Коммуникации — это наиболее важный управленческий инструмент для мотивации и вдохновения
«Будьте вечно голодными до успеха» — совет Стива Джобса.
50 лет — максимальный срок расцвета 99% компаний (с 20 до 70).
Успешными компаниями становятся только «голодные» компании или все сложнее?
— Эти вопросы, я полагаю, в большей степени относятся к частным предпринимателям и владельцам собственного бизнеса, но я попытаюсь ответить на них. Все зависит от того, что мы называем успехом. Для малых вновь созданных компаний успехом может считаться достижение оборота всего в 1 миллион рублей, для глобальной компании — запуск космического спутника. Каждый устанавливает свои собственные цели, и я считаю, это зависит от характера человека. Я не знаю людей, которые отказались бы стать успешными, но успех у всех разный.
Мы все с самого детства хотим достичь в чем-то успеха. Как и почему мы выбираем ту или иную дорогу к мечте?
— «Голод» до успеха может быть привит с детства либо может появиться во время карьерного роста. В любом случае путь к успеху всегда сложный, независимо от того, когда и где он начинается. Решение о том, какой путь выбрать — это личная ответственность. Как сказал однажды Генри Форд, «неудача — это еще один шанс начать сначала, но более мудро». С другой стороны, всегда есть способ усовершенствовать что-то, сделать что-то лучше. Это можно понять, просто посмотрев по сторонам.
Как предпринимателям успешных компаний удается быть «голодными» до успеха все эти 50 лет?
— Мне важно работать в компании, которой много лет, и у нее все еще есть много планов по росту и развитию. Говоря о крупных глобальных компаниях, я считаю, что «насытиться успехом» невозможно. Коммерческая и глобальная экономическая среда изменяется настолько часто, что нет возможности расслабиться. Правление несет ответственность за успешную и прибыльную деятельность. Если что-то ускользает из вида топ-менеджеров, это может существенно сказаться на всем бизнесе. Поэтому, по моему мнению, «быть голодным» — это не значит заниматься бизнесом и получать прибыль любыми средствами. Это значит осознавать ответственность за свои действия — за сотрудников компании, за страну и ее граждан при любых обстоятельствах. Как вы, возможно, знаете, в Японии крупные компании играют очень большую роль в экономике страны. Огромное количество людей работает в таких компаниях, как Mitsubishi, Toshiba и др. Эти компании платят налоги, производят продукцию и разрабатывают технологии, которые вносят существенный вклад в экономическое развитие не только Японии, но и других стран. Правление компании всегда должно быть «голодным до успеха», иначе нарушится баланс.
В Японии технологии и продукты для инфраструктуры производят внутри страны: оборудование для ядерной энергетики, коммунальных систем, общественного транспорта и т. д. Компании, которые производят их, обеспечивают стабильное производство, поставки и сервисное обслуживание любой изменяющейся среде (естественной, экономической, политической). Это успех, не так ли? Но это и огромная ответственность.
Стартаперы, как правило, все голодны до успеха, но чем отличается их голод от голода уже состоявшегося бизнеса?
— Разница заключается в уровне ответственности. Вновь созданные компании (стартапы) жаждут прибыли, в то время как уже состоявшиеся компании голодны до постоянного развития. И, как я уж говорил, больше успех — выше уровень ответственности. В этом смысле, мне кажется, для уже устоявшегося бизнеса нет какой-либо конечной точки или совершенства. Необходимо каждый день делать что-то лучше, и это приносит успех уже состоявшемуся бизнесу.
Почему многие предприниматели не могут или не хотят «заразить» таким голодом своих сотрудников?
— Я считаю, что в работе любой компании отлаженные коммуникации имеют первостепенное значение. Мой 34-летний опыт работы позволяет сказать, что именно коммуникации — это наиболее важный управленческий инструмент для мотивации и вдохновения. Я всегда напоминаю своим сотрудникам эту простую вещь. Поэтому я считаю, что, чтобы «заразить чувством голода», руководители должны просто больше общаться со своими сотрудниками. На практике процесс может происходить и наоборот — работники могут увлечь своего босса своей высокой лояльностью и мотивацией. Кто-то всегда должен вдохновлять, чтобы идти вперед.
Что вы станете делать, если перед вами отличный кандидат, суперспециалист, но явно «не голодный» до успеха, и другой — слабее в два раза, но с горящими глазами — кого выберете?
