- Давайте вначале определимся с тем, что понимать под словосочетанием «слепые зоны»? (Места, процессы, участки, где персонал находится вне контроля и может допускать вольности во всем.)
- Согласно «Окну Джохари», «слепая зона» означает, что в коммуникациях имеется информация, известная одним, но не доступная и неизвестная другим. Именно в неэффективных коммуникациях и отсутствии контроля посредством обратной связи кроется причина возникновения СЗ в компаниях.
- Продолжая тему эффективности (бич российских компаний), УП просит вас оценить, где потенциально могут находиться слепые зоны в компаниях? Чем опасны СЗ для компании и самого персонала? Какие «метастазы» могут развиться, если их игнорировать, а то и потворствовать? С чего начинается процесс образования в компании таких СЗ?
- Классик американской психологии Вильям Джеймс сказал, что «самый непреодолимый барьер в природе — это барьер между мыслями одного и другого человека». В бизнесе это может проявляться в различном понимании одних и тех же вопросов, целей или желаемых результатов. Что вкладывает в понятие «эффективность» руководитель компании и как эффективность понимается линейным персоналом?
Слепая зона может возникать в любом аспекте деятельности и сколь угодно часто, если в компании нет системы управления (в первую очередь людьми), которая выражается в четких и понятных целях, нормативах и процедурах замера показателей (читай — процедуры контроля). А показатели, как мы знаем, могут быть как количественные (KPI), так и качественные (лояльность, мотивация, развитие и пр.) Очень важно, чтобы у руководителя и подчиненного была одна на двоих «картинка» задачи и необходимого результата.
Например, руководитель ставит задачу создать комфортную атмосферу для покупок в розничных магазинах сети. Подчиненные подумали-подумали, да и организовали во всех магазинах музыкальное сопровождение. Чем не элемент создания комфортной атмосферы? Внедрили, в отчете обозначили и занялись другими важными делами. А через какое-то время (месяц-другой) вызывает их к себе руководитель и устраивает «порку» — дескать, сколько времени прошло, а вы не шевелитесь и задачи не выполняете. Те в ответ: «Не вели казнить, вели миловать, все сделали, как просили, босс. Музыка какая мелодичная теперь у нас играет, настроение покупателям поднимает». Много слов они в ответ услышали, т. к. руководитель ожидал снижения количества жалоб покупателей на универмаги.
Еще пара-тройка таких «инцидентов», и у подчиненных снижается мотивация, падает самооценка, инициатива на нуле (все равно мил не будешь), и как следствие — падает лояльность к компании и повышается недовольство.
А нелояльные и недовольные работники в коллективе — это большие риски, т. к. они транслируют во все стороны свое недовольство, у них низкая производительность, они ведут пропаганду против «злого» руководителя, саботируют процессы и пр.
Как устранить риски? Конечно, от недовольных надо избавляться, и как финал — увольнение работников. Хотя... и это не финал — далее могут последовать отзывы уволенных работников на всевозможных «работных» сайтах о том, что из себя компания в целом и руководитель в частности представляют, как несправедливо с людьми обращаются, как не ценят их труд. В общем, получим убедительные рекомендации не рассматривать данную компанию как потенциального работодателя.
Результат: компания теряет квалифицированных работников и вынуждена открывать поиск новых специалистов, плюс — репутационные риски. Сотрудники теряют стабильную и интересную работу, где они могли бы эффективно трудиться и реализовывать себя.
Как же добиться единомыслия на всех уровнях? Все начинается с подбора работника, который соответствует вашим пожеланиям, и его адаптации внутри компании. Это одна из задач, которую решает посредством различных инструментов, например, корпоративный учебный центр. В среднем план адаптации для каждого работника составляется на месяц, и именно на этом начальном этапе помимо знакомства с подразделениями, бизнес-процессами и ответственными сотрудниками закладывается понимание — что есть эффективность и в чем она измеряется.
Стоит открыто заявлять, что срок испытания нужен только для того, чтобы соотнести свои ожидания от компании с теми задачами, которые предстоит выполнять, и принять решение — принимаете ли вы правила игры, близка ли вам существующая система управления. Для нас важен результат, процесс вторичен. Процесс представляет интерес с точки зрения его дальнейшей оптимизации или автоматизации, чтобы повысить результат.
