Почему руководители зачастую откладывают важные решения?
— Причин может быть множество. Самая главная — неуверенность. В чем угодно — в том, что решение оптимальное и момент для его реализации подходящий, что команда его поддержит и все получится именно так, как задумано…
Но для успешного руководителя умение принимать решения, брать ответственность на себя, причем практически всегда в условиях неопределенности — это одна из ключевых компетенций. Без нее сложно быть тем лидером, который способен вдохновить и повести за собой.
Как подчиненные пытаются избежать своей персональной ответственности за результат? (Способов много — обозначьте основные.)
— Есть такое модное слово «прокрастинация» — желание отложить какое-то дело или решение несмотря на понимание его важности. Встречается нередко, и ей благоволит обычная офисная атмосфера — стрессы, наличие множества звонков и дел, особенно из категории «срочных», нехватка сотрудников. Какие рекомендации можно дать руководителю? Четкое планирование на входе (образ желаемого результата, шаги, ресурсы, сроки и ответственные) и промежуточные точки контроля. Несомненно, важна мотивация команды на выполнение проекта или задачи, видение смысла. Я очень наглядно это увидела на примере работы с поколением Y — даже летний проект продолжительностью в 1 месяц должен быть наполнен смыслом. Интересно заниматься реальными задачами — повышением эффективности бизнес-процессов, созданием новых решений и продуктов, сокращением издержек (временных, финансовых). Если этого нет, задачу выполнять не так интересно, неизбежно возникает желание отложить ее на потом.
Еще один распространенный способ — размытые границы ответственности. Чаще всего провалы происходят именно на стыке, где каждый готов отойти в сторону со словами: «Это не мое!» Что помогает это преодолеть? Наличие общих KPIs, когда персональная эффективность не принесет необходимого результата, а достичь его возможно, только объединив командные усилия. Создание внутри проектной группы правил игры, например, в виде «матрицы распределения полномочий». Все участники процесса четко понимают ожидания от каждого из них и от команды в целом, количество «слепых зон» резко сокращается. Причем важно, чтобы эти правила разрабатывались не для галочки, а для реального использования, и задача руководителя — контролировать этот процесс в динамике.
Важный момент в проблеме, связанной с ответственностью, — отношение самого руководителя к вопросу распределения ответственности, полномочий и ресурсов. Любой дисбаланс чреват тем, что подчиненный всегда сможет сказать, что ему чего-то не хватило для решения задачи.
Как же сильный руководитель может преодолевать эту разрушающую все и вся тенденцию (уход от ответственности)?
— В основе должна лежать правильная идеология, определенный командный дух. Руководитель внедряет и поддерживает ту модель поведения, которую хочет видеть в своей команде. Если текущее положение дел его не устраивает, нужно собирать сотрудников (не только топ-команду, но и ключевых агентов изменений). Совместно с ними менять и согласовывать новые правила игры, а дальше планомерно их взращивать в команде. Инструментально сейчас для этого существует масса возможностей, в частности, стратегические сессии, на которых формулируются или корректируются ценности и стержневые правила на разных уровнях управления.
А сами руководители честны перед собой, когда откладывают и умаляют свою ответственность?
— Руководитель — это такой же человек, только наделенный большей ответственностью и полномочиями. Его отличает внутренняя зрелость, готовность принять на себя эту ношу, причем со всеми возможными рисками. При этом ему свойственны обычные человеческие слабости. Большое значение приобретает воля — умение преодолеть себя, не сбиться с намеченного курса, даже если это очень сложно. Посмотрите, как руководители осознанно развивают в себе это качество — жесткий, на грани человеческих возможностей спорт, экстремальные путешествия по самым сложным маршрутам.
Глава Enron до сих пор уверяет, что виноват в крахе не он, а аудиторы, неверно посчитавшие деньги. Может ли глава компании не добиться реальных данных от бухгалтерии, от аудиторов?
— Недостаточный контроль, отсутствие полной и достоверной картины происходящего напрямую связаны с системным мышлением руководителя, в том числе умением управлять рисками. Когда речь идет о конкретной бизнес-ситуации, нужно принимать во внимание множество факторов: экономику, политику, рыночную конъюнктуру, влияние топ-команды, ошибки самого руководителя. Не исключено, что топ-менеджер будет стараться сохранить свою репутацию любой ценой. Морально очень сложно в один день потерять то, на что были потрачены годы колоссального труда.
Страх — самый сильный мотиватор ответственности?
— Не думаю, сейчас многие сотрудники обладают правом и возможностью выбора. Начиная от работы по найму, собственного бизнеса или фриланса, заканчивая выбором компании и непосредственного руководителя.
По-прежнему важную роль играет материальная мотивация в широком смысле — не только зарплата, но и стабильность, надежность, социальный пакет. Но все больше сотрудников волнуют более глобальные вопросы — позволяет ли моя работа самореализовываться, какие у меня есть варианты для построения карьеры и развития? Ответы на эти вопросы напрямую влияют на уровень ответственности, которую сотрудник готов на себя брать.
Многих волнует тема баланса работы и жизни, причем речь идет не столько о переработках, гибком графике или времени на хобби, а о более фундаментальных вещах (возможности сделать что-то полезное для общества, развитии и интересе).
Наблюдается такая тенденция: многие компании стараются обеспечить сотрудникам не только возможности для выполнения профессиональных задач, но и дополнительные активности (волонтерские программы, здоровое питание, спорт и т. п.). Если же работодатель не уделяет этому должного внимания, сотрудники начинают относиться к работе прагматично, понимая, что они просто «продают» свое рабочее время, профессиональные знания и опыт. А все свои личные интересы и стремление к саморазвитию реализуют в нерабочее время.
Какие гибкие подходы вы бы рекомендовали руководителям для гарантии ответственности персонала?
— На мой взгляд, информирование, вовлечение и мотивация — три кита, на которых базируется ответственность. Сотрудники понимают, куда мы идем, зачем, чего хотим добиться в итоге, участвуют в формировании плана действий и понимают, что они получат в случае успеха. Задачи, спущенные сверху без объяснения причин, большинству сотрудников выполнять не интересно. Поэтому сейчас пользуются популярностью такие форматы, как фасилитация, где ответственность изначально разделяется между руководством и участниками процесса.
Очень помогает повысить уровень ответственности четкая система, когда понятно, что в компании одобряется и ведет к успеху, а что — нет. Инструментальные решения могут быть самые разные, например, широко известная философия бережливого производства.
Но нужно делать поправку на то, на каком этапе жизненного цикла находится компания, а также учитывать ее корпоративную культуру. Не для всех организаций такой демократичный подход приемлем. Например, в классической «красной» компании (где преобладает культура силы в соответствии с теорией спиральной динамики) ответственность будет контролироваться иначе — скорее методом «кнута и пряника».
Где найти гениев управления, которые, как волшебники, повысят производительность — выйдут на новые рынки, создадут инновационный продукт? И как закрепить их ответственность за результат?
— Ответов на вопрос «Где найти?», по сути, всего два — внутри или вовне. Другое дело — как? И тот и другой подход имеют своих сторонников и противников, в реальной жизни чаще используются одновременно оба, вопрос скорее в пропорции.
С внешними кандидатами все достаточно просто — нужно их найти, правильно оценить, мотивировать на переход, адаптировать к своей компании и предоставить им возможности для достижения успеха. Как правило, при выборе управленцев опираются на их предыдущий успешный опыт и рекомендации. В последние годы большое внимание стали уделять потенциалу и соответствию ценностям компании, в противном случае наемный менеджер вряд ли покажет блестящие результаты на новом месте.
С внутренними кандидатами сложнее — с одной стороны, они знают компанию и ее бизнес изнутри, изначально более лояльны и ответственны. Но им сложнее совершить «прорыв» — нужно уметь прыгать выше собственной головы, сохранять свежесть взгляда и внутреннюю смелость.
Помочь в этом могут специальные программы развития для высокопотенциальных сотрудников, когда есть возможность изучать передовые практики, привносить в свою компанию самое лучшее. При этом важно иметь право на ошибку, определенный внутренний кредит доверия со стороны руководства.
Многие собственники компании мечтают о том, чтобы наемные топ-менеджеры относились к бизнесу, как к своему собственному, проявляли интерпренерский подход, разделяли с ними ответственность и риски.
На практике это удается далеко не всегда, несмотря на наличие во многих компаниях программ долгосрочной мотивации для руководителей высшего звена.
Подобная система работает, если топ-менеджер становится реальным партнером и ощущает прямое влияние своих управленческих решений на стоимость компании и, как следствие, на свой собственный доход.
«Организационное недомогание» — такой диагноз ставят управленцам, когда персонал обвиняет в неудачах неких неуловимых «их». («Кто угодно, но не мы»). Как выводить на чистую воду Страшилу с соломенной головой, трусливого Льва?
— Нередко причина такого отношения кроется в том, что никто не хочет оставаться крайним. Как возможное решение — открытая коммуникация на эту тему с целью поиска конкретных решений и закрепления правил и ответственности. Важным моментом на этом переходном этапе является не поиск виноватых, а поиск причин. Задаем вопрос «Что виновато?», а не «Кто виноват?» В итоге может оказаться, что не хватает каких-то банальных вещей — системы напоминаний, грамотной визуализации при планировании работ или правил взаимодействия между несколькими структурными подразделениями. Сотрудники должны совместно с руководителем разобрать досконально все произошедшие неудачные бизнес-кейсы и предложить решения. Задача руководителя — помочь сотрудникам раскрыться, понять, что в их силах изменить ситуацию. А после выработки решений и закрепления ответственности — контролировать их соблюдение, чтобы все затраченные командой усилия не сошли на нет.
Какие уважитель-ные причины (реальный форс-мажор) вы бы простили сотрудникам, не выполнившим задание?
