- Впечатление от прочтения книги, как от любой международной социальной сети. Вначале бросаются в глаза красивые фотографии - трекинги невероятных путешествий, мудрые мысли. Невольно начинаешь думать: «Как они мне раньше не приходили в голову? Ведь все так и есть!» Потом становится обидно за себя – где мой бронзовый загар, пуфики, открытая корпоративная культура? Где надежные друзья, чистенькие детишки в одеждах небесных цветов, понимающий и уважающий меня менеджер? Ну и так далее.
Углубившись в биографию владельцев Гугл (особенно того, что из СССР), нахожу подтверждение своей мысли, что все хорошее рождается из сопротивления чему-либо. В конкретном персонаже – эмиграция в детском возрасте из-за железного занавеса. По мнению автора, все дело в садике по методу Монтессори. Автор книги – один из руководителей Гугл - также описывает родную Румынию как нечто ужасное. Если дальше сравнивать книгу с соцсетью, то возникает вопрос: а когда эти люди работают, и что будет, если им отключить электричество на неделю. Волшебная страна Гугл, как ни крути, состоит из людей, которые пьют, едят, пользуются канализацией.
Представим источники удовлетворения базовых потребностей гуглеров (работников Гугл) – фермеров. Пускай даже американских. Вряд ли круассаны появились бы в бесплатных кафе Гугла, если бы фермер решил, что вставать в 4 утра, чтобы подоить корову, это условности и рамки, которых надо избегать. Или вдруг сантехник, налаживающий канализационную систему в офисе Гугл, вдруг понял, что это не работа его мечты. Конечно, если так решит один фермер и один сантехник, то ничего плохого, по крайней мере с Гуглом, не произойдет. Но, к сожалению, в мире есть еще миллионы людей, своими руками выполняющие сложную физическую работу, чтобы поддерживать инфраструктуру виртуальных миров. Но это все эмоциональные впечатления. Все кейсы я бы разделила на реализуемые в реальной жизни и нереализуемые. Что будет работать у нас, а что не будет. Конечно, на мой субъективный взгляд.
В книге сказано, что миссия Гугл держится на трех китах – прозрачность, открытость, свобода и веселье. Начнем со свободы и веселья. Да, в IT-отрасли во всем мире сложились определенные стандарты корпоративной культуры. В России они также работают. Эти стандарты выросли из отношений в исследовательских лабораториях, где небольшая команда в атмосфере свободы и творчества что-то изобретает. Неоспоримая заслуга Гугл в том, что они масштабировали эту модель на 53 000 человек. Но, скажем, в бухгалтерии, в охране труда, в опасных и вредных производствах нельзя креативить, потому что эти сферы бизнеса работают по определенным правилам. Креативность в бухгалтерии преследуется по закону. Ошибка в литейном производстве стоит жизни. В Гугле есть право на ошибку – взять и по ошибке скачать IP-адреса и пароли граждан, а потом извиниться. Если Гугл по ошибке «ляжет» на пару часов, то, скорее всего, никто не умрет. А ошибки в научных исследованиях ядерной энергетики в 1986 году стали причиной эвакуации 115 тысяч человек.
Теперь про открытость корпоративной культуры – прямое общение с руководством, коллегиальные решения и т. д. Открытость и свобода, с одной стороны, хорошо. Но в одной из глав мы читаем, что принимать решение о приеме и продвижении сотрудника на работу один менеджер категорически не может, это должно быть коллегиальное решение и многоэтапные интервью. Менеджер не может продвинуть того сотрудника, который ему нравится. Для меня нормальная ситуация, когда руководитель имеет право принять решение, что кандидат подходит на данную вакансию, я доверяю ему. Я за высокий уровень доверия в компании, когда сотрудники и топы доверяют конкретному руководителю принимать решение о продвижении и найме сотрудников. Кроме того, к слову, о честности и открытости - существуют установленные факты, что Гугл передавал за деньги информацию о пользователях силовым структурам (привет Эдварду Сноудену).
Когда я читала книгу, мне вспомнился мультик «Валли» - про роботов. Смысл в том, что машины создали для обитателей корабля-города парниковые условия, люди растолстели и не смогли самостоятельно передвигаться. На мой взгляд, Гугл поступает точно так же. Он создает такие условия для сотрудников, которые затягивают и расслабляют – бесплатные рестораны, прачечные, спальные капсулы и т. д. Люди становятся заложниками корпоративной культуры и уйти никуда не могут, потому что со всех сторон их окружает комфорт. Если проводить некую параллель, то компания, как слишком заботливый родитель, взращивает в ребенке инфантильность. Дети, которые воспитаны в условиях гиперзаботы, часто долго не женятся, живут с родителями - им итак комфортно, им ничего больше и не надо.
Я поговорила со своими сотрудниками – мы IT-компания. Было интересно узнать, читали ли они эту книгу про Гугл. Мне ответил только один сотрудник: «Я не знаю, что написано в книге, но я знаю, почему люди хотят работать в Google. Потому что Google создает одни из лучших продуктов в мире, которыми пользуются миллионы». И это, наверное, правильно. Как говорится, победителей не судят!
В книге много написано о том, что компания уделяет внимание открытости и прозрачности при общении с персоналом всех уровне. И приводятся в пример пятничные совещания с собственниками. Они приводят примеры вопросов, которые задают им сотрудники. Два вопроса абсолютно инфантильные. Но я, например, согласна с тезисом, что любого, даже самого хорошего сотрудника нужно вдохновлять: для этого нужны лидеры - руководители и вдохновители. Здорово, когда такой лидер есть в каждом подразделении или отделе. Если говорить про IT-компанию, то менеджер или директор по разработке - это человек, который готов решать задачи сотрудников. Также соглашусь с Гугл в том, что следует долго и качественно подбирать сотрудников. И звезд также следует отбирать очень тщательно. Чем больше в штате доля этих звезд, тем ярче должен быть лидер.
В книге много рассказывается про рекрутинг. Речь идет о многоэтапном рекрутинге: кандидат оценивается у них в несколько этапов и не одним человеком с помощью разных технологий - как профессиональных (путем написания ребусов, кодов и лабиринтов), так и на соответствие корпоративной культуре. Считаю, что рекрутинг надо доверить линейным руководителям, потому что всех руководителей мы должны нанимать в соответствии с нашей корпоративной культурой. Собеседование с руководителем должно быть продолжительнее, чем с разработчиком. Звезд разработки следует полностью доверить руководителям, потому что они их подбирают под себя. Считаю, что многоэтапные проверки и совместимость с корпоративной культурой избыточны.
Руководство Гугл уверено: чтобы получить лучших кандидатов – надо быть убийственно дотошным. Также они пишут: не бойтесь идти на сумасшедшие эксперименты, чтобы привлечь внимание лучших кандидатов. С этим я согласна. Рекрутом в IT-компаниях должен быть каждый сотрудник - чтобы он мог порекомендовать знакомого и получить за это бонус. Мы периодически поддерживаем эти стремления, чтобы сотрудники всегда помнили, что это возможность обогатить компанию звездами и обогатиться финансово. Это первое. Второе - рынок IT-специалистов в регионах дефицитный. Можно кроме профессиональных требований прописать еще кучу других - например, личностных, а также проверять на соответствие корпоративной культуре. Но велика вероятность, что вы никогда не найдете такого идеального кандидата. Поэтому для регионов, на мой взгляд, эффективен следующий путь - брать некую заготовку из кандидата, которая по общим чертам соответствует требованиям, и затем уже компания прилепливает нужное или отпиливает ненужное. Можно только позавидовать Гугл, что они имеют очень большую входную воронку. Это не случайно. И я не думаю, что тут главную роль играет корпоративная культура. На важном месте стоит финансовая мотивация. Гугл имеет возможность создать себе воронку из кандидатов. Региональные IT-компании создать такую воронку чаще всего не могут, поэтому и не могут воспользоваться советами Гугл на тему того, что надо очень тщательно отбирать кандидата, разглядывая его под микроскопом.
Юлия Курилова, директор по персоналу компании «МФИ Софт».