Тема эффективности российского бизнеса регулярно поднимается в бизнес-кругах и СМИ. О том, что это такое, как измеряется и как ее добиться, журналист УП побеседовала с консультантами — Евгением Емельяновым, президентом консалтинг-центра «ШАГ» и его партнером Любовью Горбуновой.
Прежде чем начать обсуждать предмет, давайте уточним сами понятия. Как вы понимаете термин «эффективность» касательно бизнеса? И чем эффективность отличается от производительности?
Евгений Емельянов: В бизнесе есть очень понятная модель эффективности. Прибыль, которую получает компания в единицу времени. Она является единицей измерения эффективности любой компании, которая самостоятельно, без сторонних источников дохода, зарабатывает себе на жизнь и хлеб (с маслом и икрой, если получится).
Любовь Горбунова: А когда используется другой термин — «производительность» — скорее всего, речь идет о производительности персонала. Речь не о бизнесе в целом, а о том, насколько эффективно используются сотрудники, оборудование и другие ресурсы компании. И с этой точки зрения термин «производительность» означает, сколько денег или единиц продукции удалось получить в пересчете на единицу затраченного ресурса в единицу времени. Предполагается, что при затрате одного и того же количества людей или техники можно получить разный результат — больший или меньший.
- Так почему же российские компании проигрывают по своей эффективности?
Евгений Емельянов: Консалтинг-центр «ШАГ» уже много лет проводит исследования по оценке эффективности компаний. Один из возможных методов прост и может быть использован любым участником рынка — называется TP-index. Считается просто — среднегодовая выручка делится на количество сотрудников, усилиями которых были заработаны эти деньги. Получатся выработка на одного сотрудника в год. Интересно, что, согласно нашим исследованиям, не все компании — лидеры списков Fortune или Forbes могут похвастаться высокой производительностью.
Так, например, лучший из ритейла списка Forbes компания «Мегаполис» заработала 919 тыс. долл. на человека. Лучшая компания из списка Fortune Supervalu — 959 тыс. долл. на человека. Самый неэффективный из представителей ритейла в России, согласно этому показателю — розничная сеть «Магнит», которая заработала «всего» 83 764 долл. на человека. В США «худший» показатель — у Sears Holding — чуть более 145 000 долл. на человека. В рамках отрасли это сопоставимые цифры, разница между российскими и североамериканскими игроками небольшая.
— А вот другой пример — большая рудная компания в России с более современными оборудованием, чем в Канаде, имеет более низкую эффективность (в 4 раза).
Евгений Емельянов: Расскажу историю. Один из наших заказчиков хотел открыть обувное производство в России. Так среди всего прочего он узнал, что вместе с фабрикой нужно обязательно построить бомбоубежище. А это добавляет к стоимости его продукции 20%. Но помимо бомбоубежища у нас есть много другого «нужного» — в первую очередь коррупционная составляющая бизнеса. Так что получается, что наш станок может производить больше, а фабрика не может.
Любовь Горбунова: Есть еще один фактор, определяющий эффективность — окружающая среда бизнеса. Например, инфраструктура. Даже если очень хорошо работающий завод поставить в том месте, где нет дорог, он будет проигрывать по эффективности конкурентам в более развитой инфраструктуре. Из последних примеров: в России была «поставлена» суперсовременная по всем процессам пищевая фабрика. Однако при сравнении с такой же фабрикой в Польше выяснилось, что российская компания по результатам не дотягивает до своего польского коллеги. И одним из факторов стала логистика — даже простая доставка оборудования, комплектующих и расходных материалов занимала в разы больше времени, чем в Польше. А каждый день и час простоя — это затраты. Вот и получается, что из-за дорог снижается эффективность бизнеса.
Евгений Емельянов: Ну и третий фактор: станок — это станок, у него выработка ясна с момента покупки, но за ним работает человек. Если этот человек пьяница или просто плохо обученный и немотивированный, то и результат будет соответствующий.
