- Бывало ли с вами такое — бесконечно откладывать на потом важное дело или решение задачи?
- Конечно. Думаю, с этим сталкивался каждый человек и все понимают, что это плохая стратегия.
- Как на входе отсечь кандидатов с "привкусом" этой проблемы?
- Мы в нашей компании не отсеиваем людей по этому принципу. Я считаю, что это обычная человеческая история — отвлекаться или откладывать что-то. Другое дело, насколько каждый из нас умеет справиться с этим явлением. Это уже можно увидеть в процессе работы.
- Часто ли вам приходиться увольнять персонал? Как вы это делаете?
-Мне лично — нет, но вообще в компании и увольнения, конечно, случаются. В «АндерСон» строгие требования к работникам, мы серьезно тестируем кандидатов на входе, но даже так не всё о человеке удается понять сразу. И мой главный принцип — увольнять нужно быстро. Эти две недели, которые многие компании заставляют отрабатывать своих сотрудников, которые не подходят компании, только усугубляют ситуацию. Человек носит в себе негатив и транслирует его на коллег. Лучше попрощаться одним днем — так лучше для всех.
- Какие ценности компании должен разделять сотрудник?
- В «АндерСон» Есть четыре базовые ценности, главная из них — неравнодушие. Невозможность ответить «это не мой вопрос», или пройти мимо плачущего ребенка в кафе. Второе — это честность, неспособность украсть и умение прямо говорить о существующих проблемах. Мы тестируем кандидатов на входе — проверяем разделяет ли человек наши принципы и убеждения. Ведь проще работать с тем, кто воспитан так же, как и ты и верит в то же, во что и ты, чем переучивать того, кто с тобой принципиально не согласен.
- В этом смысле вы похожи на «Гугл». Они приглашают к себе только кандидатов с подходящей именно им бизнес культурой, просеивая не менее 1 000 человек на позицию. Чем на ваш взгляд вызван такой формат и что именно они имеют на выходе (ведь текучка у них такая же, как и везде в ай ти)?
- Мне очень понятен такой подход. Он позволяет даже при большой текучке сохранить атмосферу компании, то, что принято называть корпоративной культурой. Это очень важно. Те, кто приходят и остаются, должны чувствовать, что они работают в слаженной системе, которая идет к общей цели. К тому же, когда в компании работают люди с одинаковой системой ценностей, все бизнес-процессы идут гораздо быстрее, поскольку люди с полуслова способны понять друг друга, у них общее понимание того, что такое хорошо, а что такое плохо.
- Нередко руководители в беседах с УП делятся ситуациям, и когда они откладывали вопрос увольнения сотрудника до бесконечности... Почему это происходит?
. Это происходит по разным причинам, я думаю, что самая частая — невозможность быстро найти замену уволенному сотруднику, особенно на сложном участке работы. Для руководителей — основная причина — эта, так как останется оголенный участок, а так «хоть как-то работает и прикрыто». А уже вторично, то что вопрос не самый приятный, и есть искушение его отложить. Лично у меня совсем недавно была подобная ситуация, и знаете, я убедилась — этот вопрос откладывать нельзя. Лучше дырка, чем половина сотрудника, особенно если речь идет о руководителе подразделения и уж тем более о топ-менеджере. Плоды могут быть довольно болезненными как с материальной, так и с моральной стороны.
- Как лучше доводить до коллег необходимость реализации нового проекта так, чтобы это был не приказ, а их осознанное действие?
- Универсального рецепта нет. Это долгая системная работа. Надо разговаривать с людьми, объясняя, что и зачем мы делаем, куда и зачем идем и что будет, если мы туда не дойдем, и как в конечном итоге это отразиться на них. Это постоянная кропотливая работа, которой нужно заниматься. Эти вещи нельзя пускать на самотек, иначе сотрудники просто не будут делать то, что нужно. Никто не любит изменений и не понимает, к чему такие усилия. Поэтому к переменам нужно вести буквально за руку.
- На "стыке " зон ответственности часто происходят проблемы исполнения задач. Как сгладить эти "стыки) и объединить усилия команды?
- Это серьезная проблема, с которой мы тоже буквально недавно столкнулись. Решать будем так — постараемся объединить людей, посадить вместе, чтобы сотрудники как можно больше общались между собой, чтобы у них было как можно больше общих задач, они должны работать одной командой в одном информационном поле.
- А что если сам босс откладывает решение важных вопросов фирмы?
- Босс тоже человек и не застрахован от прокрастинации. Я прошу помощника напоминать мне столько раз, сколько будет необходимо пока дело не будет вычеркнуто как сделанное. Также я стараюсь чередовать неприятное дело с приятным, чтобы был стимул быстрее закончить неприятное. Ну и классика: начинать день с дел неприятных, чтобы дальше существовать в комфортном поле.
- Сервисный бизнес со стороны кажется хаотично продуманным, и порой сложно и рискованно менять отработанные схемы. Это тоже прокрастинация в вариантах?
- Можно сказать и так. Это очень трудно и идёт очень медленно. Мы перестраиваемся сейчас, когда у нас работают 700 человек, и понимаем, что надо было делать это, когда работало еще только 400. Но не посчитали нужным, не смогли себе позволить, поздно задумались об автоматизации и сейчас трудность и стоимость изменений, которые мы проводим в жизнь, выросла в разы.
- Смена работы — скажем сотрудник вырос,оно не решается уйти в новую компанию с более высокой позицией: как ему самому определить, что он уже созрел "прыгнуть из гнезда"?
- Я не понимаю, как можно вырасти из компании. Если тебе не хватает тех задач, которые ставит компания, приходи к руководству с новыми идеями, копай вглубь, создавай новое — и ты будешь расти вместе с компанией.
- Возьмете ли вы на работу с финансами кандидата, который ранее страдал игроманией, если он профи или иных нет в регионе?
- Однозначно нет. Финансы — это та сфера, где азарт неприемлем. Для такого типа людей есть другие профессии — творческие. Например, на должность аниматора я бы его рассмотрела.
- Чем вы готовы пожертвовать в опыте и культуре кандидата если его профессиональные качества вполне хороши? А что вас испугает наверняка?
- Скажем так, если человек подходит мне профессионально, но не подходит по ценностям — я его однозначно не возьму. Если же он совпал по ценностям, а профессионально немного не дотягивает, то здесь всё индивидуально и зависит от ситуации в компании, от должности, на которую человек претендует, но точно есть вариант, что мы будем рассматривать возможность доучить такого человека.
- Как много и чему вы обучаете сервисный персонал? Какие изъяны в кандидате может исправить обучение, а какие нет?
- Учим довольно много. У нас для этих целей существует корпоративная академия, которая проводит тренинги и оценивает персонал. Учим стандартам, атмосфере, умению быстро решать конфликты, умению работать с детьми и т.д. Развить в сотруднике можно многое, особенно если он заточен на развитие, а вот ценности исправить нельзя.
- Какие оправдания невыполнения проектов и заданий вы можете принять у сотрудника, а какие нет?
- Когда человек приходит и говорит «я не сделал» — это значит, что он не делал, и это неприемлемо. Другое дело, когда он говорит заранее «я не сделаю в срок по таким-то причинам, которые я планирую решить таким-то образом и поэтому срок сдвигается так-то» — это уже можно обсуждать.
- Ваши советы коллегам — что делать с самым юным поколением работников?
- Я считаю, что разговоры о том, что молодое поколение принципиально отличается от предыдущих — сильно преувеличены. А тем, что мы говорим и пишем об этом, мы только сеем в их умы неправильные мысли о собственной исключительности, которые не позволяют эффективно работать на результат. Но при этом, конечно, есть какие-то объективные вещи — они мало читают книги, быстро усваивают новую информацию из интернета, обладают типом мышления, который называют «клиповым». Чтобы эффективно доносить до них важные для нас вещи мы, например, разрабатываем систему игрового обучения. Впрочем, играть любят все, не только молодежь, а игротехника дает возможность обучать персонал быстро и без стресса.
О компании: сеть семейных кафе-кондитерских «АндерСон», созданная в 2009 году. Компания представляет клиентам фирменное детское и взрослое меню, десерты и торты ручной работы, много игрушек и книжек на любой вкус, просторные игровые зоны. В компании работает более 700 человек, в том числе — своя команда сценаристов и аниматоров