Только позитивные конфликты могут двигать процесс и развивать команду

Автор: Ирина Сафарова

- Как вы представляете себе пути и методы достижения гармонии в компании между всеми ее слагаемыми: сотрудники, руководство, партнеры?

- Когда речь идет об эффективности, руководство должно четко понимать те цели, к которым стремится организация, и уметь точно донести эти цели до сотрудников. На мой взгляд, эффективной структура может быть только тогда, когда все ее участники отлично понимают, куда они стремятся и как они будут это делать. На высоком уровне это достигается совещаниями, дальше уже прописыванием неких стратегий. И далее - планами, которые будут спускаться по подразделениям, сегментации, зонам ответственности.

 - Так, может быть, многие компании «засыпают», даже не достигнув гармонии?

- Да, такое бывает – однозначно. Я думаю, что в ряде компаний это происходит, когда на начальном этапе есть какие-то успехи, а дальше люди, окрыленные этими успехами, начинают буксовать. Начинается бюрократия, работа ради работы, а не работа ради результата.

- Как выглядит компания с мнимой гармонией?

- Этим грешат большие бюрократические конторы, которые живут по давно разработанным правилам, где никто не хочет подумать: а что можно в данном вопросе оптимизировать? Так они в своем тихом болоте и прозябают, если уже совсем не припрет – ну, например, кризис или новое, эффективное, передовое руководство. На мой взгляд, это та же ситуация - работа ради работы, когда все процессы идут по накатанной. В таких компаниях редко возникают экстренные ситуации, соответственно, есть ощущение иллюзорной гармонии.

- Ленсиони говорит о главном пороке команды - БОЯЗНЕ КОНФЛИКТОВ. В чем он прав и почему?

- Надо понимать историю конфликта. Тот же Ленсиони говорит о конструктивном конфликте. И это даже не конфликт, а горячий спор, в данном случае нет такого конфликта-конфликта – это, скорее, умение не совсем традиционным способом, но добиваться результатов. Например, в дискуссии. Если люди не умеют спорить и не хотят этого делать, то в каких-то случаях это тяжело, хотя я могу сказать, что и жаркие споры порой ни к чему не приводят. Два часа просовещались, покидались друг в друга словами, а по факту встали, разошлись, и результата никакого нет. На мой взгляд, любым спором должен кто-то управлять и направлять его, а конфликтом тем более. Если это конструктивный конфликт, то в любом случае его всегда должен кто-то контролировать, чтобы он был конечным и приносил результат.

- Мнимая гармония команды, которую пропагандируют и стремятся поддерживать - это ложь и лицемерие, боязнь конфликтов отсюда и начинается. Ведет ли это к прозябанию компании? 

Я согласна - это действительно так. Часто люди избегают неприятных ситуаций и рабочих вопросов, в которых не удается решить все мирным путем. И тогда они бесконечно откладывают обсуждение этих спорных моментов на потом. Компании с таким подходом, где царит ложь и лицемерие, не хотят выходить из той зоны комфорта, в которой они пребывают. Потому они и не получают никакого результата. Это одна из причин прозябания. Надо понимать, что нет такой структуры, в которой никогда бы не было никаких конфликтов. В любом случае они имеют место быть – главное, чтобы был результат. Часто же конфликты и споры так и остаются абсолютно безрезультатными. Ведет ли к прозябанию именно боязнь конфликтов, можно будет сказать, если рассмотреть всю ситуацию внутри компании.

- Как конфликт сделать конструктивным?

- Или сами люди, участвующие в нем, должны контролировать его и не скатываться на личности, уметь вовремя вернуться в то русло, к той задаче, с которой все и началось. Или кто-то один должен взять на себя роль модератора и тоже своевременно остужать людей, регулярно напоминая, что мы здесь собрались не просто для того, чтобы поспорить и поругаться, а суметь в этом диалоге спорящих поймать рациональные, полезные зерна и озвучить их на определенном этапе. Модератор должен грамотно вести и выстраивать беседу, не давая ей скатиться в личные оскорбления, уйти в другое русло. Если он видит, что общение уже приближается к определенному выводу, он может сказать: «Хорошо, коллеги, давайте резюмируем эту часть и дальше продолжим наш спор».

- Многие говорят о неверии в цели компании, какие же ошибки топ-менеджмента приводят к неверию команды в провозглашаемые цели, миссию?

- Это когда сам топ-менеджмент провозглашает цели и миссию, но не следует им. Топ-менеджмент, если принято какое-то решение, сам должен ему следовать. Когда начинаются упущения с оговорками, что «здесь по-другому не получается; здесь у нас так, потому что тут попросили», то в результате система рушится, и люди перестают понимать, а где та самая заветная цель, и когда мы к ней придем. Когда регулярно нарушаются сроки, и при этом люди понимают, что ничего не произошло, никаких мер, изменений не последовало, они теряют ориентир и не понимают, а что, собственно, происходит.

