Есть три вида кандидатов на позицию генерального директора

Автор: Игорь Мельников

Почему юристы и главбухи, по мнению ряда спикеров УП, крайне редко вырастают до ГД крупных компаний?

- Я пришел в компанию 9 лет назад на позицию «Руководитель сектора», а по факту это был руководитель научно-исследовательской лаборатории из трех человек. У меня есть определенный опыт и видение, жизненная история на тему, как можно вырасти до генерального директора. Специфика работы главных бухгалтеров заключается в том, чтобы достаточно внимательно изучать те данные, которые были уже кем-то когда-то получены. Они, как правило, не фокусируются на будущем, не строят стратегических планов. А для руководителя компании именно умение выстраивать стратегию является главным. Руководитель должен понимать, что будет в компании через три года, через пять, а еще лучше через 10.

Сравнение резковатое, но зато очень яркое. У меня есть один знакомый профессор доктор экономических наук, который четко объясняет разницу между финансовым директором и главным бухгалтером. Он говорит, что бухгалтер - это человек, который работает с кладбищем, а финансовый директор работает с будущим. Бухгалтеры работают с цифрами и данными, которые уже получены, и никаких изменений и корректировок в эти данные они вносить не могут. У главных бухгалтеров все построено на анализе уже существующего - это явный навык, но недостаточный для успешного руководства компанией. Если говорить о юристах, то здесь другое. Основная цель юриста – это исключить любые риски в будущем, когда оценивается то или иное действие. Но не бывает успеха без риска. Рисковать обязательно надо: переступить через себя, взять на себя ответственность и принять решение, чтобы рискнуть в каком-то направлении. Это важное умение управляющего компанией. И главные бухгалтеры, и юристы имеют свое специфическое образование - они всю жизнь шли к этому и жили в этих рамках, им очень тяжело выйти из них. Но это надо делать, если вы хотите перейти на следующую ступень и возглавить бизнес.

- Только в Москве на вакансию ГД на сайты по поиску работы откликается несколько тысяч кандидатов. Кто они, понимают ли они, что шанс - один из тысячи?

- Мне приходилось выбирать генеральных директоров для дочерних компаний, причем не только в РФ. Существует несколько типажей людей, которые приходят на собеседование на подобные вакансии. Первый тип положительный – перспективный. Эти кандидаты имеют опыт в управлении на позиции топ-менеджеров в определенном направлении, но не обязательно на позиции генерального директора. Они считают, что готовы для перехода на новый качественный уровень, чтобы попробовать себя и доказать, что имеющийся у них багаж знаний уже достаточен для того, чтобы эффективно его применить на позиции генерального директора, а не только в одном конкретном направлении. Они увидели несовершенства в разных направлениях бизнеса, знают, как исправить эти недоработки. И начинают спокойно и четко излагать, чего конкретно им хотелось бы и как они видят развитие той компании, которую им предлагается возглавить. С такими кандидатами проводится несколько интервью. На первом интервью они вызывают интерес, а на последующих проверяется, насколько мы не ошиблись на первом: насколько тот или иной человек может возглавить имеющуюся команду, если это не стартап. Генеральный директор должен уметь работать в команде. Индивидуалист важен в том случае, если это будет очень небольшое направление, которое он может протащить на себе один.

Второй тип кандидатов на позиции СЕО – это амбициозные молодые люди, имеющие специальное образование, но не имеющие никакого опыта. Здесь лотерея 50 на 50. Иногда среди таких людей попадаются очень толковые ребята, которые своим энтузиазмом готовы заразить всех и параллельно, набирая опыт, могут придать новый мощный импульс развитию компании. К сожалению, часть из них достаточно быстро выдыхается: их затягивает рутина. Ведь работа управленца – это не только новые амбициозные задачи и талант управлять людьми, но и умение решать ежедневные рутинные проблемы. Не имеющим в этом опыта людям приходится тяжело. Если человек имеет желание расти и обладает терпением – он может вырасти в очень толкового управленца.

