Если человеку поставить задачу через полгода ввести инновационный продукт и через полгода его проверить, риск неполучения нужного результата очень высок

Автор: Святослав Сарсон

- Почему руководители стремятся откладывать важные решения?

- Если исходить из того, что руководитель ответственно подходит к своей работе, то они откладывают принятие важных решений по двум причинам. Либо до конца не понимают последствий решения и пытаются сделать предварительный анализ: что из этого может получиться. Либо ими руководит страх перед принятием решения, что опять же сподвигает их к дополнительному анализу. Когда мы говорим, что не понимаем ситуацию только потому, что нам не комфортно принимать это решение, то мы пытаемся отложить его, не проведя аналитическую работу. Цель руководителя — находить правильный баланс между необходимой аналитикой и своей интуицией. Решения не должны быть приняты под влиянием только эмоций. В то же время многие даже не пытаются использовать аналитику. И такой необдуманный подход — хорошая причина отложить принятие решения.

Казалось бы, чем решение серьезнее, тем больше человек склонен откладывать его принятие на больший срок. Но это зависит от человека, от стиля его руководства. Тут скорее речь идет не о решении как таковом, а о правильном планировании работы компании: в этом случае все решения будут складываться в определенный этап, стратегическое направление движения компании. И принимаемое решение попадает в то, что мы хотим видеть, либо не попадает. Понятно, что могут возникать какие-то спонтанные вещи, которые связаны с изменением внешних условий. В таких случаях важно иметь качественную и правильную аналитику, а решения часто откладываются, так как руководителю по каким-то причинам не хочется их реализовывать. Здесь как раз нужно волевым усилием заставить себя в первую очередь это решение принять. Если вы считает, что оно правильное для успеха бизнеса, но неприятное и непопулярное, его все равно нужно принимать. Екатерина II сказала, что настоящий правитель должен быть прежде всего деспотом для себя самого. Говоря современным управленческим языком, руководитель задает ролевую модель поведения для своих подчиненных, лидируя собственным примером. Такого принципа и надо придерживаться. Если мы не хотим, чтобы наши подчиненные откладывали принятие решений, нужно и свои решения принимать в обоснованную сторону.

- Как подчиненные стремятся избегать персональной ответственности за результат? Способов и форм много, назовите основные.

- Система определяет поведение. Я исхожу из того, что любой сотрудник старается выполнить работу наилучшим образом в тех рамках, которые задает система. Причем поведение сотрудника определяет не только корпоративная культура, выстроенная в компании управленческая система, но и предыдущий опыт человека, который может быть корректным в одних условиях и некорректным в других. Когда задачи сформулированы нечетко, когда сотрудник до конца не понимает, что ему нужно сделать, какого качества, в какие сроки и с какими ресурсами, то он, соответственно, старается это решение не принимать. Если хотя бы одна из этих переменных ему непонятна, руководитель не дал — он бежит от ответственности.

- А сами руководители честны перед собой, когда откладывают и умаляют свою ответственность?

- Настоящий руководитель должен быть честен перед собой и должен брать ответственность на себя. Если человек одного из этих двух условий не выполняет, это значит, что он не до конца осознает себя руководителем — он не дорос до этого уровня.

- Глава Enron до сих пор уверяет, что виноват в крахе не он, а аудиторы, неверно посчитавшие деньги! Так ли это? Может ли глава компании не добиться реальных данных ни от бухгалтерии (правда, поверим), ни от аудиторов?

- Это он сильно лукавит. Конечно, может. В любом бизнесе, чем менее зрелая система в компании, тем больше подводных камней она скрывает. Есть такая хорошая шведская поговорка, что за большой водой не видно камней. Если в компании не использовать системный подход в управлении, появляется куча пересекающихся, противоречащих друг другу процессов, гигантское количество данных, которые как-то связаны и требуют огромных усилий для их обработки. Соответственно, в такой среде руководитель, не выстроив систему, не всегда может получить доступ к нужной информации либо будет получать информацию сильно искаженной. Правда, финансовая область достаточно хорошо контролируется, мониторится политиками компании и внешними регуляторами. Но если взять производственную отчетность, которая серьезно влияет на финансовые показатели, там возможно серьезное отклонение того, что видит руководитель, и того, что происходит на самом деле. Я хочу подчеркнуть, что причина этого несоответствия не в сознательном сокрытии информации, а в управленческой системе.

Я ухожу от экстремальных случаев, когда ведется намеренное искажение информации. При незрелых процессах даже при отсутствии намеренности получить доступ к информации крайне тяжело. Тут надо переходить на уровень жесткого ручного управления с элементами микроменеджмента.

- Так, может быть, только налоговые органы умеют считать деньги фирмы?

- Деньги умеют считать многие. Это вообще обязанность первого лица компании — считать деньги бизнеса, за который он отвечает. Вопрос в том, как правильно выстроить инструменты, необходимую систему, которая позволяет эти деньги считать. В этом и состоит работа руководителя. Надо понимать, что любая компания растет и развивается, как и любой живой организм. Если это был малый бизнес, и руководитель мог хорошо управлять им, а потом компания выросла, управлять ей в обычном режиме уже тяжело, поэтому надо выстраивать систему, которая поможет это сделать. Зачастую компания при переходе от малого бизнеса к большому, от локальной компании к широкой географии начинает пробуксовывать в эффективности, и руководство понимает необходимость реформы для того, чтобы выйти на новый уровень. Если этого не происходит, руководители понимают, что они теряют рычаги управления. Есть хорошая поговорка: то, что не может быть измерено, не может быть улучшено.

- Страх — самый сильный мотиватор ответственности?

- Нет. Любой человек хочет гордиться своей работой, надо понимать, что в компании все сотрудники — взрослые люди. Им необходимо осознание, что они не просиживают штаны на работе, а делают что-то интересное, важное и нужное компании, клиентам. Понятно, что бывают случаи, когда люди работают, потому что им нужно работать, потому что надо просто банально зарабатывать деньги и содержать семью. Но если только такой подход и страх потерять работу является мотиватором, далеко на нем не уедешь. Причем в любой работе. Страх гораздо менее эффективен, чем вовлечение сотрудника, чем четкая постановка задач руководителем. Если подчиненные испытывают страх, то в большинстве случаев в этом виновата слабая форма руководства.

- Какие гибкие подходы вы бы рекомендовали руководителям для гарантии ответственности персонала?

- Все очень просто. Тут нужно четко понимать, что тебе от людей нужно, как работа этих людей связана с выполнением задач, которые стоят перед тобой. Надо правильно эти задачи ставить, задать контекст и объяснить каждому подчиненному, в рамках какой задачи компании он выполняет свою задачу. Причем руководитель должен не просто поставить задачу. Так что же он еще должен уметь делать?

Начиная разговор про неумение брать на себя ответственность, вы приводите пример из сказки про Изумрудный город, когда каждый сказочный герой мечтал стать сильным, смелым или умным не за счет работы над собой, а с помощью Волшебника Оз. А есть еще замечательная русская сказка про Федота Стрельца, которому царь велит «пойти туда не, знаю куда, и принести то, не знаю что». Перед каждым сотрудником для успеха общих задач и целей бизнеса должна быть поставлена четкая задача с количественными и качественными показателями, четкими сроками выполнения и ресурсами, необходимыми для решения задачи. Все это устанавливается путем диалога. Мы должны слушать и слышать подчиненных. Обычно человек, работая в более узкой сфере, плохо понимает все подводные камни общих бизнес-процессов. Многие сотрудники ищут объяснения, почему они не могут выполнить ту или иную задачу. На самом же деле надо находить пути, как это можно сделать наиболее эффективно, и в этом им должен помочь опять же руководитель. И, конечно, должен быть отработан механизм отчета о выполнении поставленной задачи.

Если задача сформулирована четко: количество, качество, время и ресурсы, тогда легко договориться и понять, с какой периодичностью мы смотрим промежуточные результаты, чтобы понять, как мы движемся. Очень важно давать четкую обратную связь по ходу решения задачи, а по ее завершении оценить результат работы подчиненного. В этом случае очень тяжело будет избегать ответственности двух сторон. Если мы работаем таким образом, то руководитель создает модель управления подчиненными и потихоньку, шаг за шагом, компания начинает работать в этом режиме.

- Где найти гениев управления, которые, как волшебники, повысят производительность, выйдут на новые рынки, создадут инновационный продукт (таким вопросом задаются все акционеры), и как затем закрепить их ответственность за результат?

- Нужно смотреть на несколько вещей. Первое — выполнял ли он задачи такой сложности в прошлом. Это можно узнать на этапе интервью с кандидатом. Второе — обладает ли он знаниями и навыками, чтобы эту задачу решить. Третье — достаточно ли у этого человека мотивации для решения данной задачи. Четвертое — готов ли он следовать нормам и требованиям компании. Зачастую руководители сами себя обманывают. Мы подбираем человека, про которого с самого начала знаем, что он не на 100% готов к решению нужной нам задачи. Тем не менее мы ему эту задачу ставим, а когда он ее не решает, мы говорим, что у нас нехорошие подчиненные. Здесь очень важна ответственная работа руководителя, который подбирает себе команду. Он еще на этапе отбора не должен закрывать глаза на то, что у кандидата недостаточно знаний и навыков для выполнения необходимых задач.