Любовь Горбунова: Наши производственные клиенты утверждают, что, например, в той же Польше люди работают с очень большой скоростью. Женщины, работающие на конвейере, заинтересованы, в том числе материально, чтобы конвейер не простаивал. У нас все намного медленнее, у нас немножко другой менталитет. Работать эффективно, быстро, зачастую на износ наши соотечественники не готовы.
ПЕРСОНАЛ
- И что же делать с таким ленивым и пьющим персоналом? Неужели нам не стать такими же эффективными, как поляки? Может быть, тайм-менеджмент сможет изменить ситуацию?
Евгений Емельянов: Тайм менеджмент — один из 24 навыков, которым должен обладать любой (подчеркну — любой!) нормальный менеджер.
Любовь Горбунова: А если говорить о тайм-менеджменте, когда речь заходит о линейном персонале, то его скорее можно переформулировать в термин «нормирование». Имеет смысл задавать требования к скорости исполнения операций — сколько времени должно уходить на решение конкретной задач. По некоторым специальностям такой норматив уже есть, уже собрана статистика. Хуже, если такого норматива нет. Приходится самостоятельно, буквально с секундомером, ходить за сотрудниками (например, лучшим на этом участке), создавая идеальный норматив. А затем на его основе создавать необходимую выработку, сокращая его.
— Всегда ли в компании есть более продвинутые, эффективные люди и обычные?
Евгений Емельянов: Конечно. Точно так же, как и в жизни, всегда есть более продвинутые, опытные или сообразительные люди, так же и в компаниях есть более успешные и менее успешные сотрудники.
— Как остальных сподвигнуть работать, как самые эффективные?
Любовь Горбунова: В нашей практике мы чаще всего и идем по этому пути. Мы выделяем тех, кто более эффективен, кто успешен, и изучаем его опыт. Выясняем, за счет чего он добивается результата. Наша задача не только выделить и описать его или ее находки, но и тиражировать их на всех остальных. А затем система мотивации выстраивается таким образом, чтобы «бежать быстрее» пришлось даже тем, кто не хочет переставлять ноги. Приходится, по сути, не только менять систему оплаты, но и организовывать внутренний пиар.
Евгений Емельянов: Представьте себе в школе: что такое эффективный ученик? У него предмет, дневник, оценки. И мы по этим оценкам определяем, кто более эффективен, а кто нет. В бизнесе то же самое. Мы определяем результаты, которые должны быть. По ним определяем KPI. И потом уже выставляем оценки.
Любовь Горбунова: Обычно в качестве норматива закладывают коэффициент 0,6 — 0,8 от производительности самых лучших. Это становится для всех нормой. Оценки могут как измеряться в деньгах, так быть и нематериальными, когда человека хвалят, поздравляют. Лучших стимулируют в плюс, худших — штрафуют.
— А если вернуться к менеджменту — эффективный топ-менеджер — мы часто слышим это выражение, но что оно означает?
Любовь Горбунова: Сейчас это стало таким же мемом, как «специально обученные люди». Оба понятия имеют ироничный оттенок. «Специально обученные люди» — так обычно говорят о том, кто абсолютно ничего не умеет. Понятие «эффективный топ-менеджер» обычно подразумевает, что все сделали по книжкам, бурную деятельность развили, а толку никакого.
Евгений Емельянов: То есть это или действительно «эффективный» в кавычках топ-менеджер или же нормальный управленец, нормальный сотрудник управленческой команды.
Любовь Горбунова: Эффективность топ-менеджера зависит от того, насколько в срок он или она выполняет поставленные задачи, в том числе KPI, которые были заданы. Получается: выполнил — эффективный, не выполнил — не получил своих денег и неэффективный.
- Далеко не все менеджеры могут повторить и подтвердить свою эффективность в новой компании... Как это заранее понять?
Евгений Емельянов: Есть один очень хороший критерий — если в трех компаниях ты был эффективен, то велика вероятность, что будешь эффективен и в четвертой. А если ты был эффективен только в одной компании, то вероятность мала. Вероятность повышается, если внутри одной отрасли ты переходишь из компании в компанию, так как отраслевую экспертизу никто не отменял.
