Недавно на одном из профессиональных интернет-ресурсов разгорелся нешуточный спор о том, насколько «хорошо - плохо» для компании, когда нет тотального контроля, и что люди на работе должны делать то, что им интересно, и что они бойкотируют задачи, которые им не нравятся. Кто-то из спорящих (а надо сказать, это не специалисты среднего звена, а руководители и ТОП-менеджеры солидных компаний) считал, что такие отношения в компании – это нонсенс, первый шаг к анархии. И таких было большинство. Мы привыкли к определенному стереотипу построения цепочек взаимодействия в деловом сообществе, объединенном единой целью – зарабатыванием денег.
Руководители компаний совместно с ТОПами разрабатывают стратегию, доводят до сотрудников основные постулаты и далее контролируют (надзирают), чтобы задачи, на которые разбивают эти постулаты, выполнялись качественно и в срок – в соответствии с установленными и формализованными критериями оценки данных критериев (графиками, положениями, инструкциями).
Кажется совершенно непонятным, как можно создать другой механизм воздействия на сотрудников, который мог бы не только не снизить, но и повысить эффективность работы, при этом не «закручивая гайки», как можно было бы предположить, а, наоборот, «раскручивая их почти до конца» и давая неограниченную свободу сотрудникам всех рангов. Тем не менее такие компании существуют и при этом добиваются небывалых успехов, чем серьезно озадачивают руководства крупнейших корпораций с классическим построением бизнес-процессов и служебной иерархии.
Одной из таких компаний является компания с мировым именем Google. Компания Google неоднократно признавалась лучшей компанией- работодателем в США, а также в других странах, где есть офисы Google. В этом году интернет-гигант Google в очередной раз возглавил список самых привлекательных работодателей по версии журнала Forbes. Компания удостаивается подобной чести шестой год подряд. Секреты работы с персоналом во всемирно известной компании раскрывает ее вице-президент по персоналу Ласло Бок. За время его работы в Google штатная численность сотрудников компании возросла с 6 тысяч человек до 50 тысяч. Ежегодно Google получает около 2 млн резюме от кандидатов и ежегодно принимает на работу несколько тысяч новых сотрудников. В чем же секрет основателей и руководителей этой компании? А секрет в людях, а если точнее – в отношении компании к людям и отношении людей к компании.
Красной нитью в книге Ласло Бока «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google» проходит идея нанимать только лучших и в работе давать им самую большую свободу, какую можно позволить. Лучших людей найти непросто. И руководство компании это понимает и принимает… и прилагает все возможные усилия для осуществления этого постулата, и предоставляет все возможности для этого как рекрутерам в их поисках (кстати, в роли рекрутера может выступить практически любой сотрудник компании посредством реферальной системы), так и соискателям в их стремлении пополнить ряды известной компании.
По мнению руководства компании, возможность выбрать лучших из лучших дает долгий отбор кандидатов и многоэтапность отбора. В Google разработана своя уникальная система рекрутмента. И уникальность ее не только в упомянутой ранее возможности любому сотруднику выступать в роли рекрутера, но и в отличии этой системы от общепринятых форматов, делающих большинство компаний одинаковыми и банальными в этом вопросе. А значит, по мнению лидеров Google, все эти компании набирают не лучших, а «средних» людей и довольствуются их «средними» показателями эффективности. Среди многих различных «фишек» для предсказания эффективности кандидата в Google, например, используют прямое тестирование, т. е. вместо просьбы рассказать о своем функционале в предыдущей компании предлагают составить алгоритм выполнения конкретной задачи из реальной деятельности компании.
В Google отсутствуют «Центры обучения». Для руководства компании очевидно, что так пестуемые во многих крупных компаниях центры подготовки кадров, академии лидерства и прочие, схожие по аналогии институты повышения эффективности, не приносят той пользы, которую от них ожидают. Невозможно взять среднего работника и, проведя через обучение, получить суперзвезду. По словам Ласло Бока, в Google из 100 отобранных лучших кандидатов нанимают 90 самых лучших и немедленно начинают «творить чудеса». При найме «среднего» кандидата теряется время на его «дотягивание» до необходимого уровня, и при этом нет гарантий, что эта задача в принципе достижима. Кроме того, нанимать «среднего», по мнению руководства Google , это излишнее расточительство. «Средний» кандидат не только поглощает запланированный бюджет на подбор, но еще и дополнительно - значительные ресурсы на обучение.
Основные постулаты Google в рекрутменте – медленный и тщательный отбор и найм только лучших, причем не только лучших из кандидатов, но и тех, кто лучше вас самих. Читая книгу Ласло Бока, не раз останавливаешься и перечитываешь некоторые абзацы. Разве возможно услышать в какой-нибудь компании напутствие от высшего руководства рекрутеру: «Одна из главных задач в процессе собеседования – не просто оценить кандидата. Представители компании на собеседовании в Google должны стремиться к тому, чтобы кандидат их полюбил, чтобы собеседование превратилось для него в замечательное путешествие».
Следующим важным постулатом, также проходящим красной нитью через всю книгу, можно выделить пропаганду свободы на всех уровнях. Высокая степень свободы, когда сотрудники имеют возможность действовать, в основном, по своему усмотрению. Этот спорный для большинства компаний момент является одним из основополагающих в работе с персоналом.
Руководство компании провозглашает: «Наши сотрудники – совладельцы компании. Талантливые люди приходят в Google, потому что мы зовем их вместе изменить мир». И отношение к сотрудникам в компании соответствующее. И корпоративная культура в Google - не простое сочетание звуков, а вполне себе ощущаемая субстанция, которая зиждется на трех краеугольных камнях. Первый – миссия, в которой говорится не о прибылях и рынках, а о людях. Второй – прозрачность, когда в компании все точно знают, что происходит. Третий – право голоса, которое дает возможность высказаться любому при решении вопроса о том, как функционирует компания.
Принцип, заложенный в работе Google с персоналом: «Дайте людям свободу, и они вас удивят». Поэтому здесь целенаправленно делегируют власть и полномочия от менеджеров к сотрудникам, создавая возможность участия рядовых сотрудников в производственном планировании против строгого контроля и жестких правил. Вот такие непопулярные в классическом менеджменте вещи не только разработаны, но и успешно применяются в Google. Понятно, что, даже детально изучив все принципы работы компании Google, найдется не слишком много их последователей. Слишком непросто отойти от въевшихся стереотипов того, как «правильно» управлять персоналом. Слишком большой риск того, что не в каждой компании и не в каждом сегменте такой подход идеально встроится в существующую систему. Скорее всего, нет, не встроится. Для такого подхода придется перекраивать сначала свое сознание, а потом и систему бизнес-процессов. Есть о чем подумать… и есть к чему стремиться!
Елена Пальмина, директор по персоналу компании «Альфа Дисплей».