— На мой взгляд, очень важна возможность оперативной и открытой обратной связи между сотрудниками и руководителем. При таком отношении крайне редко возникают ситуации, когда все сроки вышли, задача не решена, а руководитель об этом узнает последним. При появлении любых значимых обстоятельств (задача оказалась более объемной и сложной, чем казалось изначально, возникли новые неожиданные задачи, заболел ключевой член команды и так далее) руководитель должен быть проинформирован максимально оперативно. Это позволит изменить стратегию — привлечь дополнительные ресурсы, перенести сроки или еще каким-то образом избежать возможных негативных последствий. Поэтому я могла бы понять любые обоснованные причины, кроме осознанного неинформирования о рисках.
Как же порвать порочную цепь — «никто не готов взять на себя ответственность»?
— Вопрос глубокий и требует системных решений, возможно, реинжиниринга бизнес-процессов, изменения системы мотивации, даже замены части сотрудников.
Ответственность неред-ко ассоциируется с негативными моментами, но не нужно забывать, что есть много позитивного. Чем выше уровень позиции, тем больше влияние на стратегию компании, масштабнее задачи, больше возможностей для самореализации.
При грамотно выстроенной системе мотивации уровень ответственности должности также напрямую влияет на уровень дохода сотрудника. Нередко вознаграждение руководителей в разы выше, чем у рядовых сотрудников, именно из-за этого фактора.
Как бороться с: плотный график — нехватка времени — ресурсов — сил — внимания — я не знал — не моя работа?
— Я бы разделила перечисленные факторы на две большие группы: процессы и люди.
Процессы нужно упрощать, максимально исклю-чать любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не приносит добавленной стоимости. В терминологии бережливого производства для этого есть даже специальное слово — муда (muda). На практике это может проявляться в избыточном документообороте, огромном количестве подписей, неоправданно длительном периоде ожидания между этапами работ и т. п. За счет усовершенствования процессов можно высвободить время и ресурсы.
По второй группе факторов, связанных с людьми, нужно проводить отдельную работу, начиная от эффективного подбора и заканчивая развитием и мотивацией. В первую очередь ответственность за работу с сотрудниками должны брать на себя руководители, а HR — оказывать им в этом всестороннюю поддержку. Если система работает нормально, а проблемы регулярно возникают с одними и теми же отдельными сотрудниками, возникает вопрос — насколько нам по пути?
Я верю в то, что работа, в которой люди находят личные смыслы, будет выполняться ими гораздо более эффективно. Нужно попробовать совместно найти эти смыслы, тогда остальные вопросы будет решать проще.
Когда президент уйдет в отпуск и станет недоступен, кто примет на себя ответственность — работники?
— Идеальная ситуация, когда у каждого руководителя есть потенциальный преемник (возможно, даже не один), который будет исполнять его обязанности в период отсутствия. Это упражнение, полезное для всех участников процесса, его даже нередко включают в индивидуальный план развития HiPo.
Подчиненному оно позволяет ментально подняться на следующий уровень управления, увидеть более масштабную «картинку» и сложность решаемых его руководителем задач. Для руководителя период его отсутствия на работе — лакмусовая бумажка по проверке жизнеспособности системы управления компанией и зрелости команды.
При этом многие руководители подстраховываются, наделяя исполняющего обязанности неполным перечнем полномочий. Ограничения могут касаться принятия финансовых решений, подписания важных документов и т. п.
Недавно руководитель одной крупной компании так и сделал: уехал в отпуск со всеми замами, на месяц став недоступным. Как вы думаете, что произошло в компании? Кто взял на себя ответственность и взял ли?
— Можно предположить, что ничего экстраординарного не произошло, раз руководитель осознанно пошел на такой шаг.
По практике — в период отсутствия руководителя команда неплохо справляется с операционными задачами, откладывая все стратегические вопросы до момента возвращения начальника.
* Ольга Литвинова,директор по персоналу, ООО «ЕвразХолдинг».
Ольга Николаевна Литвинова,
дата рождения — 16.08.1979.
Директор по персоналу ООО «ЕвразХолдинг». 15 лет работы в области управления персоналом в ведущих российских и международных компаниях (ЕВРАЗ, Пепси Боттлинг Групп, Корнерстоун). Высшее психологическое и филологическое образование, профессиональные сертификаты в области подбора, оценки и развития персонала (SHL, Lominger International, ESMT), компенсаций и льгот (CBSD / WorldatWork).
Беседовала
Ольга Салихова
СПРАВКА О КОМПАНИИ
ЕВРАЗ — одна из крупнейших вертикально-интегрированных металлургических и горнодобывающих компаний мира с активами в Российской Федерации, Украине, США, Канаде, Чехии, Италии, Казахстане и ЮАР, год основания — 1992-й. В 2014 году ЕВРАЗ произвел 15,5 млн тонн стали, консолидированная выручка за 2014 г. — 13 061 млн долл. США, консолидированная EBITDA – 2325 млн долл. США. Компания входит в ведущий индекс Лондонской фондовой биржи FTSE-250 и объединяет около 100 000 сотрудников по всему миру.