Любовь Горбунова: Если у человека уже есть опыт и понимание, то адаптация на новом месте идет быстрее. Но давайте не будем путать эффективность с незаменимостью. Обычно, когда к нам приходит человек и говорит: «Я на предыдущем месте был незаменим», то это заранее знак некачества. Нам иногда приходится помогать нашим клиентам избавляться от незаменимых сотрудников. Трудно привести конкретный пример — это истории каждой второй компании.
— Антикризисный менеджер — можете на примере из жизни описать процесс его действий и эффективность?
Евгений Емельянов: Давайте сначала договоримся, что стоит за этим названием. Антикризисный менеджер — это человек, который берет абсорбированный актив, распиливает его и быстро распродает. Ничего другого у меня с этим словом не ассоциируется.
Любовь Горбунова: Это сотрудник, который накачивает цифры, которые нужны для подтверждения эффективности мероприятия. И часто это бывают цифры дутые. А вот если говорить о том, есть ли примеры топ-менеджеров, которые действительно вытаскивали компанию из кризиса, то — да, они есть. Просто они часто не называются антикризисными менеджерами. Они приходят и равномерно закручивают гайки, ставят новые задачи и приносят результат.
— Можно ли обучить персонал эффективности, и как это сделать?
Евгений Емельянов: Я думаю, этим занимаются все без устали. От генерального директора до службы персонала и непосредственных руководителей. С разной степенью успешности. Ну а если персонал необучаем, то, как правило, таких людей увольняют или перемещают туда, где эффективность ниже.
Мы давно занимаемся такой штукой, как бренчмаркинг. У нас есть отраслевые, межотраслевые данные, некоторые из них находятся в открытом доступе: обзоры и отзывы о том, как кто что делает, сколько зарабатывает. Например, наши розничные сети за последние годы вплотную приблизились к мировым образцам по эффективности и производительности, а наше производство все еще отстает в десятки раз.
Любовь Горбунова: Первым шагом мы можем предоставить информацию о том, как другие компании получают высокий результат, а вторым шагом начинаем выяснять, как этого можно добиться в данной конкретной компании. Как устроен на самом деле реальный бизнес, как устроены технологии, и что здесь можно и нужно поменять.
- Эффективная команда — так говорят именно о спаянном коллективе — книг написано море, а воплощений — штучно.
Евгений Емельянов: Давайте с определения начнем. Для нас эффективная команда не в сплоченности. Самые сплоченные команды — это уголовные банды. Для нас эффективная команда — это та, которая выдает большее количество продукта за единицу времени или быстрее достигает поставленных результатов.
Любовь Горбунова: У меня вот сейчас перед глазами компания очень эффективная, где главная задача генерального директора — не допустить сплоченности двух конфликтующих сторон. Потому что в их конфликте как раз и рождается необходимый бизнесу эффект и результат.
Евгений Емельянов: Мы не говорим, что командный бизнес — это плохо, но он может быть очень неоднозначным.
Любовь Горбунова: Гораздо важнее, чтобы внутри команды были здоровые нормальные ценности, и люди их разделяли.
- Связаны ли между собой структура управления и эффективность, как они коррелируются?
Евгений Емельянов: Они коррелируются прямо. В обычных пособиях по эффективности говорится о том, что, чем проще структура и штат — тем выше эффективность.
Любовь Горбунова: В структуре очень важна четкая зона ответственности. Человек понимает, за что он отвечает, за что с него можно спросить. Четкость границ ведет к эффективности. Чем сложнее структуры и чем больше пересекаются зоны ответственности, тем сложнее — у людей появляется возможность спихнуть провалы друг на друга. И почти все наши работы по увеличению эффективности клиентских бизнесов начинаются с такого «межевания» — кто и за что отвечает, где заканчивает зона ответственности одного отдела и начинается другого. И речь идет не о хрестоматийном распределении обязанностей, а о реальной жизни, о том, как это устроено в конкретной компании. И бывают структуры, далекие от хрестоматийного «дерева», но прекрасно работающие.
ТЕХНОЛОГИИ
- А повышает ли эффективность офисных работников техника, гаджеты и ERP-системы или, наоборот, мешают, увеличивая количество сотрудников, обслуживающих систему?