Третий – наиболее распространенный тип: это люди, которым просто нужны деньги. Они понимают, что на позиции генерального директора за ту ответственность, которую они готовы на себя взять, им полагается совершенно другая компенсация. Они считают, что управлять новой компанией достаточно просто, потому что где-то уже работали до этого и видели, как вели себя их генеральные директора. Тут есть два нюанса. Первое – они не всегда понимают, что входит в сферу компетенций генерального директора. И за что ему полагаются определенные блага. Второе - как правило, это игроки на короткую дистанцию. Как только появляется какая-то проблема, сразу же возникает сложность в принятии решения или решение принимается без оглядки на долгосрочные последствия для компании. Очень важно на момент проведения интервью таких людей выявлять.

Для этого есть специальная методика. Я бы сказал, что это некая комбинация ситуационного интервью и реальных бизнес-кейсов. При этом важно, чтобы ситуационное интервью и анализ бизнес-кейсов не проходили во время одной встречи. Ключевым моментом является возможность сопоставить информацию, полученную во время ситуационного интервью, и те предложения, которые прозвучали во время разбора бизнес-кейса. Также важно, чтобы бизнес-кейс был уникальным. Эффективнее применять бизнес-кейсы из вашей индустрии. Это три основных типажа людей, которые размещают свое резюме на позицию генерального директора.

- Они все разные, но кто из них реально имеет шансы на успех?

- Это всегда комбинация профессиональных и личностных качеств. Если компания ведет большое количество параллельных активностей, в том числе и производственных, это означает, что на позиции генерального директора должен быть человек, обладающий квалификацией, позволяющую по каждому из этих направлений адекватно оценивать информацию - в области разработки, продвижения, в области продаж, финансового результата. Это то, что связано с профессиональным образованием. Мне персонально повезло, что мое первое высшее образование техническое. Я кандидат химических наук по направлению "Аналитическая химия". Я как минимум 15 лет своей жизни провел в исследовательской среде, поэтому аспекты, связанные с научными разработками, мне понятны. Когда зона моей ответственности вышла за пределы сугубо научно-исследовательской деятельности, и я из позиции руководителя сектора перешел на позицию заместителя генерального директора по науке, то сразу возникли определенные вопросы в области управления финансами, маркетинга и на первый план вышли по финансам, по маркетингу. А на первый план вышли вопросы управления персоналом. Тогда я принял решение, что мне не хватает в этой области знаний, потому что фундаментального технического образования без экономической части, недостаточно. Я поступил на программу МВА: меня учили американские профессора, приезжавшие в Москву, а потом мы ездили в Калифорнийский Государственный Университет Ист Бэй. Два с половиной года 5 дней в неделю с шести до 10 вечера. Дисциплины были очень четко сфокусированы на всех нюансах стратегического управления крупной международной компанией. Это было сделано для того, чтобы понимать не только часть, связанную с производством и разработками, но и правильно оценивать основную бизнес-среду с точки зрения маркетинга, структуры и российского, и международного рынка, управления денежными потоками. Все это вместе дало смесь профессиональных знаний, которые позволяют эффективно оценивать деятельность компании, развивать ее с открытыми глазами. Это то, что касается профессиональных навыков.

Человек также должен четко понимать все те последствия, которые могут иметь место, если ему не хватает определенных навыков. Профессиональных знаний недостаточно: генеральный директор в крупной компании, безусловно, должен быть лидером. И независимо от ситуации, которая происходит на рынке, в мире, уметь вдохновлять свою команду на новые подвиги. Он должен демонстрировать совершенно четкое видение текущей ситуации - какая она сейчас, и какой она будет через определенный промежуток времени. Он должен иметь видение и понимать, куда движется компания. Второе – эффективный управленец должен быть твердым, но гибким. Он должен иметь свою точку зрения, придержаться ее, но при этом надо всегда найти в себе силы выслушать окружающих и сделать определенные выводы, чтобы можно было достаточно гибко реагировать на изменения, которые происходят как вокруг, так и внутри компании.

Третий важный момент – директор-управленец должен одинаково относиться ко всем сотрудникам с точки зрения уважения и понимания вне зависимости от того, рядовой это сотрудник или менеджер высшего звена. Нужно научиться не разделять людей по их статусу в компании. Сотрудники будут работать эффективно только тогда, когда им психологически комфортно. Создать такую среду - это одна из основных задач генерального директора. Необходимо создать корпоративную культуру, которая обволакивает все направления деятельности компании и позволяет сотрудникам комфортно чувствовать себя на своем рабочем месте и эффективно работать.

Четвертый момент относится больше к профессиональной части и приходит с опытом и путем самосовершенствования – например, чтения бизнес-литературы, посещения семинаров. Очень важно сделать так, чтобы каждый человек в компании был на своем месте. Зачастую человек в одной компании выходит на одну позицию и неплохо на ней работает, но важно уметь увидеть его возможности и перспективы. И тогда, если сменить его профиль деятельности, угол, под которым он смотрит на свою работу, это приведет к росту его эффективности, и он получит больше удовольствия, раскроет свой потенциал. Если люди начинают заниматься теми вещами, которые им нравятся в профессиональном смысле, они становятся высокоэффективными. Если всех выстроить в компании таким образом - будет идеальная компания, но к этому однозначно надо стремиться, и тогда на единицу рабочего времени будет совершенно другой выхлоп.

- Они, конечно, имеют опыт управления или напичканы знаниями из чужого опыта, но чего желает от них заказчик?

- Смотря в какую компанию подбирается человек. Если это молодая компания - стартап, то прежде всего от СЕО требуется четкое видение цели и драйв, чтобы он мог оперативно запустить проект, а для этого надо сделать очень много движений. Нужно приложить максимальное количество усилий и сплотить вокруг себя правильную команду. При этом люди, которые очень хорошо управляют стартапами, на тот момент, когда деятельность становится рутинной, быстро теряют к бизнесу интерес. Они любят вызовы, постоянное движение. В какой-то момент все равно нужно зафиксироваться и оглядеться. Для стартапа ищут на позицию СЕО вечных двигателей, когда все крутится вокруг одного действия. И нужен человек, который поддерживает в коллективе такой драйв.

В случае с крупным бизнесом учредителям есть что терять. И здесь действуют два основных правила. Первое – от СЕО требуются определенные темпы роста: компания должна расти, развиваться, приносить прибыль, у каждого владельца бизнеса есть свои требования на этот счет. Второе – если человек приходит в имеющуюся среду извне, он всегда привносит некоторые новшества. Важно, чтобы эти изменения не повлияли на ту культуру, которая уже сложилась в компании. Здесь критично, насколько кандидат способен погрузиться в имеющуюся действительность, получить ту полноту информации, которой обладал предыдущий генеральный директор, и построить систему взаимоотношений с топ-менеджерами на таком уровне, чтобы эта информация продолжала поступать. Как правило, в таких компаниях учредителям очень важно, чтобы в момент смены руководства не произошло краткосрочного падения в экономических показателях, чтобы все это было более или менее стабильно, чтобы дальше ускорить рост. Если учредители не довольны работой СЕО, основное требование к кандидату - это готовность к изменениям. Чтобы он не боялся проводить любые изменения в компании, которые необходимы для ее эффективной работы и развития. Безусловно, каждый из директоров должен обладать всеми свойствами, характеристиками, которые я перечислил, но при этом в зависимости от текущей ситуации акцент делается на какую-то одну часть его компетенций, потому что цели, задачи, ситуации у бизнеса могут быть разные. Если учредители подходят к поиску СЕО профессионально, то они достаточно четко описывают его портрет: цели, задачи, компетенции.

- Все ищут «своего» кандидата, и каждый работодатель вкладывает в это понятие нечто сложное для описания. 

- Чтобы найти своего кандидата, надо прежде всего сформулировать, что ты ищешь. У меня работа с HR-специалистами так всегда и начинается, если мне нужен какой-то человек на определенную позицию. Мы садимся и четко прописываем, что этот сотрудник будет делать, под какую задачу он ищется, какими знаниями и достоинствами, личными качествами должен обладать, исходя из позиции. И из того, с кем ему нужно будет взаимодействовать. Исходя из такого набора описанных требований и проводится первичный поиск. Первичный поиск сначала проводят HR-специалисты. Если это высокая должность, то кандидат проходит собеседование с руководителем по работе с персоналом, чтобы более внимательно посмотреть на человека. Далее обычно идет интервью с его непосредственным руководителем сотрудника. Но перед тем как размещать заявку о вакансии, будущий руководитель кандидата (того, кого мы ищем) должен четко сформулировать, а кого же конкретно и под какие задачи мы должны найти, иначе этот поиск будет идти бесконечно. Найти подходящего человека - это из разряда «повезло или не повезло». Не бывает сложных для написания позиций. Проблема лишь в нежелании глубоко копать, составлять требования к позиции или просто недостаток времени для формулирования требований.

- Чем выше позиция, чем выше масштаб бизнеса и круче ответственность - тем меньше подходящих кандидатов. Кто проходит в высший дивизион?

- Если говорить про крупный бизнес, то, как правило, не пройдут те, у кого нет опыта, здесь слишком велик риск при найме новичка. Также не пройдут те, кто ищет легкого дохода. Здесь очень важно, чтобы пришедший генеральный директор ориентировался на стратегические цели. Компания должна держать результаты и наращивать их. Многое зависит от внутренней среды компании. Игроки-одиночки на этих позициях тоже оказываются редко, поскольку если масштаб бизнеса крупный, то важно умение влиться в команду, потому что любое дело требует совместных усилий. Как говорит один мой знакомый - очень состоятельный владелец крупного бизнеса в Европе: «Основной характеристикой и свойством генерального директора должно быть то, чтобы он твердо стоял ногами на земле». Я разделю эту точку зрения.

- Вернемся к юристам и главбухам. Они ведь могут обладать всеми компетенциями топа, кроме готовности к риску, но кто и как должен ограничить ГД, готовых уж слишком рисковать?

- Именно поэтому и должна быть команда, потому что в команде есть и юристы, и финансисты, и аналитики. Ограничивающим звеном являются финансовые директора, которые показывают реальность и то, чем может обернуться то или иное решение в дальнейшем развитии при достижении тех или иных показателей. Можно краткосрочно рискнуть, но нужно понимать, что в дальнейшем это дело выгорит. Очень важно оценивать последствия своих решений. Понятно, что у каждой компании есть требования по росту, но также есть требования по рентабельности бизнеса. Расти, невзирая ни на что, это одна задача. А расти, имея определенные задачи по прибыли, это другая задача. Обязательно должен быть тот, кто оценивает ситуацию с точки зрения критика и сдержанного пессимиста, то есть отвечает на вопрос: «А что будет, если не осуществятся те или иные планы?» Если такого человека в команде нет, то тогда это дело удачи, если он принимает решения, не взвесив все составляющие.

- Пушкин всего за 3 месяца Болдинской осени выдал на гора половину своих шедевров. Откуда такой талант: генетика, воспитание, образование?

- Мое субъективное мнение: далеко не каждый человек может быть управленцем. Он может быть отличным профессионалом, экспертом высочайшего класса, но при этом никогда не сможет управлять людьми. Чтобы управлять людьми, нужно общаться с ними, находить общий язык, а для этого людей нужно слышать, любить. И ты должен уметь признать, что в каких-то направлениях твое первоначальное мнение было неверным. Если ты не умеешь этого делать, то ты никогда не сможешь эффективно управлять людьми. Это означает, что все будут ходить строем, но никто не сможет высказать свое мнение. И в конечном счете у тебя ничего не получится, потому что ты не можешь быть профессионалом во всех направлениях. СЕО должен уметь коммуницировать, вдохновлять, слышать. К этому должна быть генетическая предрасположенность. Не обязательно она заложена именно в генах: она идет от воспитания, формируется в той среде, в которой вырос тот или иной человек, потому что научиться управлять можно. Да можно пойти и выучиться чему угодно, набраться аналитических знаний и начать их применять по книгам, но вопрос в эффективности всего этого. То, что тебе рассказывают в книгах, ты должен уметь переложить на свой бэкграунд, а это уже искусство. В моем понимании есть некая синергия тех самых персональных качеств, которыми должен обладать генеральный директор, и его профессиональных знаний. Безусловно, обе этих части важны. При этом одна без другой не сработает. Это обязательно должно присутствовать вместе. Если чего-то одного не хватает, то удельная эффективность этого человека в качестве управляющего будет значительно ниже.

Важно понимать, что есть достаточно много методик, которые позволяют оценить, в каком направлении необходимо развиваться тому или иному человеку. Эффективно проводить для своих сотрудников подобного рода исследования, чтобы выявить их сильные и слабые стороны. Если регулярно проводить такую работу, это позволит разработать план индивидуального развития ключевых сотрудников. Эту работу должен вести отдел персонала.

Это очень важный момент, позволяющий понять, что человек находится на своем месте. Становится также понятно, на что ему нужно сделать акцент, чтобы стать еще более эффективным и получать от работы еще больший результат и удовольствие. Первый этап – вы выявляете у сотрудника сильно и слабо развитые качества и навыки. Дальше вы можете приложить персональные усилия для развития неразвитых навыков. Или, наоборот, оставить неразвитые навыки на определенном уровне и сконцентрироваться на том, что человеку лучше всего дается. Я считаю второй подход намного более эффективным. Ты можешь положить огромное количество сил на то, чтобы подтянуть какие-то навыки до среднего уровня и остаться на нем, потому что это не твое. Например, можно отправить бухгалтера заниматься продажами, можно научить его продавать, но он априори будет продавать хуже, чем любой, даже самый молодой и неопытный продавец, которому нравится это дело, и он получает от него драйв. Можно акцентироваться на том, что у человека хорошо получается, вложить усилия туда - тогда выхлоп, КПД, будет в разы больше. Та часть, которая у человека получается, как раз и заложена в личности, генетике и воспитании. И это очень важно увидеть руководству. Говоря про воспитание, я имею в виду не родителей, воспитателей, а то, какая была среда вокруг человека, когда он рос, что ему с детства больше нравилось делать, и удалось ли родителям это увидеть и дать возможность своему ребенку продолжать развиваться в близком и понятном, интересном ему направлении. Если же не удалось, а ему до сих пор это нравится, то можно развить эти интересы, навыки, если они лежат в сфере деятельности компании. Генетическая и профессиональная составляющая здесь очень важны.

- А как с успешными топами? Кто становится успешным? Есть много исследований по этой теме, но ваше мнение нам интереснее.

- Общее мнение таково, что успешный директор должен обладать навыками в тех конкретных направлениях, которыми занимается компания. Он должен быть твердым, но гибким, иметь четкое видение ситуации. И также им должен двигать драйв, вызов достичь определенных результатов. Всегда должно быть что-то, к чему надо стремиться. Соревновательный дух на рынке присутствует всегда - и тогда это интересно. Должен быть интерес, работа не должна превратиться в рутину. Я считаю, что успешны те люди, которые воспринимают свою деятельность именно под таким углом.

- Как можно понять, может ли быть далее успешен именно у вас ранее успешный где-то топ? (Если можно, с примером из вашего личного опыта.)

- Хороший вопрос! Оценивается несколько позиций. Оцениваются те проекты, которые были осуществлены на предыдущем месте работы. Причем они оцениваются не только по словам кандидата, но также по рекомендациям. Прозваниваются контакты с прежних мест работ, чтобы понять, как было на самом деле. Следует также оценить его персональные и личные качества. Если мы берем человека на определенную работу, мы знаем, какой результат мы хотим от него получить. Если человек был успешен в какой-то другой компании, то это вообще ни о чем не говорит. Лишь о том, что он принципиально может быть успешен. Это дает определенный интерес при переговорах и интервью, при общении.

Успех того или иного топ-менеджера в компании очень сильно зависит от той среды, в какой развивалась его бывшая компания. В одних компаниях успех топ-менеджера зависит от того, насколько он умеет четко отстаивать свою позицию на совете директоров, невзирая на то, как эта позиция повлияет на деятельность других департаментов. Иногда наоборот, чтобы быть успешным, необходимо иметь поддержку других департаментов, потому что есть единая цель, к которой все идут. Вопрос в том, что для предыдущей компании являлось успехом. Очень хорошо развито одно направление или экстраординарное развито, или же общая динамика всего процесса? Здесь речь идет о предыдущем месте работы кандидата. Была ли иерархическая, плоская или интеграционная структура у компании? Как правило, эффективный руководитель в плоской структуре не может раскрыть весь свой потенциал при наличии строгой иерархии и наоборот. Надо принимать во внимание тот факт, что человек был успешен где-то до этого. Но это не является гарантом того, что, придя к вам в компанию, он быстренько проведет реформу, и все станет великолепно. На моем персональном опыте я бы сказал, что к этому нужно подходить аккуратно.

- Есть технологии определения успешности по друзьям кандидата. Ваше мнение об этом?

- Если говорить о позиции генерального директора, то такой подход имеет право на жизнь. Можно сложить определенное мнение, посмотрев, с кем же этот человек общается. Опять же надо собирать информацию, большую базу данных. Недостаточно сложить полную картину только по «Линкедин». Надо смотреть его профайлы в других социальных сетях или наводить справки через знакомых, чтобы увидеть истину. Если человек хочет развития и поставил для себя в план на ближайшие пять лет профессиональный и карьерный рост, то он будет набирать определенный круг знакомых. Но, возможно, его главная цель при этом - показать, что у него есть правильные друзья. В любом случае посмотреть на социум, в котором человек вращается, нужно. Но я бы не делал на основании этой информации глобальных выводов. Я бы оценил ситуацию следующим образом: а не возникают ли вопросы по кругу общения с точки зрения рисков.

- Одежда - насколько критичен этот аспект? 

- Очень важный момент, потому что одежда дисциплинирует. Если директор может ходить на работе в драных джинсах, это не комильфо. Не поймите меня неправильно: я сам очень люблю неформальную одежду, но она для неформальной обстановки. Важно быть собранным не только внутренне, но и внешне: внешнее всегда напрямую влияет на внутреннее. Не обязательно это должны быть всегда галстук и белая рубашка. Я для себя персонально выбрал такой подход: когда я на посту, мне важно, чтобы я так выглядел, потому что все вокруг должны ощущать то же самое. Это дисциплинирует, настраивает на правильный рабочий лад. Есть место и фандрайву, но это не должно превращаться в тотальный фан, потому что реально в таком антураже дела делаются неэффективно.

Хотя на этот счет бытуют разные мнения. Взять, например, «Эппл»: там используется очень правильный подход, когда один-два раза в неделю человек одевается как ему хочется, но все равно есть определенные правила. Чтобы заниматься креативной деятельностью, нужно находиться в определенном состоянии, поэтому если креативный директор ходит в кедах, это нормально. Если дизайнер, разрабатывающий новые концепты, ходит в ярко-салатовом пиджаке, значит ему так лучше творится. Если его одеть в черный пиджак, то он тебе черную картинку нарисует, и в результате ты получишь совершенно не то, на что рассчитывал.

Но если ты находишься на позиции генерального директора, то ты должен соответствовать этому и во внешнем виде. Иначе никто в компании не будет соответствовать тому, как должен восприниматься клиентами, партнерами, коллегами сотрудник, исходя из своей позиции. Если генеральный директор приходит на работу, каждый день опаздывая на полчаса, то вся компания начинает работать позже на полчаса. Нужно быть всегда примером – это основная задача. Ты всегда должен быть примером во всем для всей компании, не только для своих топ-менеджеров, но и для тех, кто работает на самых низких позициях, включая курьера.

- Какая из команд успешных топов вам запомнилась – чем и почему? (Джобса, Чичваркина, Вексельберга?..)

- Я не могу сказать, что провожу много времени за изучением деталей команды успешных топ-менеджеров. Хотя я читаю соответствующую литературу, популярные статьи на этот счет, иногда ныряю в Интернет посмотреть, а как же там все было построено. Но я не могу сказать, что какая-то команда мне запомнилась так, что я забыть этого не могу до сих пор. И по ее образу и подобию стараюсь ее строить ее у себя. Мне нравились подходы Джобса в построения четкой корпоративной культуре. В компании всегда было место креативу: он давал возможность сотрудникам предлагать новые идеи, фантазировать. Он не ограничивал их фантазии, и это важно. Чичваркин – это человек-драйв. У него все было построено вокруг следующей идеи: достали шашку и пошли всех порубили. Это тоже имеет место быть. Я, скорее, воспринимаю это как некий сторонний опыт, из которого я делаю для себя какие-то выводы и пытаюсь внедрить в корпоративную культуру некоторые моменты. Например, элементы теории «разбитых окон», проектный подход к решению многофакторных задач, регулярная оценка 360 градусов и работа с полученными результатами и др.

Я считаю, что корпоративная культура играет очень важную роль. И ее следует поддерживать. Важно, чтобы сотруднику было действительно комфортно с вами вне зависимости от того, на какой позиции он сейчас находится. У всех команд одна конечная задача - достичь стратегической цели. Но всегда интересно, как они это делают, какие инструменты используют. Всегда новое открытие немного будоражит. Вызовы всегда очень интересны.

- Ошибки и неудачи - это мост к успеху кандидата на пост ГД?

- На любом пути есть ошибки и неудачи. Если этих ошибок и неудач нет, то нет пути. Невозможно всегда делать правильный выбор: когда-то он оказывается не совсем верным. Если идти к пункту поступательным движением, то оно не может быть основано на постоянных ошибках и неудачах. Когда на вашем пути одни ошибки и неудачи, то это ведет к недостижению результата. Если что-то не получается, ты пробуешь еще раз, но в конечном счете находишь для себя золотое сечение. И ты, проанализировав ошибки, сделав определенные выводы, двигаешься дальше. Этот метод проб и ошибок мне знаком. Я не могу сказать, что какая-то конкретная ошибка являлась ключевой в моей персональной карьере. Скорее, опыт, извлеченный из этих ошибок, и новое понимание того, как все должно быть на самом деле, помогли мне.

- Удача - что вы можете сказать о ней? Что надо делать, чтобы она вам улыбнулась? А что не стоит делать, чтобы удача от вас не отвернулась?

- Нужно быть честным с собой и с остальными. Если ты честен, не скрываешь свою позицию и четко осознаешь ее внутри себя, то удача тебе будет благоволить. Надо не бояться мечтать. Нужно всегда, даже в самой тяжелой ситуации, верить, что через какой-то период времени мечта, кажущаяся на данный момент недостижимой, сбудется. Нужно не бояться этого, идти к этому. В моем понимании в этом случае удачливости всегда будет больше. Для меня удача - это такая эфемерная субстанция, ведь ты никогда не знаешь, что тебя ожидает впереди. Ты лишь можешь строить прогнозы, и когда-то попадаешь в них, а когда-то нет, но удача, безусловно, играет очень важную роль. Если бы был универсальный инструмент, который позволял бы закрепить удачу навсегда, то все бы им пользовались, и тогда удача перестала бы быть преимуществом. У меня нет рецепта удачи, но в нее нужно верить. И нужно к ней идти, не обращая внимания ни на что, но при этом не терять своего лица, то есть не изменять своим принципам. Это в моем понимании три момента, которые способствуют удаче.

- Для раскрытия таланта управленца, какие связи помогают, а какие могут мешать?

- Безусловно, со всеми нужно поддерживать хорошие отношения - это однозначно. Никогда не получится эффективного бизнеса, если у тебя с партнером нет взаимопонимания. Опять же все мы люди, а потом уже социальные фигуры - директора, представители силовых структур, правительства. Конечно, очень важно иметь персональные контакты независимо от того, с кем ты работаешь, в какой стране и т. д. Я сам лично проехал в своей жизни более сотни предприятий по всему миру. Могу сказать, что личные связи очень сильно помогают понять, с кем ты дальше можешь эффективно работать, а с кем нет с точки зрения качества и надежности. Я не считаю, что все в бизнесе строится на связях, личных контактах, но, тем не менее, это очень важная составляющая. Если ты имеешь с человеком отчасти неформальные, отчасти деловые отношения, физически знаком с ним, а не просто увидел подпись в электронной почте, договариваться сильно проще, а самое главное - эффективнее. Если говорить глобально, то есть такие типы бизнеса, которые сильно зависят от отношений с руководством страны, с крупными структурами. Это никак не связано с беззаконными действиями. Это, как правило, связано с тем, что эти отношения и связи просто повышают к тебе доверие. А поскольку там ставка очень высока, проще работать с человеком, в котором ты уверен.

- Два медведя в одной берлоге - как прокомментируете эту мысль и тему роста талантливого топ-менеджера в компании, где уже есть лидер?

- Рано или поздно, если ты работаешь в эффективной команде, кто-то из твоих подчиненных перерастает и метит на твою позицию. Всегда нужно иметь план, как ты будешь поступать в такой ситуации. Важно иметь возможность предложить человеку позицию или работу, которая будет ему интересна. Два медведя в одной стае - это хорошо, но два медведя в одной берлоге - это плохо. Необходимо уметь расширять горизонты сотрудников, давать перспективным людям возможности развития. Если топ-менеджер перерастает сферу обязанностей, которая у него есть, ему нужно дать возможность развиться - об этом обязательно следует думать заранее.

Если говорить про внутреннюю конкуренцию, то если возникает подобное недопонимание, а оно возникает достаточно быстро, лучше для компании предложить человеку заняться чем-то другим, а если он не с командой, то уволить его. Важно, чтобы вместе с компанией росли и ее сотрудники. В любом случае, если не дать возможности роста, кто-то из медведей должен будет покинуть компанию. Если медведей не развести по разным берлогам, то вместо эффективного и поступательного, целенаправленного развития бизнеса уйма сил и времени будет уходить на перетягивание медведями одеяла на себя. Это неэффективно для бизнеса.

- Вожди диких племен, в отличие от их соплеменников, через 3-5 минут объяснений могут понять суть ядерного взрыва. Это удивительное наблюдение может быть вами проанализировано в связи с темой перспективных директоров?

- Одной из основных компетенций генерального директора должно быть умение быстро и четко понять суть проблемы, не вдаваясь в детали. Если попытаться вождям диких племен за 3-5 минут объяснить суть ядерного взрыва, начиная от периода полураспада химического элемента, то шансов на понимание сути явления никаких, но им этого и не надо. Им для первичного понимания глобальности события важно увидеть картинку в целом. Это, как Землю показывают с космической станции: нужно уметь в голове представить картину в перспективе, чтобы понять, где вы находитесь. У меня был интересный момент еще в студенческие годы: одна сокурсница говорила, что, когда лежит на пляже, она представляет себя лежащей на огромном шаре - на планете. Нужно уметь это дело увидеть глобально, со стороны понять причинно-следственную связь, почему так происходит. Не вдаваясь в тонкие детали, нужно учиться оперативно из них выходить.

В моем понимании вожди диких племен как раз обладают способностью достаточно четко вычленять из рассказа важные моменты и комбинировать их в общее понимание. Это первое. Если немного углубиться в эту часть, то вожди - это все-таки редко выходцы из оставшегося народонаселения. В племени, как правило, есть некая история развития каждой династии. Изначально вождей готовят с детства, им помогают в этом. Они находятся в более мягких условиях и с большим доступом к информации. Они более активно развивали способность мыслить, нежели их соплеменники. Они просто тренировали этот навык. Поэтому они могут быстрее начать делать те самые умозаключения, о которых я говорил, а именно: вычленять самые важные моменты из общей картины.

Справка о компании. Производитель фильтров для очистки воды БАРЬЕР – компания «МЕТТЭМ-Технологии» – выпускает бытовые фильтры с 1993 года. Сегодня БАРЬЕР – это несколько предприятий, собственный научно-исследовательский центр, автоматизированные и роботизированные линии. В штате более 1000 сотрудников. Сайт компании www.barrier.ru

Игорь Мельников, ЗАО "МЕТТЭМ-Технологии" (Фильтры для очистки воды БАРЬЕР)