Я и раньше был знаком с гугловской концепцией управления персоналом. В целом, если говорить на уровне впечатлений и ощущений, то, с одной стороны, безусловно, такой подход, когда мы предоставляем нашим сотрудникам максимальную свободу, проявляем о людях искреннюю заботу, мотивирует, работает на удержание сотрудников, создает очень комфортную атмосферу, способствующую максимальному раскрытию творческого потенциала, но есть одно НО. Все-таки необходимо учитывать российский менталитет. Я имею в виду, что такой подход имеет право на существование, он внедряется в ряде компаний, но он будет эффективен в отношении сотрудников с высоким уровнем ответственности, личностной зрелости, чтобы не возникало ситуации, когда персонал начинает злоупотреблять доверием. А такое, к сожалению, очень часто можно наблюдать в российской действительности.
В книге написано, что надо давать свободу персоналу, что руководство изначально делало ставку на таланты, на звезд. Вот с чем я сталкиваюсь регулярно в своей практике: учредители не довольны динамикой показателей продаж. Первое, на что они обращают внимание – необходимо выстраивать систему жесткой дисциплины: у нас все такие расслабленные, на работу приходят когда хотят, уходят так же. У некоторых собственников есть четкая позиция – необходимо закручивать гайки и тогда эффективность персонала увеличится. Безусловно, это тоже не лишено смысла, потому что есть ряд категорий сотрудников, которые просто обязаны быть на месте к 9 часам - например, служба клиентского сервиса, служба поддержки. Те сотрудники, у которых контакт с клиентом может случиться в любое время, должны быть регламентированы распорядком дня.
Свобода же больше касается сотрудников творческих профессий, хотя я сам не очень люблю понятие «творческий человек», так как оно само по себе в определенной степени способствует расхолаживанию. Тем не менее дизайнерам, программистам и прочим категориям профессионалов, деятельность которых не связана напрямую с взаимодействием с клиентами или с обеспечением жизнеспособности офиса, не обязательно находиться на рабочем месте с 9 до 18. Поэтому по отношению к этим сотрудникам могут допускаться послабления с точки зрения трудовой дисциплины, но взамен нужно что-то от этих сотрудников иметь. Если в силу каких-то индивидуальных особенностей такой сотрудник не может работать с 9 до 18 часов, то ему можно пойти на встречу и организовать индивидуальные условия труда, распорядок дня. Если человек хочет работать удаленно - пожалуйста, главное - результат.
Автор книги говорит о том, что для успеха бизнеса нужно выбрать гениальную идею, время, собрать талантливых людей, но при этом важна и удача. Соглашусь с этими словами на 80%. Гениальная идея - это то, без чего бизнес не может в принципе существовать. На сегодняшний день компании уже не конкурируют товаром, ценой. Компании конкурируют: а) уникальным предложением, которых тоже становится все меньше и меньше; б) людьми – человеческий ресурс. Так что про идею согласен: бизнес не может развиваться без новых идей и инноваций. Это те вещи, которые являются энергией для развития. По поводу времени. Важно помнить: время - это единственный невосполнимый ресурс. Деньги можно заработать, людей можно нанять, но время невосполнимо. К времени нужно относиться бережно, это тот показатель, от которого напрямую зависит эффективность бизнеса. Поскольку можно сколько угодно генерировать новые идеи, но, не управляя процессом реализации с точки зрения времени, ничего построить не получится.
Одна из идей в этой книге: рекрутингу стоит уделять особое внимание. Что успех бизнеса на 90% зависит от правильно подобранных людей, от команды, и я абсолютно с этим согласен. Если инновационная компания будет делать ставку на заурядных середнячков, она не сможет развиваться и расти. Сегодня в HR-сфере очень актуально такое направление, как управление талантами – это тренд. И это неспроста, поскольку найти настоящую звезду, руководителя или специалиста, который был бы ценен компании в силу своего опыта и своих компетенций, с каждым годом становится все труднее и труднее. Поэтому возникает вопрос: либо мы устраняем проблемы выстраивания системы, которая после изменений позволит находить людей, развивать их, растить. И вторая проблема - это удержание этих людей. Мы его вырастили, а он убежал к конкурентам. Все это совокупно диктует необходимость создания некой определенной среды внутри компании, которая позволила бы решать эти задачи. Этим, собственно, Гугл и занимается и описывает эти инструменты в книге. Что же касается последней составляющей, то я не верю в удачу, я верю только в здравый смысл, собственные успехи и достижения. Мне не совсем понятно, о чем это – удача. Как говорится, на Бога надейся, а сам «не лажай». Уповать на удачу - это из области чего-то пассивного.