Если человеку поставить задачу через полгода ввести инновационный продукт и через полгода его проверить, риск неполучения нужного результата очень высок. А если мы заранее расставим точки мониторинга по этому пути, через месяц посмотрим план его работы, тогда можно будет уже на ранней стадии понять, что нас ждет. Самое важное — это просто трезво оценить кандидата на этапе подбора. Если мы говорим, что кандидат нас не на 100% устраивает по определенным параметрам, а только на 70%, то нанимающий его руководитель должен честно сказать себе, что готов человеку дать время для развития недостающих 30%. И он должен человеку в этом помочь. Либо мы берем человека на задачу, которой он не полностью соответствует, и не ставим для себя никаких задач по его развитию. Ну, тогда и результата нужного не ждите!

- «Организационное недомогание» — такой диагноз ставят управленцам, когда персонал обвиняет в неудачах неуловимых «их»? (Кто угодно, но не мы.) Как выводить на чистую воду Страшилу с соломенной головой, трусливого Льва?

- Руководитель несет ответственность за результат и рабочее поведение своих подчиненных. Если он отказывается от этой роли, значит он не руководитель. И если подчиненные не справляются с поставленными задачами, вопросы именно к нему. Если в компании все это четко сформулировано, тогда никто не будет находить причин невыполнения задач.

- Опыт гласит, что безответственность вначале приходит к вам как «уважительная причина» (сломался компьютер, двигатель...). Как доводить до сотрудников что это — «раз», а «два» уже не будет?

- Обычно такие примеры, которые вы привели, происходят на этапе отчета по задачам. Например, мы обозначили задачу, пожали руки и решили, что через три месяца будем смотреть результат, но, встречаясь через три месяца, обнаруживаем, что задача не выполнена. И сотрудник начинает объясняться: сломался компьютер, встал станок. Я не думаю, что можно говорить «раз» или «два». Нужно договориться с подчиненным: если ты видишь серьезные риски при постановке задачи или наоборот, если ты видишь серьезные возможности к тому, чтобы улучшить поставленные задачи, не жди окончания срока, а подходи и обсуждай все с руководителем.

Руководитель обязан оценивать ход выполнения задачи, а подчиненный обязан информировать руководителя об отклонениях как в положительную, так и в негативную сторону. Если этого не происходит, то такой шанс надо давать подчиненному только раз. Нужно заранее обговорить: «Дорогой подчиненный, если процесс идет как-то не так, то ты не ждешь контрольной точки, а идешь к руководителю».

- Какие уважительные причины (реальный форс-мажор) вы бы простили сотрудникам, не выполнившим задание?

- Если про этот форс-мажор я узнал на момент отчета по заданию, то никаких уважительных причин не приму. Если узнал загодя или мы вместе посмотрели, и я вижу, что подчиненный пытается исправить ситуацию разными способами, мы будем работать дальше. Информирование о проблемах на пути к выполнению задачи не значит, что задача подчиненного заканчивается. Я озвучиваю отклонения и предлагаю пути выхода: дополнительные ресурсы, возможность сдвинуть сроки.

- А как открыть глаза всем на то, что «розовый период» заканчивается?

- Обычно это происходит следующим образом: руководство определяет правила игры. И сами железно соблюдают их. При этом четко неприемлемы отклонения от пункта договоренности. Если с правилами игры все согласились, а потом они не соблюдаются, то это смертный грех в компании. Если это работает и все видят, что это хорошо, а это плохо, тогда со временем, с построением правильной команды эта система управления начинает функционировать. При этом команда строится на здоровом оптимизме.

- Модное понятие нынче — «вовлеченность», но как привлечь людей в круг причастных к проблемам фирмы?

- Разговаривать. Вовлеченность сотрудника на 70% прямым образом зависит от непосредственного руководителя: является ли он настоящим руководителем. Руководитель обязан разговаривать с подчиненными — давать им контекст ситуации, ставить им задачи, регулярно встречаться с сотрудниками, отслеживать их работу и давать обратную связь — тогда будет эффект. Если руководитель управляет компанией на базе каких-то KPI, на базе редкого разговора с подчиненным, если он не слышит сотрудников, то не будет и вовлеченности. Есть примеры компаний, в которых ротация была минимальна за счет сильно увеличенного социального пакета, но вовлеченность при этом была низкая.

- Однажды гигант GE построил завод компрессоров для холодильников из порошкового металла без испытаний (потом пришлось заплатить компенсации в 450 млн долларов и закрыть завод). Как такое могло произойти в компании с регламентами?

