Противопоставляя ЛИДЕРСТВУ что-то иное, УП предлагает СИСТЕМУ, понимая под ней простую или сложную схему действий для каждого сотрудника или подразделения, которая избавляет бизнес от РУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ и ВЕЧНОГО ПОДВИГА.
Как вы понимаете ЛИДЕРСТВО?
Я понимаю лидерство как определенный набор навыков и характеристик, которыми может обладать личность. Если говорить проще, то для меня в первую очередь за этим понятием стоит лидер. Лидер умеет и может влиять на мотивацию, желания и устремления других людей, с которыми он осуществляет коммуникации любого типа. Причем это не обязательно должны быть коммуникации между руководителем и подчиненным.
Можно ли в принципе в бизнесе создать систему и обойтись совсем без лидеров?
Бизнес априори не может обойтись без лидера, как минимум одного и номинального. Так или иначе этот человек будет ретранслировать свое виденье процессов на всю компанию, отвечать за существующую экосистему, преобладающие настроения и прочие метрики, тесно связанные с функцией лидера.
Другое дело, что в некоторых бизнес-моделях могут быть выстроены процессы таким образом, что роль лидера в качестве вдохновителя или мотиватора может быть делегирована непосредственным исполнителям и сведена к минимуму. Простой пример — продажи.
Проще всего в отделе продаж реализовать систему метрик и оценки эффективности сотрудника по фактически полученным результатам, а если еще проще — по полученной выручке. Больше продаж — больше выручка — больше зарплата. Вот тебе мотив. Больше зарплата — дороже машина, выше уровень и качество жизни. Вот тебе и целеполагание, и устремление. Если для человека этого недостаточно для того, чтобы работать на результат и достигать совершенства и новых высот, я не верю, что кто-то способен вдохновлять такого сотрудника регулярно на все большие подвиги. Если у человека есть прозрачная система формирования его заработка с четкими и понятными для него KPI, роль лидера в такой системе будет минимальна.
Если же с сотрудником изначально что-то не так, даже несмотря на наличие грамотно построенной системы KPI, то, скорее всего, проблема не в отсутствии лидера. Либо проблемы с личностью, либо человек занимается не своим делом, и тогда уже задача руководителя применить его там, где он будет наиболее полезен и эффективен. А это уже психология и менеджмент, а не лидерство.
СИСТЕМА. Как вы как практик оцениваете важность создания работающей системы правил: регламентов, инструкций, шаблонов действий с учетом сложности процесса и необходимости корректировки нон-стоп?
Система — необходимая реальность для развивающегося и здорового бизнеса. Без нее сложно масштабироваться, почти невозможно действовать и управлять бизнесом последовательно. Мы все очень не любим бюрократию, правила и прочее, но я искренне не понимаю, как без этого можно управлять бизнесом хотя бы с 10 постоянными сотрудниками. Хотя при штате с меньшим количеством сотрудников (не более 9) это вполне возможно.
Мало кто начинает бизнес с системы. Но дайте совет тем, кто закладывает первые камни фундамента: как не пропустить сам момент создания системы?
Бизнес, он очень разный. С различными бизнес-процессами, спецификой по виду коммуникаций, длительности сделки, жизни клиента и много чему еще. Соответственно, требования к появлению системы в управлении компанией могут возникнуть в различные промежутки развития компании. Если опираться на мой личный опыт, то это 8-10 постоянных сотрудников — как правило, при таком количестве подчиненных возникает острая потребность в систематизации процессов управления и развития компании. Нужны различного рода регламенты, планерки, должностные инструкции и т. д.
Можно ли сравнивать эффективность управления «орла» и «лошади» (лидера и системы)?
Сравнивать можно все что угодно. Любой успешный и здоровый бизнес будет стремиться к синергии между этими методиками, и система будет восприниматься лидером как инструмент для достижения цели.
Если лидер стремится действовать по наитию и держать бразды правления в руках, то он ограничивает возможности своего бизнеса к масштабированию и росту.
Ну и, конечно, система без лидера и вектора движения абсолютно бесполезна и неэффективна. Зачастую единственной целью такой системы будет сохранение целостности и защита от внешних вторжений, кардинальных изменений и т. д. Бизнесом тут и не пахнет.
«Король не обязан выполнять законы, изданные для подданных», — как работает это правило в компаниях, во главе которых стоят их создатели-лидеры?
К сожалению, я не знаком с такого рода исследованиями. Но по своему опыту могу сказать, что утверждение верно.
Однако сделал бы некоторое уточнение. Очевидно, что в данной фразе лидер называется «королем» не просто так. Это понятная аналогия для демонстрации модели поведения лидера, целью которого является достижение личных благ без учета интересов компании и подчиненных. Но бывают другие лидеры, которые действуют с учетом интересов компании и сотрудников. И для таких лидеров часто возможность быть свободным от части правил, им же установленных, важна как воздух. Чтобы такой лидер мог быть более мобильным, полезным, обладал более широким кругозором и т. д.
Следовательно, в первом случае это правило работает в минус компании, во втором варианте — в плюс. Но оно работает. Вероятно, есть вариант, где и лидер «правильный», и правила он соблюдает, но в реальной жизни я таких не встречал.
«Все люди равны... но некоторые равнее других», — это правило присутствует и в системных фирмах?
Я думаю, что да. И дело не в том, что система плохая, она может быть максимально приближена к идеалу, а идеал, как мы знаем, недостижим. Но даже в такой системе работают люди, а не роботы. А у людей есть психология, эмоции и различные модели отношений. И это первая причина, по которой всегда будут те, кто в той или иной степени «равнее». Вероятно, это отличие будет столь незначительным, что не будет вызывать агрессии или неприятия у остального социума, но оно обязательно будет. Есть и вторая причина — ответственность. У кого больше ответственности, у того больше прав. Что зачастую будет восприниматься людьми с меньшими правами как неравенство.
Какова доза «равности» и для кого допустима, чтобы не разрушить систему?
Сложный вопрос. Я считаю, что «равность» допустима только для людей, которые отвечают за результат и несут за него ответственность. Но очевидно, что даже для них будут системные ограничения в виде отчетов, негативных последствий за неверно принятые решения и т. д. Какова доза — однозначно сказать невозможно. Тут все индивидуально для каждой бизнес-модели.
Система — это еще и масса «сдержек и противовесов»?
Да, в том числе. Система работает на результат. Люди в системе работают на результат. Необходимость наличия инструментов для единого вектора движения очевидна. Поэтому наличие в системе «сдержек и противовесов» всегда будет являться жизненной необходимостью и ее неотъемлемой частью.
Какие важны и как работают?
Отчетность, планирование, наличие инструментов, выполняющих функцию «кнута и пряника», система оценки эффективности труда, регламент деятельности сотрудника.
Как они работают, очевидно каждому руководителю. Без этой базы сложно себе представить управляемую систему.
Побеждают на рынке сегодня лидерские фирмы или системные? Или никто толком не измерял это?
С такими исследованиями я не знаком. Убежден, что побеждает лидер, сумевший выстроить под себя систему, работающую на достижение цели. Это мое субъективное мнение.
Лидеры внутри системы возможны? В каких пределах и масштабах?
Конечно, возможны и даже нужны и важны.
Масштаб — на всех ключевых должностях и направлениях. Хотя в реальности это сложно реализуемо. Пределы будут определяться системой и бизнес-моделью.
Лидеры ведь пытаются создавать систему в управлении, и многие кричат о важности системы, в которой они лишь наблюдают за успехом.
Действительно, пытаются и стремятся. И с точки зрения человеческих факторов это понятно и объяснимо, но зачастую момент, когда такая система будет построена (а построена она будет только в голове лидера), будет началом конца. Так происходит в большинстве случаев.
Мы все знаем пример Google, когда владелец и создатель компании Ларри Пейдж в 2001 году ушел с должности исполнительного директора и нанял управленца «со стороны» Эрика Шмидта. Компания после этого решения существенно выросла и активно развивалась вплоть до 2011 года. В 2011 году Ларри Пейдж вернул себе должность исполнительного директора. То есть, с одной стороны, 10 лет владелец был как бы в стороне и пользовался благами системы, которая работала без его участия, а с другой стороны, он не уходил на покой, а принял стратегическое решение по найму исполнительного директора в связи с жизненной необходимостью. Нужны были особенные навыки и компетенции для дальнейшего роста компании, которых у Ларри Пейджа на тот момент просто не было. Поэтому я убежден, тот момент, когда владелец уходит на покой и планирует только пользоваться системой, это начало конца. И я повторюсь — это нормально.
Лидер должен точно знать ответ на вопрос «Когда?». И в зависимости от этого ответа будет понятно, каких размеров компанию он может построить и как долго она просуществует.
Какие ошибки совершают такие лидеры?
Одну и главную. Система не будет бесконечно долго работать на цели бывшего лидера. Система — это инструмент, и этот инструмент начнет либо работать на самообеспечение и самоподдержку, в ущерб интересам лидера, либо придет новый лидер, и инструмент будет работать на него. Все просто.
Система устаревает быстрее, чем ее создают — любят повторять ее критики.
Во-первых, это реальность современного мира. Прогресс и новые технологии развиваются с такой скоростью, что мы все, не говоря уже о бизнес-системах, находимся в постоянном стремлении эти технологии осваивать и применять.
А во-вторых, разве молоток перестал быть в современном мире эффективным и нужным инструментом для забивания гвоздей?
Как создавать самообновляющиеся системы управления?
Для этого необходимы правильные люди на правильных местах. Люди с психотипом «хозяин», которые будут развивать то направление, за которое они отвечают.
Для этого нужна система мотивации для сотрудников, от которых в большей степени зависит рост вашего бизнеса. Нужен мотив быть стахановцем. А чтобы быть стахановцем в реальном мире, необходимо быстро учиться пользоваться современными инструментами, пробовать много нового, предлагать инновации.