Евгений Емельянов: Такой вопрос можно было задать и про калькуляторы, например. Они действительно увеличили эффективность. Но компьютеры — это не столько средство счета или машинописи, это средство коммуникации и совершенно другая история.
Любовь Горбунова: Вы знаете, все зависит от ситуации. На самом деле любая автоматизация нацелена на то, чтобы сделать работу быстрее и проще. Поэтому понятно, что на первом этапе, когда появляется новое программное обеспечение, пока проходит период обучения и привыкания работа автоматизированных систем снижает производительность труда. Если она и позже не приводит к необходимым результатам, то это вопрос о том, насколько правильно все было задумано, а главное, реализовано. Обычно те, кто уже «обжегся» на автоматизации небольших участков, на крупные проекты приглашают не только тех, кто автоматизирует, но и управленческих консультантов.
А если говорить об электронных средствах коммуникации типа скайп, телефон и т. д., то они действительно намного упрощают общение, вернее, сокращают время коммуникации, позволяя в сэкономленное время сделать еще что-то. Но так происходит в идеале. Главное, чтобы месседжеры и системы не стали пожирателями времени сотрудников и использовались по своему прямому, рабочему назначению.
— Мощность компьютеров в офисе во много раз превышает необходимый минимум. Зачастую такую технику выбивают сотрудники. Эксперты говорят, что проблема избыточности техники общемировая. Может быть, в этой плоскости лежит возможность для повышения производительности?
Евгений Емельянов: Посмотрите на свой телефон. Много ли функций вы используете? Все компьютеры, которые сейчас стоят на столах, это избыточное количество функций. Считается, что у компаний должен быть некий избыток производственных мощностей. Это ресурс развития бизнеса, это норма.
Любовь Горбунова: А если говорить о программном обеспечении, то все серьезные платформы используются в компаниях на небольшое количество процентов. Потому что в них заложена масса различных возможностей. В любой организации может наступить такой момент, когда понадобится что-то такое, что они раньше не использовали. Никто не знает, что это будет. И закупить избыточную мощность дешевле, чем докупить необходимые детали для быстроустаревающего оборудования или «дописать» необходимые задачи для ERP-системы. Хотя нигде без промахов не бывает, и некоторые возможности так и остаются только возможностями.
ТЕОРИИ
- Лин-технологии тоже нацелены на эффективность, но у них есть немало противников — мол, они замедляют технический прогресс. Ваше мнение?
Любовь Горбунова: Вы имеете в виду бережливое производство? Когда человек на определенном участке отвечает за то, чтобы все было рационализировано и оптимизировано? Я не очень понимаю тех, кто говорит, что от этого нет никакого толку. Правда, я ни разу не видела, чтобы в России было то самое бережливое производство, какое было разработано в Японии. Там, по большому счету, это не только технология, но и идеология. Здесь это скорее преломляется в традиционное наше рационализаторство. И если его стимулировать, то можно получить очень хороший результат. И сделать это могут даже простые сотрудники, работающие на конвейере. Например, если проводить «кружки качества», собирать всех и обсуждать, что еще можно улучшить. Во-первых, сам творческий процесс стимулирует людей: им просто интересно. Во-вторых, хорошо, когда успешные находки подкреплены небольшими премиями. Так, мы знаем пример, когда простой сотрудник склада улучшил работу терминала сбора данных. Что такое терминал сбора данных? Подходит кладовщик к конвейеру, откуда он должен взять товар. Чтобы забрать его, он считывает штрих-код, в системе фиксируется информация о том, какой товар он взял. Это и есть ТСД. В терминалах постоянно разряжались аккумуляторы, была проблема с моделью — плохой контакт. Один из кладовщиков подложил под аккумулятор уплотнитель, и аккумулятор стал разряжаться медленнее. Работнику выдали за это премию. Во-первых, сотрудник почувствовал, что его оценило руководство, его способ стали использовать по всему складу. Для всех это стало стимулом думать о том, что еще можно улучшить. Не потому, что денег хочется, а потому что интересно придумать что-то, за что похвалят, и чем будут пользоваться все остальные.