- Что надо делать, чтобы команда поверила в цели? 

 Во-первых, должна быть стратегия и понимание каждого ее этапа (сроки, подцели, ответственные). И на каждом этапе должны подводиться итоги и при необходимости вноситься корректировки. Тогда команда будет видеть, что цель реальна, что есть промежуточный этап в продвижении вперед, есть корректировка. И таким образом, когда есть коммуникация, когда руководство, принимая решение, доводит его до своих подчиненных, все участники процесса будут осведомлены о ходе работы. Коммуникация очень важна: люди должны знать, какие изменения происходят в компании, что подвергается корректировке. В крупных фирмах часто можно наблюдать некий застой, когда все давно забыли, какие цели стояли изначально. В этом случае структура идет по накатанной: есть какая-то прибыль, есть какие-то результаты, а работа идет в вялотекущем режиме.

- Когда в 1975 году мне было 18 лет, я верила в построение коммунизма (в том варианте, что его обещали). Чем отличается вера в политике от веры коллектива компании в ее успех?

- Масштабами. В формате компании все-таки проще все это просчитать, прописать, проговорить. Политика – это более абстрактный вариант, когда со временем уже все сильно замылилось, забылось.

- Какие действия или бездействие руководства приводят к унынию и сомнениям в успешном результате?

- Бездействие – это нежелание, неумение коммуницировать, делегировать. Этот момент тоже важен, когда все надо держать под контролем, ничего не упускать. При этом понятно, что на все времени у лидера не хватает, и в результате какие-то вещи уходят из-под контроля.

- Что и как должна делать компания, чтобы вера в успех пронизывала людей?

- Для этих целей надо использовать такие ресурсы, как внутренний портал, корпоративная газета, встречи руководства с коллективом, чтобы сотрудникам передавался позитив, но при этом должен быть и реальный результат. Какие-то промежуточные итоги должны быть очевидны. При этом важно поощрять персонал. Я не говорю о материальном поощрении, но в любом случае, если определенный этап пройден, люди, задействованные в нем, должны услышать слова благодарности, похвалу. Это тоже очень важно - нематериальные стимулы и мотиваторы, некое признание.

- Незаинтересованность в успехе - это итог всего или начало пороков?

- Это составная часть всего. Если люди не заинтересованы в успехе, не будет никакой активности, коммуникаций не будет, да ничего не будет. Если у команды прослеживается незаинтересованность в успехе, то надо смотреть, где она началась, какую часть команды поразила, как быстро она распространяется. Когда все сидят в своем болотце, и каждый делает свою часть работы, то незаинтересованность в успехе - это итог. Если незаинтересованность только появилась и удалось вовремя ее схватить, то это только начало. Но если не принять оперативных мер, она будет нарастать как снежный ком.

- HRD знает немало способов повышения заинтересованности в успехе, но кто пишет «музыку»? Кто играет первую скрипку? Кто дирижер?

- Директор по персоналу задает тон всему, потому что это человек, который должен участвовать непосредственно в развитии и улучшении. Он, помимо топ-менеджмента в лице генерального директора, заместителя директор по персоналу, тоже пишет эту самую музыку и играет первую скрипку. Ее также играет все руководство, включая HR-директора, потому что с руководства должна начинаться демонстрация тех инструментов, тех способов, с помощью которых можно достичь успеха.

Лидер же играет основную роль, потому что этот человек взял на себя ответственность управлять всеми процессами. Соответственно, от него должна исходить и инициатива. Именно он в первую очередь должен отслеживать заинтересованность, чтобы все это транслировалось и работало. Успеха не может быть, если мы говорим про команду, где один работает, а все остальные скептически смотрят на него, не верят в результат и цели и не считают нужным обучаться.

- Перфекционизм и его излишки нередко подвергается критике, особенно среди рядовых сотрудников, но почему же Ленсиони определяет невнимание к деталям как один из 5 пороков?

- Надо понимать, что перфекционизм – это уже гиперформа, на мой взгляд. Можно бесконечно копаться в процессе и совершенствовать его. Но внимание к деталям играет важную роль – оно позволяет не пропустить что-то такое важное, что существенно может повлиять на процесс. Мне видится, что внимание к деталям и перфекционизм - это немного разные вещи. В любом случае все рядовые сотрудники должны проверять то, что они делают, потому что даже незначительная ошибка в расчетах может привести к глобальным последствиям.

- Мы знаем, как важны детали при полете в космос, при работе с пиротехникой, но почему у нас пышным цветом цветет культура НЕвнимания к деталям в работе каждого сотрудника?

- Все-таки это зависит прежде всего от человека. Есть скрупулезные люди, которые занимают определенные позиции, действительно требующие внимания к деталям. Важно уметь правильно подобрать таких людей. Кому-то в работе не так важно внимание к этим деталям. Кому-то достаточно генерить общие идеи, а другие люди (с аналитическим взглядом) повнимательнее рассмотрят и оценят их. Но русские привыкли надеяться на авось. Думаю, невнимание к деталям заложено в нашем менталитете.

- Что в вашей работе может требовать особого внимания к деталям, регламентам и качеству?

- В моей работе особого внимания требует соблюдение законодательства. И, как следствие, его детали, умение не пропустить и не нарушить. Работа в банке требует регламентов: чем лучше они прописаны - тем проще идут процессы. Это касается и HR-направлений. Качество важно во всем, и в идеале все сотрудники должны эффективно и качественно работать без дополнительного контроля. Каждый участок работы желательно подвергать постоянному мониторингу, чтобы регулярно оценивать: как работают процессы, не нужно ли вносить корректировки, все ли сотрудники на своих местах, соответствует ли система вознаграждения текущей ситуации внутри компании и вне ее. 

- И как же добиваться постоянного внимания к деталям, регламентам?

- Внимания к регламентам и качеству следует добиваться проверкой, чтобы люди знали, что это мониторится на регулярной основе. Причем нужна обратная связь, чтобы были выявлены и устранены такие-то нарушения и ошибки. Люди должны четко знать все регламенты, они должны быть с ними ознакомлены. Часто регламенты прописываются, а потом пылятся в папках на верхних полках шкафов. Сотрудники даже не знают о них, а с них требуют их выполнения.

- Любой порок - это оттенки серого или мир пороков черно-белый (можно ли пить после работы немного, например, или судачить о коллегах с женой)?

- Все лежит в плоскости системы ценностей человека. Надо понимать, что если человек склонен сплетничать, то он будет сплетничать и на работе, и дома. Тогда получается, что мир пороков черно-белый.

- Пример реанимации компании в книге Ленсиони - это уникальный случай или его можно «поставить на поток»? 

Я прочитала книгу на одном дыхании, и она мне понравилась. Мне не приходило в голову так четко сформулировать «пороки команды», но соглашусь с тем, что перечисленные в книге вещи действительно стопорят работу, и с ними надо бороться. Я не могу сказать, что пример реанимации компании в книге Ленсиони - это уникальный случай. Если даже не формулировать проблемы внутри компании как пороки, то понимание их наличия осознают и борьбу с ними ведут многие структуры.

Ленсиони говорит, что если начать работать с этими пороками команды, успех придет достаточно быстро. Сложно сказать, сколько по времени займет процесс работы с пороками, думаю, это зависит от того, насколько все внутри «прогнило». Более того, я считаю, что если начать работу по борьбе с этими пятью пороками, то сопротивляться будет не только команда, но и топ-менеджеры, которым придется работать по новым правилам. И пока сопротивление не будет преодолено, в ход будут идти все доступные способы противостояния вплоть до перехода на личности и оскорбления. Ленсиони, описывая нового генерального директора, говорит, что она перед приходом в эту компанию какое-то время уже не работала вообще, весь ее опыт был из другой сферы и на других масштабах, поэтому в реальности, мне думается, ей не раз бы указали, что она недостаточно компетентна, чтобы учить «прожженных» знатоков.

На мой взгляд, наиболее часто встречающийся порок - это незаинтересованность в результате в масштабах всей компании. Каждый выполняет свой участок, не всегда помня о сроках и качестве. И если не заниматься профилактикой, то со временем все зависнут в процессе, редко вспоминая, для чего все это делается, какова цель. Своевременная коммуникация, грамотно выстроенная система мотивации и ответственность за общее дело помогают побеждать незаинтересованность.

Наша справка. Коммерческий банк «ИНТЕРКОММЕРЦ» (ООО) является универсальным банком, предлагающим полный спектр банковских услуг частным и корпоративным клиентам. Банк начал свою работу в 1991 году.

Точки продаж банка находятся в Москве, Санкт-Петербурге, Воронеже, Красноярске, Краснодаре, Челябинске, Калининграде, Екатеринбурге, Ярославле и Петрозаводске. Банк сотрудничает с партнерами в разных регионах мира, включая Европу, Азиатско-Тихоокеанский регион, Северную и Южную Америку, Средний Восток и Африку. Сайт банка http://intercommerz.ru/

Наталья Матюшина.

Ирина Сафарова, начальник департамента по работе с персоналом «ИНТЕРКОММЕРЦ».