Помимо секретных формул товара или монополии на рынке есть немало простых способов создания «бастиона». Каких? Каждая ли успешная компания имеет какое-то ключевое преимущество (некий «бастион») перед коллегами?
— Такой «бастион» есть у каждой компании. В само определение «бастион» входит все, что так или иначе помогает компании получать прибыль.
Это может быть место, уникальность товара или услуги, клиентский сервис, ценовое преимущество и т. п.
SPAR, например, дает пробовать продукты клиентам... (но реальное преимущество — их свежесть всегда). Насколько сложно выявлять и достигать преимущества самой компании?
— Это один из бизнес-процессов, которым нужно заниматься системно. Руководство компании должно прикладывать регулярные усилия, направленные на осмысление тех ценностей, которые несет компания потребителю, основываясь либо на маркетинговых исследованиях, либо доверяя гениальности топ-менеджеров.
Кадровое агентство «Консорт» крайне деликатно общается с клиентами (они особо отмечают это в исследованиях УП), но что мешает многим коллегам также вести себя и держать клиентов? Почему некоторые директора агентств в упор не хотят признавать важными деликатность и бизнес-культуру, считая главным качество кандидатов и сроки?
— Да, как вы правильно заметили, главное в бизнесе кадрового агентства это качество кандидатов и сроки. Все остальное несет дополнительную ценность. Это приятно и хорошо, но только в том случае, когда хорошо отлажены основные бизнес-процессы. Если бы в агентстве «Консорт» срывали сроки или большинство кандидатов не соответствовало бы заявленным требованиям заказчика, то сколько бы ни улыбались сотрудники, клиентов у них было бы мало. А почему конкуренты этого не делают? Возможно, у них есть другие преимущества, свои «бастионы». Например, это может быть более низкая цена. Сэкономив на суперклиентоориентированных сотрудниках, они предлагают клиентам более низкую стоимость своих услуг. Зачем повторять, когда можно найти что-то свое?
В первую очередь нужно сосредоточиться на ключевой ценности, а создавать или нет дополнительную — нужно рассматривать с точки зрения экономической целесообразности. Вопрос делать или не делать — вопрос из области экономики. Если это не окупается, проще не делать или брать другими привлекательными сторонами.
Что мешает другим сетям повторить опыт Spar, агентствам — опыт «Консорт»?
— Ничего не мешает. Скорее всего, им это не нужно.
Что мешает акционерам и СЕО реально достигать понимания того, ЧТО именно есть «бастион» в их бизнесе?
— Опять же, почему мешает? Если мы говорим, что бастион — ключевое преимущество компании, то у каждой компании он есть, и он свой. Например, ключевое преимущество любого розничного продуктового магазина — это адекватность цен, ассортимента и удобное местоположение, плюс удобство совершения покупок. Если данные ценности удачно сложились, то далее можно играть дополнительными ценностями. Например, нанять мальчика, который будет возить за клиентами тележку по магазину, аниматоров, развлекающих посетителей. Но если поддержание этой дополнительной ценности убыточно — нужно отказываться. Задача бизнеса не создавать дополнительные ценности, а максимально эффективно соединить покупателя и свой продукт. Необходимость дополнительной ценности спорна. Если расходы на поддержание больше, чем эта ценность приносит денег, то стоит от нее отказаться. Это может быть ценностью для покупателя, но для бизнеса ценностью не являться. В таком случае это лишнее, отбирающее деньги.
Джон Шоул считает КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ сегодня одним из основных таких «бастионов», но утверждает, что в России ее почти нет, а в США только-только некоторые начинают это понимать. Каково ваше мнение?
— Что вообще такое эта клиентоориентированность? И зачем ее поддерживать? Есть ценность, которую несет бизнес для потребителя. Если этой ценности нет, то клиентоориентированность может быть любой, она не будет влиять на результат.
Возьмем, к примеру, продуктовые магазины. Сначала конкуренция идет на уровне «кто доставит товар быстрее, дешевле, кто доставит больше и нужного качества, у кого цены будут привлекательнее, а ассортимент больше». И вот когда все магазины отладят логистику таким образом, что производитель еще не успел сорвать яблоко, а оно уже лежит на полках, тут и начинается: «А давайте мы клиенту еще чего-нибудь дадим?», «Давайте включим его в программу лояльности», «А давайте еще чего-нибудь». Вот здесь клиентоориентированность становится рабочим инструментом. Пока не отлажены базовые бизнес-процессы клиентоориентированность бесполезна.
Если в парикмахерской стригут криво, сколько ни улыбайся, стричься в ней никто не будет.
Сложно ли достичь на деле, а не в планах слаженной работы персонала компании именно по клиентоориентированности?
— Да, конечно. И чем бизнес крупнее, тем это сложнее. Для построения клиентоориентированности необходимо перестроение всех или большинства бизнес-процессов. Как бы хорошо ни работал человек, который непосредственно общается с клиентом, если в компании не отлажена цепочка исполнения/реализации задачи клиента, понятно, что на выходе он все равно останется недовольным, как бы ему ни улыбались на входе.
На чем «скисают» такие проекты?
— «Скиснуть» такие проекты могут на нехватке денег. Например, решили перестраивать систему в сторону клиентоориентированности, но так как вначале пути сложно оценить все расходы, которые на это понадобятся, то в середине пути может случиться так, что на дальнейшие изменения ресурсов уже не осталось.
Также может возникнуть ситуация, когда у руководителя компании сменились ценности, и он решил переориентировать свои усилия в другую сторону. То есть решил, что клиентоориентированность подождет или вообще это не важно.
Эффективность — ключевой «бастион» в бизнесе, но что мешает директорам достигать ее максимума?
— Как обычно — «дороги и дураки». Вообще, максимальной эффективности достигнуть сложно. Если рассматривать эффективность как отдачу на единицу потраченного ресурса, то получается, что максимальная эффективность — это когда ресурсов тратится 0, а отдача огромна. Думаю, что это возможно только в вакууме.
Масштаб бизнеса или масса товаров также могут быть «бастионом», но там за лесом порой не видно деревьев — ключевых мелочей, которые, как катализатор, могут быть преимуществом. Как же создать систему или метод выявления таких «бастионов»?
— В этом нет ничего сложного. Существуют специальные исследовательские методики, позволяющие выявлять те аспекты бизнеса, которые являются ценностью для потребителя. Это конджойнт анализ, модель Кано и т. д. Можно понаблюдать за потребителем с помощью камер или используя eye-tracker. Методики применимы как в В2С, так и в В2В-бизнесе. Только в B2B клиент сложнее. Там есть те, кто пользуется, кто закупает, кто принимает решение о покупке, кто утилизирует и т. д. И это все разные люди. От этого задача усложняется, но не делает ее принципиально другой. Т. е. есть некая потребность клиента, и под удовлетворение этой потребности можно предложить какие-то ценности. Техники выявления ценностей или потребностей одни и те же. Нужно задавать вопросы и получать на них ответы. Нужно постоянно общаться с клиентом. Далее начинается экономика. Цена этой ценности для бизнеса, ценность ее для клиента, прибыль, которую можно получить.
Выявить «бастион» еще не означает возвести его и удерживать. С чего начать возведение?
— Надо взять в руки мастерок и начать строить. Когда потребности выявлены и обозначены ценности, которые компания хочет предложить своим клиентам, нужно начинать с этими ценностями работать. Нужно начинать делать изменения в своей голове, если ты частный предприниматель, в процессах компании, чтобы эту ценность клиенту предложить. Нужно начинать структурно меняться. Или принять решение, что эти ценности слишком дорогие и меняться компания не будет.
Что делать с персоналом, который до этого периода жил и работал иначе?
— Тех, кто может перестроиться — переучивать. Тех, кто не может, увольнять. Тут нет места сантиментам. Цена вопроса — успешность бизнеса. Конечно, некоторые руководители могут оставить сотрудников, которые, например, уже долго работают, хорошо себя зарекомендовали, но чьи навыки в новой системе не будут востребованы. Всегда можно найти для такого сотрудника место попроще или оставить подразделение, где будут продаваться старые услуги. Но если эта затея окажется убыточной, то стоит отбросить сантименты.
Ключевые ценности компании легко размываются новыми сотрудниками. Как сохранить эти ценности в потоке «свежей крови»? Ваш рецепт?
— Как минимум нужно использовать стандартный набор для сохранения ценностей: обучение сотрудников, курсы, тренинги, общие собрания и т. д. Можно это начинать еще раньше — не брать людей, которые не впишутся в ценности компании. Собеседование — первый эшелон защиты. То, что человек не подходит, можно понять по характеру, жизненным ценностям, по тому, что человеку важно: он сам, семья, работа. Нужен грамотный HR. Второй этап — разумно сделать памятку, книжку, открытый семинар, лекцию, что в компании нужно делать, а что делать нельзя — некий свод правил. На этапе собеседования также можно на него посмотреть, впишется ли он в указанные ценности, а потом спросить про то, готов ли он их принимать, послушать, что говорит, искренне ли говорит и т. д. Далее — когда человека приняли, нужно провести для него рассказ-лекцию про ценности с примерами, провести вводный курс и быть очень аккуратным в смешивании коллектива.
Как увидеть и создать новые «бастионы» в бизнесе?
— Процесс отслеживания клиентских ценностей, того, что ценно клиенту именно сейчас должен быть поставлен на регулярную основу. Пример: если раньше пользователям сотовых телефонов была важна восьмиголосная полифония, то теперь это уже и не ценность вовсе. Это применимо не только к рынку техники, но и к другим сферам. Человеческие ценности постоянно претерпевают изменения под действием экономической среды, технологического прогресса, и это нужно отслеживать. Если находятся расхождения в том, какие ценности транслирует компания и что ценно покупателям сейчас, это нужно вовремя корректировать. В идеале нужно предугадывать то, что клиент захочет завтра. Работать на опережение клиентских ценностей. Но ресурсов на это тратится еще больше. Главное — постоянно вести диалог со своими клиентами, задавать им вопросы и получать ответы.
Какова цена ошибок в этом вопросе?
Ваш бизнес. Грубо говоря, процветание или разорение компании.
Чем и как мотивировать к переходу в вашу компанию ценного специалиста (способного генерировать новые практичные идеи или уже готового носителя технологий — «бастионов»)?
Ровно тем же, чем мотивировать любого другого специалиста. Кроме высокой зарплаты, это могут быть условия работы, интересность задач, карьерные перспективы. Ровно так же, как мотивировать любого другого человека на другие должности.
«Бастион» не вечен — меняется среда, и бизнес не дремлет. Какие признаки его угасания стоит отслеживать прежде всего, особенно если ваш «бастион» — это нечто эфемерное, типа бизнес-культуры или улыбки продавца?
Если это перестает приносить прибыль — значит, это уже не работает.
А что является «бастионом» в вашей компании? Возможно, это сочетание ряда факторов и ценностей?
Высокий профессионализм всех сотрудников. На клиента не попадают девочки, которые ничего не умеют. Стабильность результатов.
Как вы удерживаете и наращиваете свой «бастион»?
Мы очень трепетно и бережно подходим к отбору сотрудников компании. С одной стороны, они должны хотеть заниматься исследованиями, с другой стороны, уже должны уметь делать что-то. И мы этих людей постоянно учим. Доводим до состояния, когда они уже могут самостоятельно решать сложные вопросы, и только тогда они попадают на клиента, причем «небольшими порциями». А идея такого подхода в том, чтобы клиентскую задачу решал максимально компетентный человек, который умеет решать такие задачи. Вообще, в компании приветствуется способность брать на себя ответственность, что-то думать, предлагать, выдавать результат.
Ваши советы бизнесменам в понимании важности этого вопроса?
Периодически думать над бизнесом, над его сутью, ценностями, рефлексировать над этим и понимать, что происходит, оглядываться назад, обобщать. В конечном итоге не важно, даст это быстрый результат, родится ли какая-нибудь новая гениальная идея или новый «бастион». Важен сам процесс осмысления. Даже если не ставить целью создание «бастиона», осмысление этого вопроса может привести к его созданию. После осмысления начинаешь понимать, где твои сильные места, где слабые — вот это нужно подтянуть, это, наоборот, ослабить, а дальше это может переродиться во вполне конкретные действия. Также отдельный must — постоянно разговаривать со своими клиентами. Выявлять их потребности, желания, пожелания, нужды.
* Сергей Гнедков, директор и владелец компании FDFgroup.
Беседовала Наталья Селивёрстова
СПРАВКА О КОМПАНИИ
Маркетинговое агентство FDFgroup основано в 2002 году. Направление деятельности — количественные маркетинговые исследования. www.fdfgroup.ru