- Недавний пример Фольксвагена — идентичная ситуация. Компании с таким сталкиваются периодически, когда мы пытаемся сами срезать себе путь регламентов, прописанный нами и государством, и найти более легкие пути для выполнения задач.

- Почему до самой смерти Детройт и его отцы продолжал верить, что потребители будут ездить на тех авто, что они им построят?

- Компании типа ДЖИ ЭМ, ФОРД ушли от первоначальных принципов отцов-основателей. Они захотели построить такую компанию, которая работает не для достижения результата, а для достижения хрупкого баланса между профсоюзами, менеджерами, забыв про клиентов. Те компании, которые становятся большими и неповоротливыми, забывают про клиентов.

- Принцип «это не моя работа» узаконен должностными инструкциями. Как же быть на практике?

- Надо писать правильные должностные инструкции, а мы зачастую к должностной инструкции подходим как к некой формальной бумажке, которая просто «должна быть». Должностная инструкция должна четко описывать задачи каждого человека в компании и иметь возможность добавления задач. Если мы ставим человеку задачу, то она должна подпадать под должность. Обычно мы должностную инструкцию закидываем в дальний угол, и ее никто не читает. Если поменять подход, если начать формулировать человеку задачи, например, на два года, то они попадут в должностные инструкции вместе со сроками и ресурсами — тогда легче будет жить, работать и взаимодействовать с сотрудниками.

- Определите, кто виноват, если мебель повредили при перевозке: изготовитель, продавец или перевозчик? Принцип перекладывания ответственности.

- Решить эту проблему поможет четкое разграничение полномочий, запрет обсуждений за рамками своих полномочий. Я работаю в деревообрабатывающей индустрии — там всегда виновато сырье. А если ты запрещаешь обсуждать качество сырья, то есть эта некая данность, которую мы не обсуждаем, а просто на нем работаем, тогда возникают чудеса: находятся новые резервы, позволяющие достичь наилучших показателей с имеющимся сырьем. Как только мы разрешаем подразделениям ссылаться на сырье, то есть перекладывать ответственность с себя — мы уходим в непрерывную карусель. Проще всего сказать, что проблемы не в нас самих, а во внешних ресурсах. В большинстве случаев это неправда.

- Когда президент уходит в отпуск и становится недоступен, кто примет на себя ответственность? Работники?

- Каждый руководитель отвечает за свое подразделение 24 часа в сутки. Если мы строим систему, когда все замыкается на одном человеке (неважно — компания это или подразделение), то когда этот человек уходит — возникает бардак. Это показатель низкой квалификации руководителя бизнеса. Кто-то из историков сказал, что в мое отсутствие всегда творятся глупости. И потом сам себя высек за это. Если мы строим систему таким образом, что одно лицо уходит, и система не функционирует, вывод один: просто неправильно построена система.

- Недавно руководитель одной крупной компании так и сделал: уехал в отпуск со всеми замами на месяц, став недоступным. Как вы думаете, что произошло в компании? Кто взял на себя ответственность и взял ли?

- Я не сторонник формальных заместителей, поэтому можно на время отсутствия руководителя возложить эту функцию на службу контролинга, но при этом главную ответственность за результат все равно несет лидер. Я не думаю, что правильно возлагать ее на сотрудника, который будет выполнять роль и.о.

- Дойдя до моря в Индии, А. Македонский велел сжечь свои корабли, чтобы воины могли вернуться, только победив врага, и они победили. Применим ли похожий принцип в управлении в бизнесе?

- Не знаю. Я не сторонник подобного подхода. Бывают отдельные проекты, которые решаются методом штурма, — с помощью концентрации ресурса на коротком промежутке времени. Руководитель должен использовать ключевые инструменты управленца: управлять командной работой, определять контекст, планировать, поручать задания, оценивать индивидуальную эффективность, анализировать заслуги, коучить, отбирать подчиненных и вводить их в должность, постоянно совершенствовать процессы, освобождать от должности и увольнять. Если руководитель эти инструменты применяет правильно, тогда система работает без сбоев. Если неправильно применяет, то невозможно, например, мониторить некорректно поставленную задачу. После того как мы поймем, для чего нам нужна та или иная должность, как она играет на нашем общем фоне, надо грамотно подобрать человека на эту должность.

- Как же снять с персонала розовые очки и отучить их верить в волшебника Оз в Изумрудном городе?

- Вспоминается старый анекдот. Солдат рапортует: «Товарищ генерал, ваше приказание выполнено». «Но я ничего не приказывал», — удивляется генерал. «А я ничего и не сделал!» Нужно стараться не допускать такой ситуации, используя вышесказанные рекомендации. И тогда все будет хорошо.

Компания «СВЕЗА Усть-Ижора» Святослав Сарсон.

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU