Третью главу книги о политике подхода к формированию команды я прочитала с удовольствием - меня всегда интересовал этот вопрос. Мне понравился пример, связанный с бейсбольной командой. По сути, между успешными системами менеджмента и успешными спортивными командами можно провести аналогию.
В спорте слаженная и профессиональная команда и правильный менеджмент - это залог успеха. Но я считаю, что в книге прослеживается несколько однобокое представление о формировании команды. Ведь не только тщательный, длительный и дорогой рекрутинг играет роль в формировании команды, но и система управления, корпоративная культура. Успешный рекрутинг лишь на 50% является залогом успеха.
Автор книги говорит, что надо всегда выделять выдающихся сотрудников. Выдающиеся для них те, кто дали идеи, которые принесли выдающиеся результаты. Компания предложила сотрудникам денежные премии вплоть до 1 млн долларов. Также авторы эффективных, успешных идей становились держателями акций. Потом они поняли, что совершили ошибку, потому что сделали очень большой акцент именно на денежное вознаграждение. Это оказалось мощным демотиватором. Люди в итоге перестали генерить идеи, расслабились. На самом деле давно известно, что переплаченный сотрудник демотивирован на работу. Это классика. Если платить за работу в три или пять раз больше, чем она того стоит, сотрудник становится демотивирован, возникает обратный эффект.
Практика опционов, описанная в книге, в России уже есть. Именно ключевые сотрудники должны быть нацелены на общий результат эффективности. Опционы относятся к мотивации топов и ключевых сотрудников, которые влияют на развитие и прибыль компании. Конечно, они должны в результате получать вознаграждение от прибыли. Это позволяет нацелить команду на один общий результат и сделать компанию более эффективной, вывести ее в лидеры. Считаю, что Гугл принял верное решение: они, увидев, что их система поощрения снизила эффективность практически во всей компании, отказались от ежегодного присуждения наград и решили делать это раз в два года или еще реже.
Я бы не стала брать Гугл в качестве эталонной компании, потому что IT и интернет-бизнес достаточно специфичен. Там людьми движет другая мотивация, чем сотрудниками из более реальных технологичных секторов рынка. В книге написано, что на первом этапе развития компании Гугл люди больше работали на энтузиазме, за идею и даже за зарплату в два раза ниже рынка. Чтобы понимать мотивацию людей (что их больше мотивирует - деньги или возможность самореализации, или результат деятельности), нужно регулярно мониторить их запросы. Продавец работать за идею не будет: он четко мотивирован на деньги. В более творческой и интеллектуальной сфере деньги не всегда являются решающим фактором достижения результата. Там люди пытаются себя реализоваться через креатив, через воплощение своих идей. Им также важно видеть, что из этого получается. Не зря же в IT-компаниях внутренняя корпоративная культура направлена на создание условий для самореализации, а не на зарабатывание денег.
Также в книге написано, что программа поощрения сотрудников ненамеренно оказалась несправедливой, потому что списки награжденных составляли руководители и субъективного фактора было не избежать. Поэтому не была соблюдена справедливость при распределении благ. Это всегда так. Когда можно определить четкий показатель эффективности сотрудника и к этому привязать премии, тогда этого диссонанса не возникает. Что касается творческих процессов, то это должна быть премия за достаточно длительный проект, результат которого может быть виден только через два-три года. Тогда всех надо мотивировать на этот результат. А когда мы премируем по результатам года, какие-то проекты еще не реализованы и непонятен вклад каждого сотрудника в их реализацию, возникает субъективность и как следствие - несправедливость. К тому же мы иногда премируем ключевого сотрудника, казалось бы, работающего над данным проектом, и упускаем вклад тех, кто помогал создавать этот продукт и реализовать проект, - тогда и возникает демотивация. Я бы не стала исключать роль руководителя в распределении премии, потому что такое важное понятие, как КТУ (коэффициент трудового участия) каждого отдельного сотрудника в реализации тех или иных задач, может определить только непосредственный руководитель. И при распределении КТУ мы должны доверять руководителям.
Есть такое понятие, как декомпозиция: вы заработали столько-то, отделу выдается премиальный фонд - и далее идет его распределение. Я за укрупненный алгоритм распределения: утверждается процент от общего премиального фонда на каждую категорию персонала внутри подразделения. И уже внутри каждого блока руководитель сам распределяет бонусы по КТУ, потому что он лучше всех видит, кто и как у него работал. Это тоже достаточно эффективный способ. Все полностью регламентировать, формализовать невозможно, некая субъективная оценка все равно присутствует, и в эту оценку и надо обязательно включать линейный менеджмент.
В книге написано, что участие самих сотрудников в вознаграждениях тоже важно. Также они говорят о том, что сотрудники должны иметь возможность легко выражать любовь к коллегам. Для этого они создали специальную программу - это инструмент, который помогает людям выразить признание за отличную работу своему коллеге. Человек может послать сообщение с благодарностью: нужно только ввести его имя – этому способствует программа «Кудас». Отзывы публикуются в открытом доступе, каждый может увидеть похвальные слова о себе и своих коллегах. Уже через год спрос на услуги программы вырос на 460% по сравнению с предыдущим годом, когда гуглерам надо было заходить на специальный сайт. Также в компании есть стены счастья, где помещаются благодарности, полученные командой. Отмечу, что общественное признание - один из самых эффективных инструментов управления, только мало кто его использует. В Гугл любой коллега может присудить награду в размере 175 долларов, при этом не потребуется надзор и начальство. Коррупция в присуждении коллегиальных бонусов, по словам автора книги, на минимальном уровне. Это один из элементов корпоративной культуры - давать демократичную и либеральную систему распределения вознаграждений. В определенной ситуации это играет свою позитивную роль, если укладывается в общую корпоративную культуру. Но если кто-то просто попробует у себя скопировать данную инициативу, то она может оказаться провальной. Потому что если во всем остальном применяется жестко формализованная система премирования, а тут мы на низовом уровне пытаемся поиграть, то это будет выглядеть именно как игра, а не реальная возможность сотрудников участвовать в системе поощрений.
Также автор книги говорит, что поощрять надо в том числе и неудачи сотрудников. Они уверены, что стимулы важны, но акт осознанного риска сам по себе заслуживает награды, особенно если впереди может маячить неудача - тогда люди вообще перестанут рисковать. В книге приводится пример, когда Гугл запускал новый продукт на рынок, но он оказался неоправданным, его закрыли. И руководство компании решило убедить участвующих в провальном проекте людей, что факт принятия на себя риска не повлечет наказания. Они получили меньше, чем надеялись, но больше, чем ожидали от обстоятельств. Тем не менее лидер уволился, а вместе с ним и несколько других членов команды, но зато оставшиеся продолжили создавать другие проекты. Я соглашусь с этим: да, надо поощрять инициативу. Когда я в свое время работала в издательстве - это медийный творческий бизнес, ежегодно запускалось 9-10 разных проектов, но реально выстреливал из них только один, который в дальнейшем давал прибыль. Сейчас я использую старую практику из советских времен, когда компания поощряет за предложения независимо от того, дошло оно до реализации или нет. Сотрудник сначала получает бонус за количество предложений. А если это предложение было реализовано и начало приносить прибыль, то мы еще поощряем его за экономическую прибыль. Это практика не новая, она классическая, только не всегда ее применяют. На самом деле ничего нового в книге я не вижу, все описанные приемы действительно дают свою отдачу.
Гугл описывает приемы, позволяющие повышать эффективность профессиональной и личной жизни. Они предлагают сотрудникам множество услуг на рабочем месте: автомойки, банкоматы, химчистки, доставку фермерских продуктов и мяса, ярмарки выходного дня, передвижные библиотеки. При этом они ни копейки в проект не вкладываются, так как просто привлекают предпринимателей, которые предоставляют услуги в офисах компании Гугл. Это тоже классика. Многие российские компании организовывают питание для сотрудников внутри офиса, чтобы человек посвятил больше времени работе, а не ушел на обед и пропал на час или полтора. Когда у него хорошие условия в офисе, он быстро сходит пообедать на 20-30 минут, а в остальное время продолжит работать. Создавая эти допуслуги, мы тем самым даем сотруднику возможность реализовываться в офисе. Есть еще такой ход: компания снимает квартиру или арендует автобус далеко живущим от офиса людям.
В книге написано, что если предоставить людям возможность собираться вместе, это будет стимулировать инновации. В Гугле микрокухни находятся в стратегических точках и служат для отдыха – таким образом компания обеспечивает место для встречи коллег, и люди, общаясь, генерят новые идеи. Мало того, на этих микрокухнях вывешивают ключевые плакаты. Например, компания часто использует в плакатах сведения об изменениях, что тоже побуждает к обсуждению, генерации идей, четкой логике. Применяется такой прием не только в Гугл, но и в российских компаниях.
Также руководство Гугл советует компаниям проводить открытые лекции, где сотрудники делятся своей работой и привлекают талантливых зрителей из внешнего мира. Причем лекции Гугл проводит разные. По словам автора книги, этот инструмент может применять не только компания с деньгами. Я могу сказать, что у компании большой штат, и явно есть человек, который занимается организацией таких лекций. Они говорят, что это почти ничего не стоит. Наверное, соглашусь – это действительно может ничего не стоить, потому что это чаще всего реализовано на энтузиазме сотрудников, на внутреннем пиаре – на организацию таких мероприятий самовыдвигаются инициативные люди и еще подтаскивают своих друзей и знакомых.
Такие лекции, встречи с творческими людьми, экспертами из разных областей, учеными имеют спрос в интеллектуальных творческих компаниях. В производстве и ритейле реализовать подобные проекты намного сложнее. Таким бизнесам больше подходит создание спортивных команд. Когда завод работает не в одном графике, а сменно, собрать коллектив практически не получается: все отработали смену и хотят отдохнуть, им не до лекций. У меня не очень хорошо получилось реализовать подобный проект на небольшом предприятии, которое работает в круглосуточно сменном графике.
Сейчас компании не только пытаются набрать качественный и квалифицированный персонал, но и дальше работать на его удержание, раскрытие потенциала, его высокомотивированность при достижении результатов. Современные компании очень много внимания уделяют нюансам создания корпоративной культуры, которая позволяет людям раскрываться, мотивирует на достижение общего результата. В российских компаниях это есть. И подобных компаний становится все больше. Создание внутренней среды, позволяющей качественно и эффективно работать, уже скоро станет одной из главных фишек рынка, и у HRD явно прибавится работы. У нас в России есть конкретные компании, которые могут делиться своим опытом - это МТС, КРОК. Но есть и маленькие компании, в которых уют семейственности позволяет достичь высокой эффективности.
Наталья Супрунова, директор по персоналу компании Urban Group.