После успешного завершения плана адаптации (в который включены: рабочий день в магазине (для офисного персонала), двухнедельное погружение во все бизнес-процессы магазина на его базе (для сотрудников розничного подразделения), рабочий день в распределительном центре, взаимодействие с руководителями всех структурных подразделений, участие в открытии нового магазина и др.) за новичком «присматривает» наставник и непосредственный руководитель с обязательным предоставлением обратной связи по его деятельности. Мы стараемся вложить в новичка максимум того, что знаем и умеем сами, формируя при этом поле для инициативы.
По окончании 3-6 месяцев сотрудник сдает так называемую «аттестацию», которая является для компании обратной связью, демонстрирующей четкое понимание целей, желаемого результата, зоны своей ответственности, знания предмета управления/функционала и задач на ближайшие 6 месяцев. Такие «аттестации» сдают как управляющие магазинов, так и байеры коммерческой дирекции — т. е. порядки едины для всех без исключений. Такое погружение позволяет повысить степень вовлеченности сотрудников в жизнь компании и быть уверенными в том, что мы говорим на одном языке, и тогда «картинка» становится общей.
Подобные программы проводятся и для работающих сотрудников в виде совещаний, встреч рабочих групп, brainstorming session или полноценных тренингов (в том числе и топ-менеджеры выходят в сезон «в поля» на работу). И когда в ходе совещаний обсуждаются такие понятия, как «технология и нормы комплектации товара», «технология развески товара», «технология и нормы приемки товара», open to bay, технология переоценки, отработка сделки, нагрузка, производительность, нормы работы part-time, КЗП (коэффициент завершенности покупки) — мы все говорим на одном языке.
- Оргструктура многих бизнесов складывается, что называется, в процессе, по ходу. И во время роста бизнеса никто не задумывается о том, что могут появиться СЗ.
- Думаю, что времена стихийного формирования оргструктур уже прошли. Такие примеры имели место, когда бизнес в России только формировался, и компании рождались как грибы после дождя.
В те годы отсутствовали практические понятия оргструктуры, управления по целям, оптимальной штатной численности и нормирования (разве только на производствах), а также не было открытых источников, где можно было почерпнуть новые для бизнеса знания. Если сейчас мы встретим компанию, оргструктура которой сложилась какое-то время назад стихийно, то, скорее всего, она находится на этапе завершения программы мероприятий по реструктуризации или оптимизации бизнес-процессов.
- Задумываются ли на этапе роста бизнеса о появлении СЗ?
- Предположу, что у многих компаний отношение к СЗ такое же, как и у нас: любая СЗ — это всего лишь задача, требующая решения. Бывает так, что заранее спрогнозировать СЗ не удается, и задача возникает по ходу деятельности.
Приведу пример из практики: в рамках корпоративного учебного центра мы определили приоритеты в обучении сотрудников розничной сети: было принято решение начать обучение с управляющих магазинов для того, чтобы впоследствии они могли транслировать полученные знания сотрудникам своих подразделений. Решили — сделали: разработали и утвердили программу, сформировали группы и поехали... Наступает лето — сезон отпусков, и мы сталкиваемся с достаточно большим количеством ошибок в области табелирования сотрудников магазинов (у нас даже этот показатель фиксируется на ежемесячной основе). Начинаем выяснять причины и понимаем, что управляющие ушли в отпуска, а в их отсутствие задача по табелированию перешла к менеджерам торговых залов (МТЗ), и они оказались к этому не готовы.
Понадеявшись на управляющих магазинов, мы были уверены, что те передадут им полученные в ходе обучения знания, в том числе и по табелированию, а этого в ряде магазинов не случилось. Объяснений тому, почему управляющие не обучали или неэффективно обучали своих МТЗ, можно назвать много, но результат в любом случае не устраивал. Более того, мы поняли, что МТЗ — это наша СЗ: заболеет сейчас управляющий или уволится — и мы получим магазин «без головы». Риски слишком высоки, т. к. речь идет о потере выручки, которая неизбежна при отсутствии управленца.
Какие выводы мы сделали?
1. Необходимо организовать обучение МТЗ силами внутренних специалистов дирекции по розничной торговле и дирекции по персоналу.
2. Запустить программу кадрового резерва на должность управляющих универмагов для МТЗ.
В итоге:
1. Была разработана и утверждена программа кадрового резерва на должность управляющего.
2. На всех МТЗ получены характеристики от непосредственного руководителя и регионального директора.
3. все МТЗ получили приглашение стать участников программы кадрового резерва.
4. Все желающие МТЗ прошли ассесмент в целях выявления потенциала на замещение должности управляющего и определения уровня компетенций в текущей позиции.
5. Сформирована группа кадрового резерва из 12 сотрудников.
6. В течение 8 месяцев сотрудники обучались в рамках программы. Из них уже два МТЗ стали управляющими, еще двое — исполняют обязанности управляющих, а остальные ждут своего часа.
Теперь хорошо видны возможности не только всех управляющих универмагов, но и всех менеджеров торговых залов. И с учетом этой информации можно выстраивать эффективную систему использования их потенциала.
Далее идет запуск второй группу кадрового резерва для МТЗ и первой — для кассиров. Далее надо формировать резерв на менеджеров торговых залов.
- Цена вопроса — усилить контроль СЗ или игнорировать, если ущерб от этого невелик?
- Если провести аналогию со слепыми зонами автомобиля, то обычно рекомендуют устанавливать систему мониторинга слепых зон. Датчики посылают импульсы и ловят их отражение. В «мозговом» блоке происходит анализ полученной информации и при необходимости формируется сигнал оповещения. Игнорирование может привести к аварии. Какой ущерб принесет авария: поцарапанный кузов или человеческая жертва — одному Богу известно. Думаю, что работа с людьми — это постоянная система мониторинга СЗ, и я бы не стала игнорировать сигналы «датчиков».
- СЗ могут быть одной из причин роста оппозиции к идеям руководства фирмы?
- Могут. СЗ — это неизвестность, неизвестность порождает страх, а страх противится всем идеям и изменениям.
- Аутсорсинг процессов — серая зона, и там также могут накапливаться проблемы. Что делать?
- Отдавать на аутсорсинг только обслуживающие бизнес-услуги. У нас только клининг практически в полном объеме отдан на аутсорсинг. Но в сезон мы привлекаем работников, которые помогают комплектовать или грузить товар, а также обеспечивать его развеску в торговом зале. Основные риски — это невыход работников и отсутствие мотивации на работу.
Выход из ситуаций может быть разный: можно просить замену работника, требовать замену менеджера, который вас курирует или, что бывало, разрывать договорные отношения с компанией, которая предоставляла некачественные услуги.
Работа с аутсорсингом — это та же самая работа с людьми. Должна быть единая «картинка». Необходимо четко поставить задачу. И если требуется, показать, как она выполняется, и затем проконтролировать результат. Если результат устраивает, продолжаем разговор, а если нет — даем обратную связь и влияем на ситуацию в целях ее исправления.
Важно также оформить все документально. На распределительном центре (РЦ) даже в договоре с компанией, которая предоставляет людей для выполнения услуги по комплектации, прописаны нормы комплектации. И выполнение этих норм напрямую влияет на оплату данных услуг.
- Сложные участки, где топ-менеджмент не имеет возможности всегда быстро и четко проконтролировать (например, бухгалтерия и налоги, IT, склад, логистика...) — какие практические наработки вы могли бы рекомендовать коллегам для минимизации ущерба от таких СЗ?
- На днях случился переезд РЦ. Располагались мы в Томилино, а уехали аж в Бритово. РЦ — ключевое подразделение, и какой процесс в рамках переезда не возьми — сплошная СЗ. Переезд — это стресс как для людей, так и для систем (оборудования). Помимо того, что на новом месте все системы надо наладить, настроить и подключить, а товарно-материальные ценности сохранить, очень важно минимизировать потери человеческого ресурса. Ведь отсутствие людей в самый разгар сезона — это катастрофа (нет людей — некому комплектовать, некому комплектовать — нет товара в магазинах, нет товара — нет выручки).
Установили сроки переезда, согласовали бюджет, определили ответственных лиц по направлениям, закрепили за ними показатели эффективности работы их подразделений на период переезда (IT, служба безопасности, транспортный отдел, склад и пр.). Возглавил проект операционный директор Максим Булычев (в его подчинении вся логистика и РЦ). Конечно, весь персонал сохранить не удалось, но существуют и гибкие графики работы, и корпоративный транспорт для сотрудников, и бесплатные обеды.
А в один из дней, когда помощь в комплектации товара была особенно необходима, операционный директор пригласил на склад байеров коммерческой дирекции. Это не было приказом — это было приглашение оказать поддержку. Приехали все, у кого не были запланированы на этот день переговоры с поставщиками. И эффект мы оцениваем не только в количестве скомплектованного товара, а еще и в формировании той самой общей «картинки» бизнес-процессов РЦ. Если вам удалось сформировать профессиональную и ответственную команду – это уже означает минимизацию рисков.
- Качественный подбор персонала может быть СЗ и при каких условиях?
- Секрет удачного выбора сотрудников прост — надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них.
Когда компания работает в формате off-price, она, конечно, нуждается в молодых, ярких и талантливых работниках. Готовых специалистов на рынке нет. Значит, компания должна быть готова помогать и наставлять. Выход один — скрупулезно искать на рынке специалистов, которых вы хотели бы видеть в компании. И, найдя их, некоторое время стоит наблюдать за ними и отслеживать их результаты.
Обычно потенциальные кандидаты работают в других компаниях, и не хотелось бы «срывать» их с текущего места работы, не будучи уверенными в том, что именно они и нужны. Из опыта, самый лучший подход – встречаться с кандидатом не один, а 2-3 раза, чтобы подробно рассказать о себе и конкурентных преимуществах. Встреча может длиться и 1,5-2 часа – это требуется для того, чтобы расположить собеседника к себе и поближе с ним познакомиться, понять его мотивацию, выявить сильные и слабые стороны, а также текущий уровень компетентности.
Важно понять, чем человек «дышит», что ему интересно, какие планы у него на будущее. Можно попросить посетить ваши магазины или салоны (чтобы встреча имела практическую направленность), выполнить домашнее задание или пройти тестирование (в зависимости от рассматриваемой позиции). Можно вторую или третью встречу провести прямо в универмаге и обсудить конкретные вопросы (например, оценка товарной группы женского трикотажа).
«Слепой зоной» в подборе можно назвать индивидуальные склонности кандидата, о которых он умалчивает в ходе встреч (например, склонность к прогулам или запоям). На этот случай стоит обсудить с кандидатами возможность получения рекомендаций с текущего и прошлых мест работы. Причем лучше пообщаться не только с теми рекомендателями, которых предложил кандидат, но и выйти на независимых людей. В этом могут помочь сотрудники службы безопасности компании. Если какие-то склонности у кандидата есть, они обязательно должны были проявиться на прошлых местах работы.
- Особенности стиля управления — как это может влиять на рост СЗ? «Безумен тот, кто, не умея управлять собой, хочет управлять другими».
- Был у нас пример на эту тему в городе Санкт-Петербург: 10 магазинов, которые возглавляла региональный директор (РД). Женщина была опытная, выросшая в компании и не понаслышке знающая специфику работы магазинов. По результатам регион в то время отставал (по сравнению с другими розничными подразделениями), была высокая текучесть персонала. Но на всех обсуждениях региональный директор уверенно называла причины сложившейся ситуации: наши зарплаты ниже рынка, мы неинтересны для соискателей, мы предлагаем неинтересный для питерского потребителя товар, у нас универмаги в непопулярных торговых центрах, у нас недостаток штатных единиц и пр. Помню, первое время мы еще удивлялись на предмет эксклюзивности города.
После длительной командировки в Санкт-Петербург выяснили, что причиной всему — особенности управления РД: управляемость директоров поддерживалась на страхе увольнения, жесткий запрет ставился на взаимодействие с любым офисным подразделением в Москве, все процессы оптимизации деятельности саботировались со словами «это им в Москве делать нечего, а мы будем работать как привыкли». В наличии были и «любимчики», и «жертвы» среди директоров. И все эти действия усугублялись глубокой нелояльностью к компании. На выходе мы получали безынициативных, вечно запуганных, необученных и не понимающих своих задач управляющих магазинов.
Этот РД уже давно не член команды, а регион расцвел по всем фронтам — только успевай в пример ставить. А гордимся мы тем, что из прежней команды мы потеряли всего одного сотрудника (не считая самого РД), и те же самые директора сейчас показывают высокие результаты работы. Если система/стиль управления не приводит компанию к достижению целей — эта система уже сама по себе СЗ.
Влияние на рост СЗ оказывают в совокупности несколько факторов: размер компании, уровень профессионализма и лояльности персонала, амбициозность задач, эффективность внутренних коммуникаций и используемый стиль управления.
- Как важность коммерческой тайны может создавать проблемы для самой компании?
- В современных рыночных условиях компании для успеха важно быть прозрачной и гибкой. Путей к этому несколько. Во-первых, автоматизированная система отчетности практически во всех срезах: доходность бизнеса, удовлетворенность покупателя, маркетинговая активность, маржинальный доход, продажи в штуках и рублях, продажи в закупочных ценах и розничных, процент вакансий, текучесть персонала в разрезе каждого подразделения, процент использования part-time, табелирование на ежедневной основе, использование ФОТ и пр. И, конечно, следует смотреть все эти показатели и за последние 3-4 года. Доступ к отчетности ограничен правами, утвержденными приказом.
Такая прозрачность позволяет избежать формирования СЗ — «читая» отчетность на ежедневной основе, можно держать руку на пульсе, определять проблемную зону и оперативно вмешиваться.
Также важны регулярные, системные, например, еженедельные отчеты в рамках коммерческого совещания, на котором присутствуют все директора. Когда можно обсудить проблемные зоны (на основании отчетов) совместно с генеральным директором. Вот обсуждаемые вопросы:
Почему московские универмаги выполняют план продаж на Х%, а региональные всего на У%?
Почему средняя оборачиваемость по товарным группам Х день, а у группы «сопутствующие товары» — У дня?
Какие сделки принесли такой рост оборачиваемости?
Какой LFL в продажах в штуках и рублях?
Даже чек-листы супервайзеров в электронном виде на ежедневной основе попадают в почту руководителям подразделений и директорам, чтобы они смогли оценить ситуацию в магазине по своему направлению и решить текущие вопросы (все ли в порядке с оборудованием, все ли заявки выполнены, корректность заполнения кассовых журналов и книг, планы по замене персонала и дата последней заявки на подбор, наличие претензий к работе клининговой компании и пр.).
Был случай, когда в сезон в течение трех дней подряд один из региональных магазинов показывал показатели ниже плановых. Мы не видели серьезных оснований для такого «падения»: магазин открылся всего 1,5 месяца назад, был единственным в городе, расположен в центре города в торговом центре со стабильным трафиком покупателей.
Директор по розничной торговле выехал на место, и оказалось, что управляющая просто не успевает организовать работу таким образом, чтобы товар вовремя попадал в торговый зал (согласно технологии приемки и развески товара). Управляющая была новая, и в связи с тем, что магазин открывался в короткие сроки, региональным директором было принято решение о проведении ее стажировки-адаптации в Москве после окончания сезона. Мы уделили ей слишком мало времени, чтобы она могла досконально изучить все наши технологии.
Совместно с директором по розничной сети был составлен оптимальный график выхода персонала с учетом графика поставки товара, на все «пики» были выведены работники part-time, после этого один из московских директоров-наставников выехал на две недели в этот универмаг, а новая управляющая поехала в Москву на стажировку. Вот такой урок мы получили. Вывод следующий: независимо от удаленности универмага все управляющие проходят в Москве 2-3-недельную стажировку в рамках плана адаптации.
Еще важно регулярно получать обратную связь и от покупателей. Это могут быть и приглашения открыть универмаг в конкретном городе и районе Москвы, и вопросы, связанные с товаром, благодарности, а также претензии к работе универмагов. Такое взаимодействие позволяет не только отслеживать качество обслуживания, но и постоянно его совершенствовать. Обращения покупателей и ответы можно доводить до сотрудников компании посредством электронной рассылки.
- Актуально ли для HR выявлять у топов на собеседовании их склонность к созданию своего «феодального княжества» в компании?
Феодальных княжеств не стоит бояться при одном условии: когда их просто невозможно интегрировать в корпоративную культуру компании. А правовое государство формируют харизматичные лидеры в лице генерального директора и акционеров.
- Как можно контролировать слишком не любящих контроль топов, но без которых ваш бизнес не может обойтись?
- Как говорил французский лексикограф и поэт Пьер Буаст, «труднее управлять теми, которые жаждут известности и наслаждений, нежели теми, которым хочется хлеба». Нужно отслеживать лояльность топов и контролировать выполнение показателей.
- Итак, ваши советы и рекомендации в вопросе СЗ и внимания к ним топ-менеджмента?
- Выстраивание системы двусторонней коммуникации и постоянный контроль обратной связи.
Справка о компании. Сеть универмагов распродаж Familia основана в 2000 году. Более 100 универмагов в 30 городах России. Член Американской торговой палаты в России. Сайт компании — http://www.famil.ru
Оксана Паничкина