Нужна система повышения квалификации персонала, вероятно, в виде отдельного подразделения, отвечающего за данную задачу, его аттестацию и т. д.
Обновление любой системы зависит только от людей, работающих с этой системой. Поэтому прежде всего надо работать с людьми, если требуется создание самообновляющейся системы.
Кризисы вынуждают создателей вторгаться и отменять систему?
Не думаю, что термин «отменять» тут уместен. Менять, трансформировать, адаптировать — да.
Новая реальность требует корректировки целей, а новые цели предполагают иную стратегию и инструменты. В условиях кризиса будет выигрывать и побеждать тот бизнес и тот лидер, который будет готов «ломать все» и строить все с нуля. Новую систему с новой системой мотивации, с новыми бизнес-процессами, возможно, даже с новыми людьми. Кризис — хорошее время, чтобы поменять менее эффективных людей на более сильных, благо, на рынке их достаточное количество.
Это все очень больно, сложно и неприятно. Но это надо делать.
Лидеры порой задумываются о преемниках…
Конечно. Бизнес, как и жизнь, это путь, и для каждого человека очевиден вопрос: «А что будет в конце этого пути?» Несмотря на то, что у каждого лидера будет свой ответ на этот вопрос, во многом они будут едины — у большинства возникнет желание сохранить бизнес, оставить после себя нечто значимое, увековечить свое имя в истории. И для каждой такой мысли уместно рассмотреть вариант преемника. Но давайте не забывать: у бизнеса, как и у нашей жизни, есть циклы:
-
Становление
-
Рост
-
Зрелость
-
Упадок
Как бы нам того ни хотелось, упадок ждет любую компанию.
Как лидеру лучше передать компанию: создать систему или найти лидера?
В систему без лидера я не верю. Есть шанс, что новый лидер будет идейным преемником прошлого лидера, и бизнес от этой рокировки только выиграет или будет продолжать существовать еще долго время. Но шанс этот небольшой.
Опять же, вероятно, что новый лидер будет умным и будет использовать систему себе во благо в тех пропорциях, которые будут устраивать прошлого лидера. Проще говоря, компания будет получать больше, чем он у нее забирает.
Поэтому я бы выбрал преемника.
Контроль бизнеса — кто делает это лучше?
Все зависит от стадии развития бизнеса и метода оценки.
Лидер, как бы он ни хотел обратного, ограничен во времени и возможностях и в зависимости от размеров компании может погружаться в процессы и контролировать бизнес лишь на определенном уровне. Чем больше компания, тем меньше уровень контроля. Соответственно, по мере роста компании роль системы возрастает, и количество процессов, которые контролирует система без вмешательства лидера, так же возрастает.
Поэтому если оценивать степень контроля с точки зрения количества контролируемых процессов, то в этом случае у системы больше возможностей, а при росте компании — выше роль.
Если оценивать качество контроля с точки зрения важности принятия тех или иных решений, то, бесспорно, роль лидера тут всегда будет выше.
Где выше качество топов?
Там, где топами становятся за осязаемые заслуги и достигнутые цели. Там, где новая ступенька определяется понятными всем метриками, которые слабо поддаются манипуляции и подтасовке. В такой среде вырастают «акулы» и профессионалы.
Родственники на ключевых ролях, откровенный подхалимаж и иные, не связанные с профессионализмом, но приводящие к росту по служебной лестнице заслуги, разлагают профессиональную среду и лишают сотрудников мотивов. Такая среда благоприятна не для «хищников», а для «паразитов».
Кстати, как бы мы того не хотели, скорее всего, в каждой компании, где больше 10 человек, найдется сотрудник-«паразит». Они очень хорошо умеют приспосабливаться к окружающей среде. Надо учиться их выявлять и удалять.
Предатели живут везде?
Везде.
Есть такой психотип людей — «волк». Он в компании работает и решает свои цели и задачи. И пока его цели и задачи совпадают с интересами компании — все хорошо. Как только интересы компании и такого сотрудника разойдутся, все может перевернуться с ног на голову.
Есть психотип «паразита», который я затронул выше. Это люди, которые потребляют ресурсов компании гораздо больше, чем приносят ей пользы. По-моему, это самое настоящее предательство и лидера, и целей компании в общем.
Наличие приведенных в качестве примера психотипов — реальность. Мы не всегда можем распознать людей по их психотипу, выявить истинную цель и мотивы. Поэтому я убежден, что в этой реальности предатели есть везде.
Возможен ли симбиоз системы и лидерства в реальном бизнесе?
Возможен и нужен. Мы с партнерами стараемся придерживаться именно такой модели устройства в нашей компании. Мне кажется, у нас получается.
Беседовала Наталья Селивёрстова
Владимир Шумов — коммерческий директор агентства Texterra, основанного в 2007 году. Сегодня интернет-агентство предлагает весь спектр работ по добыче трафика и лидов через Интернет. http://texterra.ru
Беседовала Н. Селивёрстова