Для ГД и HRd/ Пять пороков команды: недоверие (к целям, акционерам, друг к другу), безразличие, незаинтересованность в результате, боязнь конфликта (мнимая гармония), нетребовательность к деталям. Эссе по книге Ленсиони. Общение до 20-23 октября.
Пять пороков команд (по Ленсиони)
- Как вы представляете путь и методы достижения гармонии в компании между всеми ее слагаемыми: сотрудники, руководство, партнеры?
- Для команды гармония очень многое значит. Чтобы понять, насколько эффективно компания справляется с выстраиванием гармоничной атмосферы, важно услышать голос каждого сотрудника. Гармоничность и эффективность достигается только в том случае, когда вся компания работает на один результат. Если каждый сотрудник не относится к делу, как к своему собственному, то его эффективность незначительна. Это глобальный вопрос организационного здоровья компании. Важно регулярно оценивать ситуацию по всей компании, не забывая ни про один ее филиал или представительство: важно ежегодно изучать, какие практики по работе с персоналом применяются в компании; как сотрудники оценивают работу управленческой команды компании. А мы в свою очередь понимаем, насколько эффективно работаем мы. В эту оценку входят такие направления, как мотивационное лидерство, стратегическое направление, контроль над результатами, работа в команде, карьерное и профессиональное развитие, мотивация сотрудников, корпоративная культура. Все эти вопросы в фокусе внимания. Причем требуется не просто разговор с каждым членом команды, а именно детальный опрос. В понятии «организационное здоровье» компании заложен очень хороший здравый смысл. Давайте сравним деятельность компании с работой нашего собственного организма. Как известно, верный рецепт здоровой жизни — не заниматься исправлением появившихся заболеваний, а заранее работать на профилактику. Организационное здоровье — это именно профилактика определенных, может быть, не явных, но не полезных управленческих проявлений, которые могут быть в компании. Наверху они не заметны, но при опросе люди подскажут, на что обратить внимание, чтобы устранить проблемы в самом начале. Такое состояние организационного здоровья следует воспринимать как градус гармоничной атмосферы в компании.
- Так, может быть, многие компании «засыпают», даже не достигнув гармонии?
- Когда очень большая разница между тем, о чем думает управленческая команда, и реальной ситуацией; когда разрыв между средним управленческим звеном и просто исполнителями и топами очень большой, тогда и наступает спячка, стагнация. Если топы не очень уважительны к подчиненным, тогда ни о какой гармонии речи быть не может.
- Как выглядит компания с мнимой гармонией?
- Буду высказывать свою точку зрения как практика, оценивая компании, которым удается иметь не мнимую, а настоящую гармонию. Если мы работаем не по бумажке, не рапортуем, а реально делаем. Если мы прислушаемся к тому, что волнует наших сотрудников, то гармония будет. Если мы только фасады покрасили, а крышу не отремонтировали, она все равно будет протекать. Если в компании заведено делать показные выступления перед высшим руководством, рассказывать о делах, не подкрепляя слова результатом, все сотрудники увидят эту показуху. Когда слово расходится с делом, то толку от этого нет. И веры у людей в вас тоже нет. Все это превращается в профанацию.
Управленческая команда должна всегда подтверждать свои слова поступками. Если у компании есть стратегия, то эта стратегия должна быть постоянной, без метания из стороны в сторону. Также компания должна выполнять свои обязательства перед сотрудниками. Если происходят сложные ситуации, не замалчивать их, а откровенно разговаривать с сотрудниками и объяснять, в чем дело, какие пути выхода из сложившейся ситуации могут быть эффективны. Опять же надо обращаться к сотрудникам и предлагать им участвовать в процессе, предлагать свои идеи, которые могут быть и инновационными, и неожиданными. Это постоянный диалог, а не монолог власти. «Засыпают» те компании, которые оценивают не реальные результаты, а те, что красиво оформлены и прописаны на бумаге, не более того.
- Ленсиони говорит о главном пороке команды — БОЯЗНЕ КОНФЛИКТОВ.