— Трудно сказать, если честно! Это действительно зависит от ситуации, и решение должно приниматься в частном порядке. Считаю эффективным такой подход, когда основной упор в кадровой политике сделан на личностное развитие и профессиональное обучение без отрыва сотрудников от работы (так называемый on-job training).
Я всегда стараюсь дать шанс кандидату, который хотел бы работать в компании и стремится к саморазвитию в ее рамках. Хотя я понимаю, что из-за социальной разницы и разницы в менталитете мы не можем внедрить японский принцип на 100%, но в России такая политика также работает успешно. Я знаю несколько человек, которые начинали свою карьеру в должности секретаря и смогли самостоятельно дойти до должности руководителя подразделения или отдела со значительным кругом обязанностей. И они продолжают работать и «заражать молодых сотрудников своей жаждой успеха». В Японии такую систему мы называем «пожизненным трудоустройством».
Голодная до успеха команда в уже успешном бизнесе — это миф, показное или такое возможно?
— Это совершенно реально. Считаю, что именно возможность саморазвития помогает сотрудникам быть «голодными до успеха». Отличный подход, когда компания фактически «выращивает» многофункциональных профессионалов. В зависимости от возможностей и потребностей бизнеса стоит предлагать сотрудникам выбор, заранее выясняя, в какой сфере они предпочли бы расти профессионально. И в результате японские топ-менеджеры имеют высокую квалификацию в разных сферах деятельности внутри корпорации. По моему мнению, работники — это формула успеха во всех странах. И с помощью слоганов, миссии компании, ее лидера можно эффективно вдохновлять их на развитие. Личные успешные результаты каждого члена команды — это вклад во впечатляющие результаты компании в целом.
Ресурсы, технологии или «голодные» до успеха топы вашей фирмы — что важнее для вас?
— Я бы хотел сказать, что для меня важны талантливые и мотивированные сотрудники, вдохновленные переменами к лучшему. Я бы не хотел акцентировать внимание на менеджерах, а говорил бы о сотрудниках в общем. Как я объяснил выше, из лояльных и ответственных работников можно взрастить отличных экспертов и профессионалов, которые принесут в свою компанию необходимые финансовые ресурсы и внесут вклад в развитие продвинутых современных технологий.
Нужен ли «голод» успеха на линейном уровне компании?
— Успех компании достигается за счет вклада каждого работника. Если каждый человек в отделе или подразделении будет каждый день стараться выполнять свои обязанности лучше, это определенно принесет перемены к лучшему для всего бизнеса. Поэтому каждый сотрудник, включая оперативный персонал, должен осознавать свою роль в общем успехе компании. В этом смысле, я считаю, мы можем сказать, что его стремление к саморазвитию может восприниматься как «голод» до успеха.
Когда и как надо ставить новые цели и задачи перед коллективом ради роста бизнеса, и как все это оформлять?
— Существует множество хорошо известных инструментов — такие, как различные системы оценки, ключевые показатели эффективности и т. п. В зависимости от должности тот или иной инструмент может быть более эффективным. Считаю целесообразным применять различные системы. Для корпоративного подразделения эффективно устанавливать цели и разумные критерии оценки ежегодно и пересматривать их каждое полугодие. Это очень полезный инструмент, как я считаю, так как он помогает оперативному персоналу работать с четкими целями и организовывать рабочее время. Для правления это хороший инструмент мотивации и контроля. Кроме того, каждый работник имеет четкое представление о ежегодной премии, которая рассчитывается с учетом выполнения поставленных задач. Опять же каждый сотрудник понимает свою роль в работе компании.
Что касается продающих департаментов, то разумно использовать систему вознаграждений на основе ключевого показателя эффективности. Основные критерии использования любой системы, созданной для постановки целей, это доступность, понятность, справедливость и официальный статус. Уровень цели зависит от того, насколько ответственный менеджер «голоден до успеха».
Как поддерживается этот голод в глобальных компаниях? Или там все устроено иначе (страх перед акционерами)?
— Мне сложно говорить обо всех глобальных компания, но для японских крупных корпораций голод к успеху поддерживается через страх, но не перед людьми, получающими прибыль по акциям, а перед теми, кто действительно приносит успех компании: общество (клиенты), сотрудники, будущие поколения. Как я уже говорил, в данном случае голод = амбиции = ответственность.
Правление всемирных компаний понимает свою глобальную роль и влияние на устойчивое развитие общества.
Как поддерживать внутри компании «горение» топов к успеху?
— Я считаю, что лучший способ — это постановка новых интересных и амбициозных целей. Мне кажется, на уровне топ-менеджмента невозможно соскучиться, но очень легко перегореть. Постоянно изменяющаяся среда и высокий уровень ответственности могут находиться под контролем устойчивых к стрессу и мотивированных людей. Новые вызовы, я считаю, — это огромная мотивация. Но чтобы идти вперед, любому топ-менеджеру нужна надежная и лояльная команда.
Бизнес-команда, которая поддерживается и вдохновляется лидером, способна решать самые сложные задачи. Ни один топ-менеджер не в состоянии контролировать все, в этом случае должна быть возможность делегировать выполнение некоторых задач ответственным сотрудникам.
Что сильнее в бизнесе — голод к успеху или трезвый и холодный расчет?
— Все должно быть сбалансировано. Японская культура ведения бизнеса — это идеальный пример, я полагаю: голод до успеха, но жесткие и отлаженные процедуры. «Голод» — не означает получение результата любыми средствами. Необходимо видеть, осознавать и предотвращать все возможные риски. Решения не должны быть спонтанными и неразумными, но должны быть хорошо обдуманными ответственными управляющими. Иногда в целях достижения максимальной прибыли и использования возможностей продаж правление компании может допустить ошибки, которые повредят бизнесу в перспективе. Таким образом, стратегическое мышление и перспективный подход не должны игнорироваться. Для японского бизнеса характерен контроль над соблюдением иерархии в карьере, длительный процесс согласований и принятия решений. Но, анализируя результаты японских компаний по всему миру, мы можем сказать, что скоординированный и внимательный стиль ведения бизнеса определенно существенно влияет на успех. Мы не заинтересованы в краткосрочной внезапной материальной выгоде; наша основная цель — это построение ясных, надежных и долгосрочных отношений с клиентами и партнерами на рынке, на котором мы работаем.
Хотя в большинстве стран вопрос стоимости все еще играет первостепенную роль, в условиях высокой рыночной конкуренции такие характеристики, как качество, высокий уровень послепродажной поддержки и репутация становятся все более важными. Поскольку именно эти категории являются основой конкурентоспособности японских компаний, с высокой вероятностью их ждет успех на зарубежных рынках.
Хироши Фурута, ООО «Мицубиси Электрик (РУС)»
Свою карьеру в Mitsubishi Electric
Хироши Фурута начал в 1981 г. c работы в финансовом отделе завода Mitsubishi Electric в г. Химедзи. В 2004 г. возглавил департамент стратегического маркетинга автомобильных компонентов Mitsubishi Electric Corporation. В 2011 г. назначен президентом филиалов Mitsubishi Electric Europe B.V. в Великобритании и Ирландии, а позднее офиса в Дубае. Генеральный директор ООО «Мицубиси Электрик (РУС)» с апреля 2015 г.
Беседовала Наталья Матюшина
СПРАВКА О КОМПАНИИ
Mitsubishi Electric занимается производством, маркетингом и продажами электрического и электронного оборудования, используемого в информационных технологиях, телекоммуникациях, исследовании космоса, спутниковой связи, бытовой электронике, промышленных технологиях, энергетике, транспорте и строительстве. Сайт http://MitsubishiElectric.com
В 1997 году в Москве было открыто представительство Mitsubishi Electric Europe B.V. европейского подразделения корпорации, а спустя почти 17 лет для усиления ее присутствия в России и странах СНГ было создано ООО «Мицубиси Электрик (РУС)» (МЭР). Общество было открыто в июне 2014 года, а позднее в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге были зарегистрированы обособленные подразделения ООО «Мицубиси Электрик (РУС)». Основными направлениями работы МЭР и его обособленных подразделений являются продажа систем кондиционирования воздуха, промышленной автоматизации, продвижение высоковольтного энергетического оборудования, развитие бизнеса силовых полупроводников, визуально-информационных систем, холодильного оборудования, а также маркетинговые исследования с целью вывода на российский рынок новых продуктов корпорации.
Сайт ООО «Мицубиси Электрик (РУС)» в России и СНГ http://MitsubishiElectric.ru