В 2014 году я была в офисе компании Гугл в Цюрихе. Причем оказалась там совершенно случайно. Сидя на работе в субботу, списалась со своим знакомым, в час дня я купила билеты и в семь вечера уже сидела в самолете, он встретил меня в Цюрихе, и мы пошли гулять. Я четко запомнила, что работавших в цюрихском офисе людей распирало от гордости от ощущения, что они работают в такой мега-компании. Я прилетела всего на ночь. Когда приятель показал мне всех лебедей Цюриха и все его красоты, он повел меня в свою компанию. Я поразилась, что туда очень легко зайти: он оформил мне пропуск гостя, и мы с ним полночи смотрели компанию. Я ходила по офису, и у меня был просто разрыв шаблонов. И все же самое сильное впечатление –колоссальная гордость сотрудников, что они являются частью команды.
Роль бренда я в этом случае не умаляю. Одно дело, когда мы берем людей, которые просто хотят у нас работать. И другое дело, когда мы понимаем, кто конкретно нам нужен. Мой приятель сказал, что даже если вы суперграмотный профессионал, даже если вы работали в каких-то крутых IT-проектах и вам есть чем гордиться, не факт, что все это станет входным билетом в Гугл, потому что вы должны быть с изюминкой. У вас должно быть что-то, что отличает вас от таких же грамотных профессионалов. Я думаю, что это заслуга топ-менеджеров компании, которые задали этот тон. Именно они сформировали некий критерий, а HR-департамент его транслирует.
Когда я читала книгу, часто кивала головой, думая: «Да, действительно так и есть». Я поймала себя на том, что книга кажется мне очень правдивой – она написана настолько живым языком, что я кивала изложенным там мыслям. Компания делает ставку на талантливых людей, но при этом не боится давать им свободу. Говоря про Гугл, мы понимаем, что залог их успеха - это люди, которые создают инновационные продукты. Такие люди живут не сегодняшним днем, а будущим, и к ним применимы описанные в книге подходы. Если мы возьмем строительную компанию, то там свобода и открытость не сработают: нужен жесткий режим работы, жесткий контроль. У меня нет никакого сопротивления описанным в компании инструментам. Да, действительно, они открыты, свободны, но в компании нет анархии. У них совершенно четкие сроки, задачи, сотрудники могут параллельно работать над своим проектом, уделяя 20% личному времени, а все остальное рабочим задачам, но при этом у них есть совершенно четкие дедлайны. Ты можешь ходить на работу, а можешь не ходить, можешь делать ее в два часа ночи, а можешь в два дня - когда тебе удобно. Можешь ходить в офисной обуви или тапочках, но при всем при этом они за своими постулатами не теряют результата. Для конкретной компании и конкретных целей это правильный вектор. А грань, баланс между открытостью и умением добиться результата соблюдается тем, что люди работают над реально интересными проектами, у них нет ощущения, что они делают бесполезную и никому не интересную работу. Люди чувствуют себя полезными. Если человек хороший бухгалтер, зачем из него делать маркетолога (с точки зрения личности)? Они правильно подбирают людей, грамотно интегрируют их в команду. В компании тщательно выстроены все HR-процессы. Работа, создание нового продукта становится делом жизни, сотрудник углубляется, получает удовольствие от процесса и результата. Человек понимает, что компания платит ему деньги, и он должен выдержать соответствующие сроки, но первичнее их - интерес к делу.
Я разделю нестандартные методы рекрутинга, которые описываются в книге: «приведи друга» и так далее. Недавно я читала кейс: Гугл искала очень редкого разработчика. Когда этот редкий разработчик ввел редкий запрос в поисковик Гугл, то ему специально вышли не только результаты поиска, но и зашитая программа, которая предложила ему поиграть в игру. Он, таким образом, приняв правила игры, прошел несколько этапов - это был один из способов привлечения редких специалистов. Надо понимать, что у любого метода есть плюсы и минусы. В случае Гугла это отлично сработало, а в случае с другими стартаперами, в другой сфере бизнеса такой метод рекрутинга не сработает. Идею долгих собеседований я скорее не разделяю, мне ближе некий комплекс инструментов, который позволит очень точно оценить кандидата, при этом не приглашая его пять раз на собеседование, каждое из которых займет полтора-два часа. Эти профессионалы с сумасшедшинкой, на которых и ставит Гугл, тоже знают себе цену. И в какой-то момент могут сказать, что вы крутые, но мы на самом деле тоже крутые, поэтому не надо мучить нас излишней единократией.
В книге написано, что решение о найме сотрудника не принимается единолично - оно принимается коллегиально. Мне этот подход тоже близок. Я разделяю креативные подходы к поиску сотрудников, потому что сама компания такова, и она делает ставку на креативных людей. Я за следующую позицию относительно кандидатов: мы партнеры, и не надо мучить кандидата сверхоценками. Он нам нужен не меньше, чем мы ему. Если такой подход будет фундаментом в подборе любой, то проблем быть не должно.
Я не совсем согласна с тем, что лидеры должны быть более яркими в зависимости от вида бизнеса. На самом деле для лидера не важно, в какой компании он работает, а важно уметь зажигать глаза людей. Если он умеет их зажигать, то он будет не номинальным лидером, не на бумаге, а реальным лидером, за которым идут люди. В Гугле собирают именно таких лидеров, а у других компаний не всегда есть такие возможности.
Если говорить про российский менталитет, то мы подчас работаем в плановой экономике, старым дедовским способом. Корреляция, прямая пропорциональность между наличием в компании сильных лидеров и ее эффективностью очевидна. Эффективные лидеры, если они умеют зажигать и вести за собой, а люди разделяют поставленные ими задачи и цели, приведут компанию к успеху.
Автор книги говорит о том, что ежегодно ему поступает обратная связь о том, что миссия компании претерпевает изменения, но он этому рад, так как это подтверждает активную внутреннюю жизнь компании. Миссия - это не какая-то застывшая субстанция, но важно не заиграться в постоянные новшества. Здесь два момента, которые мне хотелось бы отменить. Первый: миссия – это то, как мы понимаем смысл работы компании. Понятно, что во многих книгах компании пишут, что основная цель любой бизнес-структуры - это получение прибыли, но любой бизнес должен также нести созидающий смысл. Миссия и должна трансформироваться, потому что меняется рынок, меняются взгляды людей, меняется окружающий мир, поэтому миссия не может не меняться - она должна быть динамичной. Другой вопрос, как часто она меняется. Если собственники говорят, что ежегодно, то важно понять, в каком виде бизнеса работает компания. Может быть, миссия изначально была не совсем прояснена? Она не столько меняется, сколько детализируется. Нужно более подробно исследовать сектор бизнеса ближайших конкурентов и понять, стоит ли так часто менять миссию. Но когда миссия просто расширяется, а не развивается принципиально по другому вектору, когда прописываются новые инструменты – это эффективный подход.
Компания заявляет, что они делают ставку на таланты, а звездам свойственны «высокие принципы, умение много работать и творческий подход». Для их удержания руководство должно заботиться о них и вознаграждать, поэтому они планируют расширять социальные льготы - бесплатное питание, услуги прачечных и так далее. В последние 10 лет происходит сдвиг в сторону определенных льгот: сейчас у нас зарплатой никого не заманишь. Размер зарплаты я бы отнесла к гигиеническим факторам, который позволяет поддерживать сотрудника. Но чтобы он выдавал действительно экстраординарные результаты либо предлагал идеи и двигал компанию, зарплатой мы не обойдемся. Зарплату ему может предложить и другая компания. А вот создать комфортные условия и всю инфраструктуру может не каждый работодатель. Опять же, побывав внутри компании, я не скажу, что они инфантильные, как говорит Юлия Курилова. Сотрудники на самом дел пользуются всеми благами, которые предоставляет компания. При этом четко понимают, что у них есть квартальная постановка целей. Компания достаточно жесткая, потому что если ты не выполнил цели, значит их кто-то выполнит за тебя. В следующем периоде ты не будешь работать над этим проектом, а будет выбран другой, более мотивированный сотрудник. Я здесь вижу баланс: сотрудники Гугл достаточно здравомыслящие, чтобы понимать это. Да, они могут пользоваться всеми благами, которые им предлагает компания, но при этом компания ждет от них отдачи. Она не просто предлагает им детские сады, мороженое, шампанское, алкоголь и пазлы в рабочее время - она ждет результата. Если этой отдачи нет, то нет и работника внутри этой компании.
Книга начинается с фразы, что Гугл стал нарицательным именем такого работодателя, куда люди стремятся, с которым хотят работать. Корпоративная культура компании возведена в некий культ, и автор уверен, что правила Гугл сработают и для вас. Но кактус не будет расти на Северном полюсе, а лед растает в пустыне, поэтому мы понимаем, что все зависит от людей, культуры, целей, задач, рынка, от сферы бизнеса. Поэтому применение их подхода везде неуместно. Хочется привести пример IT-бизнеса и стройки: если вы рабочим на стройке дадите пить на работе и собирать пазлы, то никакая стройка у вас не построится никогда. Эти принципы применимы в конкретной компании. Если их принципы перенести в другую компанию, которая занимается схожим бизнесом, то там тоже это не приживется, потому что там работают другие люди, перед которыми стоят другие цели, другая миссия, лидеры, поэтому под кальку ничего работать не будет.
Таких компаний со временем будет больше, потому что у нас рынок идет по пути автоматизации, переноса реальной жизни в виртуальную. И мы сейчас очень многое делаем благодаря тем программам, которые нам дает сеть, Интернет, компьютер. Поэтому таких компаний будет больше: люди меняются, у них меняются мотивы. Если наши родители, бабушки и дедушки могли проработать на одном предприятии всю жизнь, у них была стабильность, зарплата, и им больше ничего не нужно было, то сейчас молодому поколению хочется интересных и амбициозных задач. И такие компании, как Гугл, обеспечивают им такую жизнь и работу.
Анна Юркина, директор по персоналу компании «Автоматизация и телекоммуникации».