- Боязнь конфликтов приводит к тому, что в компании процветает только директивное лидерство. Лидерство может быть разным. Оно может быть директивным и в определенный момент востребованным, а может быть мотивационным, поддерживающим. Может быть лидерство с неким вызовом — оно предлагает сотрудникам делать больше, чем они делают сегодня. Для различных моментов можно использовать различные виды лидерства. Авторитарное, директивное лидерство используют многие компании. Тогда и возникает эта боязнь конфликтов — страх высказывать свое собственное мнение. Все понимают, что все равно руководитель примет решение, не согласуя его с твоим мнением, не принимая его во внимание. Тут два момента: зачем я буду что-то говорить, когда меня все равно не услышат. Или: а вдруг я скажу что-то «неправильное», неустраивающее руководителя, после чего попаду в нелюбимчики. Такое поведение относится к руководителю, который сидит в башне из слоновой кости и не слушает своих сотрудников. Такой человек никогда не скажет им: «А твой совет классный — пожалуй, именно так мы и должны сделать».
Когда речь идет о боязни конфликтов, мне сразу представляется компания, в которой проповедуется принцип, что все равно все решает руководитель. И сотрудник размышляет: «Когда все решает руководитель, тогда зачем конфликтовать? Зачем попадать в неугодные, особенно когда за порогом кризис и безработица?»
- Мнимая гармония команды, которую пропагандируют и стремятся поддерживать — это ложь и лицемерие. С боязни конфликтов и начинается прозябание компании?
- Я бы понятие «гармония» заменила на «эффективность». Все предприниматели ломают голову над тем, чтобы компания была эффективна как коммерческая организация. Эффективность — это рост бизнеса, это бизнес-результаты. Если компания хочет быть эффективной, но при этом внутри нее процветают ложь и лицемерие, боязнь конфликтов — начинается стагнация. Какой прогресс может быть у такой компании? Она просто занимается непрофильной деятельностью: вместо того чтобы развиваться, она борется внутри себя сама с собой.
- Многие говорят о неверии в цели компании, но какие ошибки топ-менеджмента приводят к неверию команды в провозглашаемые цели, миссию?
- Если цели компании непрозрачные. И самое главное — если эти цели не разделяются сотрудниками. У любой компании есть закономерный процесс — постановка целей на год. Эти цели вначале должны обсуждаться топ-менеджментом, а потом они каскадируются на все подразделения компании. Затем они спускаются на уровень управлений, отделов, каждого небольшого юнита. Они не просто каскадируются с лозунгом «Вот наши цели и давайте их дружно выполнять!». Объясняется, зачем это делается и какова роль каждого члена команды в выполнении данной цели.
Когда вам объяснили и рассказали, спросили ваше мнение, и вы внесли определенный вклад в формулировку целей на вашем уровне, то эта цель становится вашей. В этом случае вы разделяете ценности компании, понимаете направление движения. Важно, чтобы вам нравилась та индустрия, в которой вы работаете. Тогда однозначно вы будете верить в компанию и ее цели. Если вы пришли в индустрию, в которую не верите, то из нее надо уходить, потому что вы много времени своей жизни тратите зря. Это вредно для психического и физического здоровья человека.
- Что надо делать, чтобы команда поверила в цели?
- Чтобы команда поверила в цели, необходим предыдущий успех, чтобы было видно, что стратегия определена верно. Например, компания поставила перед собой задачу занять за определенный срок конкретную нишу на рынке, и она это выполнила. Компания ставит себя как лидер отрасли и выполняет свои задачи. Если есть успешный опыт, определены последовательные стратегические задачи, которые понятны всем сотрудникам, они четко осознают, какова их роль в этой картинке. Если вы на своем участке знаете, какую роль для достижения большой цели играете именно вы, у вас просто нет другой альтернативы, вы разделяете цели и работаете на успешный результат.
- Какие действия или бездействие руководства приводит к унынию и сомнениям в успешном результате?
- Непрозрачность: когда наступает отсутствие коммуникации без объяснений каких-то конкретных действий, когда идет частая смена руководства, когда руководство не показывает веры в успех или подвергает критике и сомнению большую цель, которая коммуницируется на всех уровнях. Бывает так, что один руководитель внутри себя не согласен с поставленными целями, но на больших совещаниях повторяет, что мы это сделаем, мы сможем. А в своей узкой команде он начинает говорить: «Нет, конечно, это все нереалистично!» Такого человека желательно заменить, потому что это самое плохое для персонала — когда их руководитель не верит в намеченный путь. Целостность руководителя должна проявляться в том, что он абсолютно верен тому, что говорит. И неважно, где он это говорит — в неформальной обстановке или на совещании с трибуны.
- Незаинтересованность в успехе — это итог всего или начало пороков?
- Я думаю, что это начало. У неталантливого и незаинтересованного руководителя не может быть талантливой команды. Все начинается с руководителя. И если у него потухший взгляд, незаинтересованность в результате, он ничего не может принести в команду: он будет набирать таких же людей. А воодушевленные люди в команде будут уходить от такого руководителя. Все-таки незаинтересованность в успехе — это начало пороков.
- HRD знает немало способов повышения заинтересованности в успехе, но кто «пишет музыку»? Кто играет первую скрипку? Кто дирижирует?
- Функция HRD — это функция бизнес-партнерства. Мы здесь для того, чтобы помогать бизнесу быть успешным, потому что наши активы и наше конкурентное преимущество — это наши люди. Что касается того, кто пишет музыку, то мне кажется, что музыку пишет вся компания. К каким выводам мы с вами пришли в начале нашей беседы, когда говорили о гармоничности? В процессе участвуют и топы, и руководители среднего звена, которые очень важны, именно они работают в полях с нашими сотрудниками. И сами сотрудники участвуют в создании целей — тогда все гармонично.
По поводу того, кто играет первую скрипку, а кто дирижер… Конечно, есть талантливые люди, которые играют первые роли. С этими талантливыми людьми нужно быть очень внимательными: нужно им помогать, оценивать их как таланты. Это не массовое явление — талантов много не бывает. По поводу дирижера, то это успешный руководитель на своем месте и лидер. А руководитель и лидер — это одно и то же? Бывает по-разному.
В любой компании есть группы сотрудников, которые объединяются не только по определенным бизнес-задачам. В рамках проекта «организационного здоровья» выделяется такое направление, как развитие молодых талантов. Хорошо, когда люди из разных бизнес-подразделений хотят сделать что-то для развития молодых талантов в компании за пределами своей функции. Эти люди — лидеры. Компании стоит предоставить им возможность предлагать инновационные идеи, анализировать существующие практики по развитию молодых талантов, получать поддержку, проявлять себя. Человек, например, работает больше в бэк-офисе, а находясь в этой проектной группе, он общается с людьми из каналов дистрибуции, с более высокими руководителями, с кем в другой ситуации он бы не встретился. Дирижеры — это лидеры.
- Перфекционизм и его излишки нередко подвергается критике, особенно среди рядовых сотрудников, но почему же Ленсиони считает невнимание к деталям одним из 5 пороков?
- Иногда мы смотрим на происходящую ситуацию со стороны, с отдаленного ракурса. И, видя проблемы, мы говорим себе, как Скарлетт О´Хара из «Унесенных ветром»: «Об этом я подумаю завтра» Но часто, увы, оказывается что то, что нам не представлялось важным, затем без должного внимания и реагирования вырастает в серьезную проблему. Важно все: и большая картинка, и фокус на ней, и внимание к деталям.
Вопрос: а что же тогда детали? Есть хорошее английское выражение: «Devil in details» («Дьявол скрывается в деталях»). Представим себе, что мы хотим в рамках проекта оптимизации объединить несколько отделов и знаем, что это приведет к более эффективным процедурам, к лучшему обслуживанию клиентов. Но мы не учли, что, объединяя два отдела, мы не сумеем найти для них общее офисное пространство. Мы над этим не подумали, потому что перед нами стоит более глобальная и важная задача, а это уже, как нам кажется, детали. Оставляя эти отделы на разных этажах, мы так и не создадим команду. В бизнес-процессах важно все.
Что понимать под перфекционизмом? В бизнесе быть лучшими — это перфекционизм? Я считаю, что перфекционизм — это не плохая черта. Но когда вы из-за перфекционизма не идете к результативности, уделяя слишком много внимания деталям и забывая о главном, это уже не идет на пользу бизнесу. Работая над эффективными процессами, не забывайте, для чего мы это делаем — не забывайте о конечном результате.
- Что в вашей работе может требовать особого внимания к деталям, регламентам и качеству? И как же добиваться постоянного внимания к деталям, регламентам?
- Помогает тайм-менеджмент, когда вы делите дела на важные и срочные. Ни у кого из нас нет больше часов: всем отмерено одинаково. Мы должны прекрасно понимать, что у нас есть стратегические задачи, которые нужно решать. Руководитель обязательно должен обладать навыками тайм-менеджмента и уметь делиться этим опытом со своим коллективом.
Когда ты работаешь с людьми, важно все. Должны быть приняты во внимание нужды каждого человека. Важно, чтобы коммуникации между участниками проекта были налажены вовремя. Любая задача должна рассматриваться как проект, где есть ответственные лица, исполнители, где проведен SWOT-анализ сложностей и возможностей. Проектный менеджмент также должен быть развит на высоком уровне.
- Любой порок — это оттенки серого или мир пороков черно-белый? Можно ли пить после работы немного, например, или судачить о коллегах с женой?
- Я уже говорила ранее о важности целостности личности руководителя: его ценности и поведение не должны отличаться на работе и дома. По поводу «судачить о коллегах с женой», то если у вас хорошие семейные отношения, вы пришли с работы со сложными ситуациями, можно и нужно поговорить с близкими людьми, проговорить ситуацию, посмотреть на ситуацию со стороны, услышать новую точку зрения, подискутировать и в итоге найти взвешенное объективное решение. Я не считаю, что это судачество. Судачество — это когда человек зло и неуважительно говорит о других людях. Поздравить друга с днем рождения и выпить бокал вина — нормальные человеческие традиции. Если же после праздничного мероприятия из-за обильных возлияний вы на утро не способны идти на работу, если вам интересны сплетни и вы в них участвуете — это уже можно отнести к порокам. Жизнь многоцветная, она однозначно не черно-белая. Пороки же в любом случае мешают человеку быть эффективным, расти личностно и профессионально. Если человек хочет нести определенные ценности, он не должен их сам опровергать. При этом надо всегда помнить, что мы живые люди, не роботы, наша жизнь многогранна и ценна: мы должны уметь переключаться, отдыхать, отвлекаться от работы. Баланс работы и личной жизни приносит человеку успешность.
- Пример реанимации компании в книге Ленсиони — это уникальный случай или его можно поставить на поток?
- Перечисленные Ленсиони пороки можно применить ко всем компаниям. Мне хочется сделать акцент на том, что компания тогда будет эффективна и гармонична, когда компания способна возобновляться и восполняться. У компании при наличии стабильной управленческой команды, которая работает на долгосрочной основе, есть продуманная реальная преемственность в лидерах. Важно, когда компания не замыкается сама в себе, а ищет новые компетенции, новые таланты. Это важно для развития команды, иначе она становится ригидной, не открытой и не гибкой.
К порокам команд я могла бы добавить следующее: во-первых, невнимание к сотрудникам. Когда цели, которые определяются наверху, не каскадируются далее, когда существует серьезный разрыв между управленческой командой и рядовыми сотрудниками. Созданию гармонии, а точнее, эффективной работе команды также мешает непрозрачность коммуникаций, недооценка необходимости развития талантов и выращивания будущих лидеров, а также фокус на авторитарном, директивном лидерстве, а не на мотивационном.
Наша справка. Сайт компании https://www.metlife.ru Компания «МетЛайф» работает на российском рынке страхования по разным видам страхования с 1994 года. С 2010 года входит в группу компаний MetLife, Inc. и действует на основании лицензии на осуществление страхования С №3256 77 от 12.05.2014 года, выданной Банком России. «МетЛайф» также имеет лицензию на перестрахование ПС №3256 от 25.08.2014 года, выданную Банком России. «МетЛайф» является членом Ассоциации страховщиков жизни России, Американской торговой палаты в России (AmCham), Ассоциации европейского бизнеса в РФ (AEB) и Всероссийского Союза страховщиков (ВСС). Штат компании в российском представительстве — 400 человек.
Ирина Князевская, директор по персоналу компании «МетЛайф».
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU