- Почему руководители зачастую откладывают важные решения?
- Принять решение не сложно, сложно нести за него ответственность в дальнейшем. Важные решения всегда влекут за собой изменения, а они пугают. Мы все люди, не супергерои, и соблазн понадеяться на «авось само все решится/авось решение придет» велик. Но, как правило, бизнес успешен, если люди, стоящие у руля, умеют своевременно принять решение и готовы брать на себя ответственность за возможные ошибки. Не ошибается только тот, кто ничего не делает.
- Как подчиненные пытаются избежать персональной ответственности за результат? Способов и форм много, назовите, пожалуйста, основные.
- Подчиненные зачастую перекладывают ответственность друг на друга, объясняя, что за определенный кусок работы должен отвечать другой сотрудник. Также бывают случаи, когда они сообщают, что для выполнения задачи не хватило данных от другого департамента компании. Еще часто подчиненные переносят свою ответственность на руководителя, прося у него совета. И после принятия решения, если что-то пошло не так, объясняют, что вина на руководителе.
- Как же сильный руководитель может преодолеть эту разрушающую все и вся тенденцию (уход от ответственности)?
- Зачастую в таких ситуациях виноваты не сотрудники, а компания. Здесь очень важно, чтобы в компании изначально были четко прописаны процессы взаимодействия. Они должны быть донесены до сотрудников, чтобы те изначально понимали, кто за какой блок отвечает. На берегу нужно проговаривать факты, задачи и ответственность. Это правило действует как при ежедневной операционной работе, так и при новом задании, когда должна быть собрана рабочая группа и распределены роли. Если человек ознакомлен и подписывается под возлагаемой на него обязанностью, принимает ее, то ему уже сложно будет уйти от ответственности.
- А сами руководители честны перед собой, когда оттягивают и умаляют свою ответственность?
- Бывает по-разному. Есть два варианта развития событий. Первый, когда они делают это осознанно, второй — неосознанно. Руководители — обычные люди, и в период принятия сложных решений бывают моменты, когда им требуется больше информации или ситуация на рынке требует отложить решение. Но это не всегда отрицательно сказывается на бизнесе. Например, в текущей ситуации с евро-долларом бывает лучше отложить принятие не кардинально важного решения, пока финансовая ситуация в стране не выровняется.
Есть категория руководителей, которая успокаивает себя, что сегодня было много важных дел и об этом можно подумать завтра. Особенно часто такой уход от ответственности случается, если нужно принять непопулярное решение. Мысли, что все может решиться само собой, иногда оправдываются личным страхом.
- Где найти гениев управления, которые, как волшебники, повысят производительность, выйдут на новые рынки, создадут инновационный продукт, и как затем закрепить их ответственность за результат?
- Зачастую эти самые волшебники ближе, чем нам кажется. Сейчас модно взять «с рынка» дорогостоящих специалистов, которые пишут красивые CV и умеют ярко себя продать. Мало кто задумывается, почему такие золотые менеджеры меняют работу каждые два года и долго нигде не приживаются. Как не существует таблетки от всех болезней, так и нет универсального человека, способного решить все проблемы. Мой совет: обратите внимание на людей внутри организации. Вовлекайте собственный персонал, рассказывайте о планах на будущее, об успехах и поражениях. Многим не хватает веры в то, что их услышат, что они могут влиять на бизнес. Дайте возможность генерить идеи внутри, и вы удивитесь, как много рядом с вами волшебников.
- Модное понятие нынче — «вовлеченность», но как привлечь людей в круг причастных к проблемам фирмы?
- Иммельман Рэймонд написал по этой теме потрясающую книгу «BOSS: бесподобный или бесполезный». Во-первых, каждый человек в компании вне зависимости от уровня должности должен понимать, как его маленький кусочек работы влияет на бизнес. Во-вторых, о судьбе компании человек начинает думать только тогда, когда в своей судьбе и безопасности в организации он уверен и беспокоиться ему не о чем.
- Принцип «это не моя работа» узаконен должностными инструкциями. Как же быть на практике?
- Каждый сотрудник должен отвечать за свой фронт работы, за свои обязанности. В компаниях с четко регламентированными процессами не всегда полезны люди, которые готовы объять необъятное и заниматься всем и сразу. Фокус внимания размывается. В кризисное время, в период оптимизаций мы вынуждены расширять круг обязанностей сотрудников, и это тоже нужно отражать в процессах. Сотрудники же должны быть лояльны к компании и понимать, с чем связано увеличение нагрузки в непростые экономические времена.
В любой работе важен фокус на результат, а не на должностную инструкцию. К ней как к «узаконенному аргументу» прибегают, когда результата нет. Нужно ориентировать людей и помогать им именно с достижениями целей, тогда и «не моей работы» будет меньше.
- Когда президент уйдет в отпуск и станет недоступен, кто примет на себя ответственность? Работники?
- В идеале работа в компании должна быть построена так, чтобы во время ухода президента бизнес не останавливался. В каждом подразделении должны быть ключевые люди, готовые в случае возникновения нестандартных ситуаций принимать решения. Процессы не должны замыкаться на одном человеке, даже если это президент компании.
- Определите, кто виноват, если мебель повредили при перевозке: изготовитель, продавец или перевозчик?
- Если изначально будут грамотно прописаны бизнес-процессы, такой вопрос не возникнет. Это не перекладывание ответственности, а ее переход. Каждый участник данной цепочки должен трезво оценивать свои возможности и понимать, в какой промежуток времени он ответственен за груз/процесс/вопрос.
- Дойдя до моря в Индии, А. Македонский велел сжечь свои корабли, чтобы воины могли вернуться, только победив врага. И они победили. Применим ли похожий принцип управления в бизнесе?
- Применим. В бизнесе бывают моменты, когда невольно вспоминаешь ставшую крылатой фразу Василия Клочкова: «Велика Россия, а отступать некуда — позади Москва!»
- Страх — самый сильный мотиватор при ответственности?
- Нет, на мой взгляд, страх вообще не является мотиватором. Возможно, ранее, в советские времена, страх и был действенным фактором. Но сейчас в состоянии страха люди пытаются выполнить задачу быстрее, но он не мотивирует делать ее лучше. Наоборот, как я уже говорила ранее, у человека должна быть уверенность в себе и спокойное состояние, только тогда он будет действовать в интересах компании. Пока мы будем мотивировать людей на работу страхом, сотрудники будут защищать исключительно свои интересы.
- Какие уважительные причины (реальный форс-мажор) вы бы простили сотрудникам, не выполнившим задание?
- Бывают такие причины, но они должны быть четко обоснованы. Например, личные или выполнение других срочных задач. Здесь, скорее, нужно говорить о согласовании выполнения задания с руководителем. Можно простить, если человек заранее предупреждает и объясняет, по какой причине он отодвигает задание. Это, по сути, и есть ответственность. Если сотрудник сделает это молча, то оправдания не работают.
Справка о компании
Itella в России — логистический провайдер, предоставляющий клиентам полный комплекс логистических услуг, включая складские и транспортные. Компания предоставляет услуги в 11 странах мира. Сайт компании www.itella.ru
Инна Казачкова, заместитель директора по подбору персонала компании Itella в России
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU