конечно, наработка такой сети поставщиков — плод безграничной преданности и увлеченности своей работой. Не надо говорить, сколько терпения и сил требуется для подтягивания кандидата, выразившего твердое намерение стать долговременным поставщиком. Но и выгоды для обеих сторон чрезвычайно высоки. Компании-заказчику это сулит снижение риска приобретения некачественных товаров, повышение дисциплины поставок и готовности к гибкому изменению номенклатуры изделий, а также возможность избежать весьма затратных процедур по устройству тендеров. Кроме того, открывается перспектива снижения издержек по всей цепочке создания ценности в будущем, в том числе вертикальной цепочки компаний-поставщиков. Именно поэтому иногда компании-поставщики, не завоевавшие еще твердых позиций на рынке, но выразившие намерение двигаться этим курсом, получают поддержку компании-заказчика в виде аванса. Известны такие случаи и в российской практике.
Немаловажным является также и постоянный рост доверия между компанией-заказчиком и компаниями-поставщиками, поскольку, зная, как совершенствуется поставщик, можно не только быть уверенным в сегодняшнем дне, но и строить планы на перспективу. Более того, как правило, зарождающееся партнерство дает возможность синергии в работе над улучшениями, что позволяет обеим сторонам двигаться в развитии собственных компаний быстрее, нежели бы они двигались по отдельности. Отметим одно принципиальное обстоятельство. Такая политика выстраивания отношений с поставщиками будет невозможна, если компания- заказчик не пройдет свой отрезок пути по улучшению собственной системы. Другими словами, своя система улучшений должна не только родиться, но и встать на ноги. Почему? Потому что в менеджменте систем стиль обучения — обучение действием, а для этого нужно обладать не только знаниями, но и умениями и навыками.
Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что путь Toyota в отношении работы с поставщиками сфокусирован на улучшении совокупной
системы «поставщик–компания», что делает ее предсказуемой и скоординированно развивающейся. Кроме того, он направлен на включение в эту систему все большего числа поставщиков в цепочке создания ценности.
Раздел 6
ПРИРОДА КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА TOYOTA
Попробуем теперь сформулировать конкурентное преимущество Toyota. Продолжая логику 98:2 в отношении развития компании, можно сделать вывод, что, чем дольше происходит совершенствование и улучшение системы, тем эффективнее она становится. Другими словами, чем продолжительнее путь компании с менеджментом систем, тем выше ее конкурентоспособность.
Наработанные на этом пути умения, навыки и методы (сначала свои, а потом вовлекая в этот процесс своих поставщиков) можно увидеть при посещении любого завода Toyota. Но этого не удастся добиться путем копирования (т. е. по результатам восстановить саму систему (организм)). Именно здесь ловушка для тех, кто захотел и у себя построить то же самое. И кто гордо объявил о создании собственной производственной системы, полагая, что она будет подобна системе Toyota.
Как уже было отмечено в предыдущем разделе, на этом пути происходит привлечение и обучение круга поставщиков, которые вместе с самой компанией образуют единую конкурентную силу, значительно превосходящую силу одной отдельно взятой компании.
Приведенных выше аргументов, на мой взгляд, достаточно, чтобы совершенно точно определить, что здесь речь идет об особой, целостной системе управления, сфокусированной на понимании и улучшении. Видя его
глубокое отличие от традиционного, автор с коллегами ранее назвали его альтернативным*. Спустя ряд лет появилось наконец ключевое слово в его названии — менеджмент систем. Ведь именно системами и должен управлять менеджмент тойотоподобных компаний.
* Фидельман Г., Дедиков С., Адлер Ю. Альтернативный менеджмент. — М.: Альпина Паблишер, 2010.