Автор книги пишет, что отцы-основатели сформировали принципы, по которым должна будет жить и работать команда. Во многом от этого бизнес и стал успешным. При этом важно, чтобы эти принципы были созданы еще до того, как бизнес начнет развиваться и становиться такой мегакорпорацией, как Гугл. Недаром есть такое утверждение, что организация - это проекция личности ее собственника и основателя. У меня есть такие живые примеры, когда вроде бы крупная, давно существующая на рынке компания теряла свои позиции на рынке в силу того, что собственник этого бизнеса был не внутри него, а несколько оторван. Такой пассивный подход к своей компании порождает среди подчиненных точно такую же атмосферу исключительной размеренности, неспешности, эдакое тихое болотце. Если нет драйва у лидера, то нет и движения. И, напротив, я знаю собственников в бизнесе, которые сами по природе своей энергичны, в постоянном движении. Люди, которые фонтанируют идеями, относятся к делу как к своему детищу и задают бизнесу тон, темп, ритм. Конечно же, бизнес развивается в рамках тех принципов, которые формируют владельцы бизнеса. В зависимости от того, что это будут за принципы, и будет развиваться компания.
Еще один постулат из книги гласит, что самые талантливые люди планеты нуждаются в том, чтобы их воодушевили и сподвигли к высоким достижениям. И вызов для лидера - дать им такую цель. Я согласен с этим полностью. Задача HR-департамента - собрать этот пул талантов, незаурядных людей. Но, так или иначе, все мы живые люди. Талантливый человек далеко не всегда является человеком активным и уж тем более лидером. Задача лидера состоит в том, чтобы поставить этих людей, команду под флаги и повести вперед к той цели, которую сформулировали собственники бизнеса. На 100% уверен, что без энергичного лидера результата не будет, либо он будет незначительным или очень размытым во времени.
Также мне близка идея руководства компании, согласно которой, если люди относятся к работе как к части своего бизнеса, а к команде как к своему близкому окружению, бизнес будет выигрывать. Я об этом всегда говорил подчиненным и в процессе управления, и во время тренингов. В идеале каждый сотрудник должен относиться к компании, как к своему детищу, потому что только подобное отношение позволит сотруднику быть максимально эффективным. Причем это отношение начинается с мелочей: от бережного отношения к канцтоварам и экономии бумаги, электроэнергии, других ресурсов компании, а в целом это будет выливаться в особое отношение к бизнесу. Руководитель в этом случае будет более внимательно относиться ко времени своих коллег, он начинает заботиться о них.
Но и компания должна что-то давать взамен, чтобы сотрудник к ней относился подобающим образом. Всегда выигрывает искренняя забота компании о своих сотрудниках, а не что-то декларируемое и вывешенное на стене. Если забота будет выражаться конкретно, тогда и сотрудники будут относиться к компании как к чему-то более личному, а не просто как к рабочему месту – отработал 8 часов и убежал по своим делам.
В книге много внимания уделяется корпоративной миссии Гугл. Руководство Гугл выстроило миссию, основываясь на таких постулатах, как открытость и прозрачность. Они приводят в пример еженедельные пятничные совещания, на которых собственники по видеосвязи демонстрируют продукты, рассказывают о новых правилах или сотрудниках. Во время часовой конференции в течение получаса можно задать собственникам любой вопрос. Также в книге говорится о том, что миссия должна быть, скорее, моральной истиной, а не деловой целью, поэтому их миссия звучит так: «Организовать всю имеющуюся информацию, сделав ее доступной и удобной для использования». Они делают акцент на том, что в миссии не говорится про бизнес-принципы, например, стать лидерами. Их миссия вдохновляет, потому что не имеет конечного результата, а информация и способы ее обработки всегда будут расти. Итак, миссия держится на трех китах – это прозрачность и открытость при работе с персоналом, свобода и веселье. Руководство Гугл говорит, что они любят шутить вместе с сотрудниками и клиентами: например, устраивают ежегодно 1 апреля День дурака.