— Есть много методов, которые, по утверждению разработчиков, работают на эффективность компании. Например, принцип руки (Адизеса). Как вы оцениваете этот метод?
Любовь Горбунова: Кто-то вписывается в ту систему, мы же верим в свою. У нас также есть своя классификация этапов развития организации. Принцип имеет право на жизнь.
Евгений Емельянов: А метод-то в чем? Нужно все компании делать органистическими? В жизни это не очень работает. Каждая модель, которую устраивают наши клиенты, может быть успешна. Приведу пример из классики. Первые автомобили собирались в частных семейных мастерских. И там прекрасные органистические команды приятелей, друзей закручивали гаечки и за 2,5 месяца выкатывали из стойла новенький блестящий автомобиль. Органистическая — потому что, если там кто-то чихал, другой его вылечивал. Потом пришел Форд, который сделал механическую структуру, и по эффективности фордовская структура была в тысячи раз лучше. Мы все же призываем не слепо копировать теории, а отталкиваться от задач рынка и компании.
Продажи
- А бывает такое, что один хороший «продажник» делает фирму эффективной?
Евгений Емельянов: Бывает, но тогда это очень плохая фирма.
Любовь Горбунова: Таких примеров масса. Более того, когда человек понимает, что от него больше толку, чем от всех остальных, у него есть прямой стимул уйти и создать свой бизнес.
Почти всегда так и бывает.
- Западные компании предпочитают ставить план продажникам и совсем немного доплачивать за перевыполнение плана. Такая система только для них эффективная и если да, то почему?
Евгений Емельянов: Наверное, это не совсем так. У западных компаний очень разная система мотивации. Они постоянно экспериментируют с ними, на протяжении всей своей истории. План продажников непременно надо ставить и доплачивать за перевыполнение. Но, кстати говоря, это происходит не везде. Многие производственные компании жестко ограничивают перевыполнение, потому что продажи связаны с работой конвейеров, планированием логистики и другими сложностями производственного цикла.
Любовь Горбунова: Это зависит и от точности планирования. Если компания уже умеет ставить планы, то отклонения в плюс или минус ведут к дестабилизации. А если план имеет большую погрешность, то чем больше перевыполнили, тем лучше. Таким образом, в первом случае — небольшой процент при перевыполнении, а во втором, пока еще идет поиск показателей-эталонов, можно стимулировать к тому, чтобы получали как можно более высокий результат.
- А существуют самые эффективные модели ведения бизнеса?
Евгений Емельянов: Бизнес постоянно ищет новые формулы, как оторваться от конкурентов и заработать больше. Если бы они существовали, они бы уже выстрелили давно. Собственно говоря, они и выстреливают каждый год.
Любовь Горбунова: Во многом это зависит и от того, во что верит первое лицо. Некоторые строят бизнес по принципу «Я верю в жадность человеческую». И тогда персоналу дают маленький оклад, но большой процент, и отбирают тех, кто в эту систему укладывается. Получается эффективный бизнес. Кто-то другой говорит, что верит в интеллигентность. И набирает тех, кто более воспитуем и дисциплинирован. Им не нужно большого процента. За совесть, за отчизну работают.
ПРАКТИКА
- Южнокорейские автомобили — это, в основном, старые модели европейских производителей в новой упаковке и с новой электроникой. И эти производители показывают суперэффективность.
Евгений Емельянов: В этом мире все решает соотношение ценакачество. И если цена на эти автомобили невысока, то они захватывают рынок. Почему бы и нет, хороший ход.
Любовь Горбунова: У нас есть пример с другого рынка. В Китае производят на одних и тех же заводах и супербренды, и те, кто бренда не имеет вообще. Супербренды под себя делают производство, то есть заказывают матрицы, пресс-формы. И когда потребитель уже пресытился таким товаром, на это производство приходят те, кто не имеет бренда. И будут то же самое производить, только без наклейки бренда. И продавать дешевле. Они находят тоже свою нишу. Все находит своего потребителя. И это не вопрос эффективности. Это вопрос модели бизнеса и нишевания. И внутри такой ниши тоже могут быть более и менее эффективные компании.
