Помимо секретных формул товара или монополии на рынке есть немало простых способов создания бастиона. Каких?
— Наверное, один из самых эффективных способов создания бастиона — это привлечение в свою компанию активных, нацеленных на успех сотрудников, которые смогут, приняв ценности компании, стать основой эффективной команды. По моему опыту, ни бонусы, ни поощрения не способны так мотивировать персонал, как общая цель и совместно пройденные на пути к ее достижению ступени. Создание команды, где все в одной связке на пути к вершине, и где личные достижения становятся достижениями общими, на первый взгляд самый простой способ создания бастиона, но далеко не самый легкий. Ценностью команды должны быть поиск и воплощение идей для развития компании.
Каждая ли успешная компания имеет какое-то ключевое преимущество (некий бастион) перед коллегами?
— Сейчас многие крупные компании ведут политику открытых дверей, прозрачного бизнеса. Их история, развитие, удачные проекты на виду и могут быть проанализированы конкурентами на предмет выявления секрета успеха.
Однако не каждая компания может стать лидером в своей отрасли и быть успешной. Почему? Видимо, потому, что только комплекс бастионов рождает успех. И лишь уникальное сочетание ключевых преимуществ дает возможность быть первым.
SPAR в Липецке (собственник — Максим Недякин), например, дает пробовать продукты клиентам (но реальное преимущество — их обязательная свежесть). Насколько сложно самой компании выявлять и достигать преимущества?
— Начну ответ со слов Альберта Эйнштейна: «Вы думали, все так просто? Да, все просто. Но совсем не так». Да, он дает попробовать продукцию клиентам. Но возникает ли после этого у клиента устойчивая ассоциация, что этот продукт свежий? Видимо, компания SPAR подразумевает, что это так. Как они могут это проверить?
Та же ситуация практически с любым продуктом. Ключевая сложность заключается в том, чтобы выявить реально ценные для потребителя свойства продукта. Ошибка или даже неточность в этом вопросе может привести к тому, что затраты на маркетинг и продвижение, а в худшем случае на разработку и изготовление нового продукта будут утеряны для инвестора. А вот если критерии уже определены, работа по продвижению и оценке перспектив становится чисто технической, хотя, безусловно, требующей участия грамотных специалистов.
Что мешает акционерам и СЕО реально понять, ЧТО именно есть бастион в их бизнесе?
— Отсутствие полномасштабной, охватывающей все направления деятельности компании, системы объективных критериев оценки в цифрах. Любая компания — живой, быстроменяющийся организм. На его существование влияет масса внешних и внутренних факторов. Со временем бастионы, которые казались незыблемыми и формировали успех в бизнесе, претерпевают изменения, теряют свои позиции и, как следствие, перестают быть надежной опорой.
Акционеры и СЕО жестко нацелены на успех. И зачастую стремятся повторить проверенные другими пути достижения цели. И пытаются копировать бастионы других вместо того, чтобы выявлять и создавать свои. А это путь в никуда, потому что нет секрета успеха для всех — есть секрет успеха для каждого.
Джон Шоул считает КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ сегодня одним из основных таких бастионов, но утверждает, что в России ее почти нет, а в США только-только некоторые начинают это понимать. А ваше мнение?
— Те компании, которые сумели выстроить бастион клиентоориентированности, безусловно, самые успешные на рынке. Нацеленность на клиента это, конечно, в том числе и сервис. Именно этим и покоряют сердца наших потребителей западные компании. Четко отлаженный механизм взаимодействия с клиентом, живой принцип «клиент всегда знает, что ему надо, а мы знаем, что надо клиенту» позволяют делать из клиентов фанатов бренда.
В России, которая много лет жила в рамках плановой экономики, традиции клиентоориентированности, безусловно, гораздо моложе, чем западные. Мы учимся понимать, что без этого бастиона компания не будет устойчиво успешной. Проблемы и потребности клиента — руководство к действию для компании и источник ее постоянного развития. Понимание и прогнозирование потребностей клиентов лежат в основе стратегии успешной
компании.