Вообще, само понятие и термин «миссия» в российском стратегическом менеджменте возникли относительно недавно, порядка 25 лет назад. В качестве миссии прописывался некий бизнес-результат, которого ожидают от компании ее основатели: стать лидерами, занять рынок. Важно понимать, что миссия - это идеология, потому что в первую очередь она должна вдохновлять и выступать в качестве побудительной силы, должна вызывать чувство гордости у сотрудников. И уже только потом из миссии формируется видение и стратегические цели. Это мое отношение к миссии. Сейчас не так много компаний уделяют значительное внимание формулированию миссии, работе с ней. Я не беру во внимание западно-ориентированные компании либо подразделения западных компаний в России, я имею в виду действительно российские компании. В лучшем случае создание миссии - это дань некоему модному веянию, она часто прописывается с привлечением консультантов и где-то вывешивается, а сотрудники обязаны наизусть зазубривать прописанные правила. Но дальше ничего не происходит, потому что и у сотрудников возникает негатив по этому поводу, и руководство не работает с миссией в полной мере. Есть единицы компаний, которые используют миссию так же эффективно, как это делает Гугл. В качестве миссии должна выражаться система ценностей компании в концентрированной форме. Ценности отражают и отношение компании к клиентам, к сотрудникам, к конкурентам и в целом позиционирование на рынке: зачем мы здесь, что мы несем людям на этой планете. В этом смысле миссия очень серьезный инструмент для управления бизнесом и основа корпоративной культуры. У корпоративной культуры есть две цели – это внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Корпоративная культура помогает компании адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям, к рынку, к конкурентам, клиентам. С другой стороны, говоря о внутренней интеграции, корпоративная культура служит неким объединяющим ядром, вокруг которого сплачивается весь коллектив. Что же касается тех сторон миссии, которые озвучивает Гугл, то я с ними согласен: я всегда считал и буду считать, что руководство компании должно быть доступно и открыто даже для самого рядового сотрудника. Второй момент - по поводу веселья. Веселье - это неоднозначная штука, потому что веселье в Америке - это одно, а в России - совершенно другое.
Если к понятию «веселье» относиться абсолютно, то мы можем наломать много дров. Веселье - это всегда позитив, ведь без позитива невозможно развиваться творчески. Развитие креативной среды внутри компании возможно, поэтому, если речь идет о каком-то позитиве, о создании настроения в компании, комфортного психологического климата, который бы способствовал тому, чтобы сотрудники чаще улыбались, то я считаю, что это здорово. Это признак психологического здоровья компании.
Свобода – это палка о двух концах: важно понимать, что абсолютная безнаказанность - это анархия. Так что надо видеть, кому эту свободу давать и в каком объеме. Мы сейчас не говорим про свободу в рамках организации рабочего процесса, трудовой дисциплины. Свобода с точки зрения самовыражения, проявления творчества и креативности, безусловно, должна быть. В целом, творчество и свобода - вещи неразделимые. Сейчас я говорю о свободе проявления идей, принятия решений, возможности экспериментировать.
А начинают книгу авторы с того, что эти правила и постулаты можно использовать во всех компаниях. Я же повторюсь, что стоит учитывать российский менталитет. Важно задать себе вопрос: а действительно ли это будет работать у нас?
Стоит ли прочитать эту книгу HRD? Я считаю, что обязательно стоит! Я даже настоятельно рекомендую прочитать эту книгу HRD, чтобы понять, где сегодня находится ваша компания. Мне эта книга задала некую систему координат, с помощью которой я могу понимать, куда двигаться дальше, каким образом влиять на собственников бизнеса. С этой точки зрения книга очень полезна. Стоит отталкиваться от той корпоративной ментальности, которая уже сейчас есть в вашей компании. Наверняка есть компании, которым не совсем подойдут те ценности, о которых говорит компания Гугл. Одна компания придерживается и продвигает одну систему ценностей, другая - другую. Наверняка найдутся такие, которым не совсем это подходит. Но мне хочется верить, что таких компаний не так-то много. Думаю, что они просто не дошли до определенного уровня развития, до внедрения описанных в книге инструментов. Ценности тоже трансформируются так же, как и человек. Ребенку важно одно, и он придерживается одних моделей поведения, воспринимает мир через одну призму. Подрастая, он смотрит на мир уже под совершенно иным углом. Потом эта система координат меняется. Во взрослом возрасте человек тоже может менять свою систему восприятия мира и систему ценностей. И то же самое происходит с организацией.
Юрий Лысенко, директор по персоналу компании R52.ru.