— Приведите какой-нибудь хороший пример, когда компании реально удалось повысить эффективность простыми способами?
Любовь Горбунова: Мы работаем уже лет 8 с одним крупным складом. Сейчас у них производительность выросла в 2,5 раза при расчете на одного сотрудника. И мы видели, как использовались разные методы, чтобы постепенно прийти к таким высоким результатам. Это было поэтапно. Первый этап — добивались, чтобы люди работали как роботы. Отлаживали технологии, ставили задачи по выработке, меняли «железо» и т. д. А второй этап руководитель назвал «Робот с улыбкой». Важно было, чтобы люди не просто хорошо работали, надо, чтобы появилась внутренняя мотивация хорошо работать. К этому времени все, что касается технологий, уже было «выжато» и доведено до максимума производительности.
Поскольку складской коллектив часто меняется, важно было быстро обучать и доводить до нужного темпа работы. Во-первых, для всех был введен курс обучения технологиям, а во-вторых, все оборудование было обклеено пиктограммами, которые разъясняют и упрощают инструкции до «один-два-три». А так как инструкции подавались в смешной форме, сотрудники еще и удовольствие получали от чтения этих пояснений. Кроме того, отдел персонала проводит различные конкурсы между работниками, и теперь люди идут на работу с большим удовольствием. Ведь при работе на конвейере им некуда применить свой творческий потенциал, а тут монотонный труд разбавлен новыми и интересными смыслами.
- Какие данные вам нужны, чтобы рекомендовать компании, как изменить систему управления ради эффективности бизнеса?
Евгений Емельянов: Для начала — то, что бизнес неэффективен. (Все смеются.)
Любовь Горбунова: Хорошо, если есть информация об аналогичных историях с того рынка, когда можно прийти и сказать: «А вот у них производительность вот такая. Давайте подумаем, почему». Для этого консультанты исследуют российские и мировые практики, чтобы предоставить клиенту необходимую информацию о лучших способах, методах, оригинальных идеях, а главное, чтобы избежать тех работ, которые точно не принесут результата.
— Были ли в вашей практике истории с перегибом в области экономии и повышении производительности? Так, например, в Англии судья дал развод одной даме после того, как она показала письма от мужа, где тот рекомендует утюгом выдавливать остатки зубной пасты... Или, может быть, есть примеры, когда такой «утюг» не смешон, а просто необходим для эффективности?
Любовь Горбунова: В нашем недавнем опыте была компания, производящая жидкое мыло во флаконах, где нам нужно было использовать все способы, которые позволяют повысить эффективность. Для начала вместо односменной работы ввели двусменную. Но дальше для увеличения производительности понадобились «утюги». Как показала практика, улучшение освещенности влияет на эффективность. Или другой пример: девушки работали на конвейере и попросили перчатки для удобства работы. Им купили перчатки, но они не подошли. Нужны были те, что с пупырышками. Обычные оказались неэффективны. Поменяли перчатки, и все пошло быстрее. На производстве был специальный человек, который перед тем как упаковать продукцию в короб, поворачивал краники у флаконов в одну сторону. Когда мы приехали в магазин, то увидели, что на полке краники смотрят в разные стороны. И выяснилось, что тот человек выполняет никому ненужную работу. Так компания сэкономила 18% от стоимости. В любом производстве можно найти массу мелочей, при устранении которых повышается производительность.
Евгений Емельянов: Если честно говорить, у нас пока тюбик выбрасывают, вместо того, чтобы выжимать все что можно.
— Ваши советы?
Любовь Горбунова: В каждом конкретном случае они бывают разные, потому что сказать, что есть универсальный ход, невозможно, иначе им бы воспользовались все.
Евгений Емельянов: Я бы даже сказал, что здесь дело не в универсальности. Для того чтобы реально повышать эффективность бизнеса, нужно работать месяцами, годами и все время существования бизнеса.
Евгений Емельянов, президент консалтинг-центра «ШАГ»
Любовь Горбунова, партнер «ШАГ»