Клиентоориенти-рован-ность должна стать одной из базовых ценностей компании. Одним из эффективных инструментов, обеспечивающих кли-ен-то--ориен-ти-рован-ность, является марочный контракт — гарантии компании, которые она дает рынку и подтверждает их исполнение. Один из пунктов марочного контракта — надежность взаимоотношений, которая гарантирует клиентам, что компания ведет бизнес открыто, постоянно развивая свои сервисы, поощряет долгосрочные отношения.
Каковы реперные точки в этом вопросе?
— Критерии отнесения клиентов к целевым или нецелевым. А также система обратной связи и системность при обработке референций и рекламаций.
Сложно ли достичь на деле, а не в планах, слаженной работы персонала компании именно по клиентоориентированности?
— Это непростая задача в силу противоречий между декларируемыми ценностями компании и реальными ценностями отдельных подразделений и каждого сотрудника.
На чем «скисают» такие проекты?
— Порой, чтобы перестроить устоявшуюся работу компании, приходится преодолевать сложившиеся стереотипы поведения, которые складывались годами как сумма ценностей руководства и рядовых сотрудников. Изменение этой системы требует изменения стереотипов поведения всех сотрудников без исключения, что является выведением из привычной зоны комфорта и целенаправленной устойчивой работой по продвижению новых ценностей.
Эффективность — ключевой бастион в бизнесе, но что мешает директорам достигать ее максимума?
— Прежде всего необходимо прийти к единому мнению среди директоров по поводу понимания эффективности. Часто каждый мыслит в ключе своего направления. Поэтому критерии эффективности работы должны быть заранее разработаны для каждого подразделения и включены в КPI каждого директора. Для этого в команде должны быть сотрудники, которые стремятся не просто поддерживать, а улучшать процессы в соответствии с целями компании.
Масштаб бизнеса или масса товаров также могут быть бастионом, но там за лесом порой не видно деревьев — ключевых мелочей, которые, как катализатор, могут быть преимуществом. Как же создать систему или метод выявления таких бастионов?
— Необходимо не только иметь постоянную обратную связь от рынка о сиюминутной ситуации, но и отслеживать новые тенденции в отрасли и в экономике в целом, прогнозировать влияние этих тенденций на отрасль и предлагать концепт новых решений как ответ на указанные тенденции.
Выявить бастион еще не означает возвести и удерживать его. С чего начать возведение?
— Формирование общей концепции развития компании, сформулированной в форме среднесрочной стратегии, дает возможность расстановки приоритетов для управленцев компании, которые должны ставить цели по году для своих подразделений и компании в целом.
Что делать с персоналом, который до этого периода жил и работал иначе?
— Необходимо обучать персонал, пропагандировать новые идеи, внедрять ключевые идеи в системы оплаты труда сотрудников. И без сомнения расставаться с теми, кто не стремится вписаться в новую систему ценностей. Особенно важно, чтобы все изменения были подтверждены личным примером топов.
Ключевые ценности компании легко размываются новыми сотрудниками. Как сохранить их в потоке «свежей крови»?
— Активная система адаптации новых сотрудников, система наставничества, постоянное разъяснение ценностей компании. Создание системы ценностей, которая реально работает и принимается как догма всеми сотрудниками компании. Развитая корпоративная культура, когда слова «мы — команда, мы — семья» не вызывают отторжения, а рождают положительный образ сплоченного коллектива, сотрудники которого не только вместе работают, но и проводят досуг.
Один из эффективных инструментов в данном направлении — ежегодные спартакиады, в которых участвуют все сотрудники от рядового персонала до директоров. Главное в этом деле, чтобы не было неохваченных людей: одни входят в составы команд, другие — активно болеют за коллег. В конце года следует подводить итоги спартакиады и награждать победителей ощутимо ценными призами, а не просто билетами в кино. Важно создавать условия, чтобы сама по себе среда, в которую погружается новый сотрудник, мотивировала его на принятие системы ценностей компании как базовых для собственного развития.
Чем и как мотивировать к переходу в вашу компанию ценного специалиста (способного генерировать новые практичные идеи или уже готового носителя технологий — бастионов)?
— Создать условия для его личного развития, предоставить возможности самореализации, дать достойную оплату труда.
Если компания работает в реальном секторе экономики, создавая уникальные для России продукты, участвует в процессе развития отрасли, то есть если речь идет о «живом» производстве, у сотрудников, а особенно топов, появляется возможность получить уникальный опыт.
Бастион не вечен: меняется среда, и бизнес не дремлет. Какие признаки его угасания стоит отслеживать прежде всего, особенно если ваш бастион — это нечто эфемерное типа бизнес-культуры или улыбки
продавца?
— Динамика продаж, отзывы потребителей и политика конкурентов, особенно ведущих в отрасли, а также выявление новых тенденций в отрасли и в экономике в целом.
А что является бастионом в вашей компании? Возможно, это сочетание ряда факторов и ценностей?
— Наши бастионы определены системой наших ценностей. Они не уникальны, но их сочетание дает компании возможность развиваться.
Одни из базовых:
Стратегия: все остальные ценности подчиняются ей.
Действие в рамках стратегии рождает понимание направления движения для всех.
Надежность: важно, чтобы ваши слова и дела всегда были реально подтверждены.
Надежно — это когда мы сами и наша продукция работаем так, как мы обещаем рынку.
Результат: важно достигать поставленных целей. Нацеленность на результат, который важнее процесса его достижения.
Клиентоориентированность работает в двух направлениях: внутренний клиент (наши сотрудники) и внешний (партнеры и клиенты). Важно, чтобы ваши целевые клиенты понимали, что вы стабильно надежный партнер и ответственный работодатель.
— Команда. Тут главная установка звучит следующим образом: если ты в нашей команде, значит ты работаешь на результат всей команды. Ты можешь рассчитывать на помощь команды в любом вопросе, ведь и ты помогаешь команде.
Эффективность — компании важны эффективные решения и действия. Важен коэффициент вложенного, а не полученного.
— Новаторство означает постоянное нахождение в поиске новых, надежных, более результативных решений. Но делать это надо в команде.
Как вы удерживаете и наращиваете свой бастион?
— Этому способствует система ценностей, сведенная в кодекс, направленная на восприятие каждым сотрудником.
Ваши советы бизнесменам по пониманию важности этого вопроса.
— Прежде всего, оцените стратегию вашего развития. Если вы понимаете, что ваша компания созрела для перемен, ответьте для себя максимально конкретно: почему вам это нужно?
Кроме вас никто не сможет решить, важно ли это для компании, не является ли это данью моде. Определитесь, как вы это будете делать. Поймите, какова цена перемен и каков ожидаемый результат перемен. Если вы видите, что результат будет стоить затраченных усилий, решайтесь! И спросите себя, готовы ли вы идти до конца, заражая окружающих новыми идеями, преодолевая неизбежное сопротивление большого числа сотрудников. Если да, действуйте решительно, и места для сомнений не будет! Откат назад разрушит то, что есть, не создав нового. Создайте вокруг себя команду единомышленников и, опираясь на них, идите к цели!
* Андрей Канунников, председатель совета директоров Курского электроаппаратного завода (КЭАЗ).
Андрей Канунников родился 29 марта 1977 года в городе Ленинабад Таджикской ССР. Образование высшее, в 2005 г. окончил экономический факультет Курского государственного технического университета, в 2004 г. прошел обучение в Стокгольмской школе экономики. С 1996 по 1997 г. работал начальником коммерческого отдела ГП «Водоканал». С 1997 по 2000 г. — коммерческий директор компании «Курскагротехника». С 2000 по 2007 г. — директор по закупкам, генеральный директор ОАО «Электроаппарат». С 2007 г. — генеральный директор Курского ООО «Управляющая компания «Электроаппарат». На данный момент — председатель совета директоров Курского электроаппаратного завода (КЭАЗ).
Беседовала Оксана Паничкина
СПРАВКА О КОМПАНИИ
С 1945 года Курский электроаппаратный завод разрабатывает и производит электротехническую продукцию. Сегодня предприятие управляет всем циклом создания низковольтного оборудования: от проектирования до производства, испытаний и сервиса. В штате завода 2000 человек. Продукция Курского электроаппаратного завода представлена в 20 000 номенклатурных позиций. Сайт компании
https://keaz.ru