Бум стартапов не утихает, и им нужны новые креативные и амбициозные специалисты. Как вы оцениваете рынок труда в целом: каких профессионалов не хватает, кого в избытке, кого пора списывать в историю?
— Я не вижу дефицита в специалистах на нашем рынке труда. Мне даже кажется, что он перенасыщен профессионалами. Можно легко найти грамотного программиста или блестящего дизайнера. А вот людей с предпринимательским складом ума, к сожалению, не хватает. Стартап — это бизнес, который должен приносить деньги, а не тусовка и модное веяние. Кроме того, в стартапе важную роль играет проджект-менеждер, который полностью ведет проект. Он тоже должен быть профессионалом.
В общем и целом борьба за трудовые ресурсы на рынке отсутствует. Не секрет, что вакансий у нас в стране меньше, чем желающих их занять. С другой стороны, существует определенная конкуренция между стартапами и большими компаниями. Кто работает в стартапах? Как правило, это те, кто уже получил успешный опыт в крупной компании. И вот если из такой компании перспективный разработчик ушел в стартап (а так бывает очень часто, особенно в аутсорсинговых компаниях), у нее возникают проблемы.
Говорят, что только один из тысячи стартапов становится заметным явлением. Как вы считаете, почему?
— Даже топовые американские венчурные фонды признаются, что угадывают с одним «юникорном» (компании стоимостью более 1 миллиарда) из ста. Другие инвесторы ошибаются еще чаще. И это нормально. Вот представьте себе, что на дворе конец 90-х, а у нас с вами есть куча денег. И вот к нам пришли Лари Пейдж и Сергей Брин. Сейчас-то понятно, что денег им обязательно надо было бы дать. Но в тот момент у инвесторов не было никаких гарантий. Те, кто отказали основателям Гугла, были далеко не глупыми людьми, и они понимали, что кроме классной идеи и хорошего алгоритма поиска у этих ребят ничего нет. Они понятия не имеют, как зарабатывать деньги. За три года они не заработали ни цента. Смогут ли они когда-то зарабатывать? На рынке уже есть огромные поисковики, такие, как Yahoo. Как инвестору принять решение? Гарантий нет.
Конечно, сами стартаперы всегда верят в успех. Но где-то треть просто не угадывают с нишей или выбирают неудачное время старта, другие совершают фатальные управленческие ошибки, тратят слишком много денег, а кому-то элементарно не хватает пороха довести дело до победного результата. Стартап — это большое испытание на выносливость.
Кто идет на этот риск? Что это за люди?
— Сколько я ни встречал стартаперов, они, на первый взгляд, ничем не похожи между собой — разные темпераменты, стиль общения и прочее. Но их объединяет внутренний огонь, вера в то, что они делают, смелость, упорство и очень крепкие нервы.
Матиас Эклеф (Yell.ru, Avito.ru) был поражен тем, что однажды на встречу не пришел ни один из 20 кандидатовпрограммистов, давших добро на собеседование. В Швеции такое невозможно. В чем, по-вашему, могла быть причина?
Конечно, отчасти это вопрос культуры делового общения и поведения. Нашим людям ее зачастую не хватает. Но есть и объективная причина. Дело в том, что хорошие программисты ценятся очень высоко, и это тот случай, когда спрос превышает предложение. Если отбросить этические моменты, они, собственно, могут себе позволить такое поведение, и тут уже задача компании суметь привлечь нужного специалиста, создать правильные условия, привлекательный имидж работодателя. Важна и личность рекрутера. Он должен грамотно выстроить работу с кандидатами, уметь продать им идею работать именно в этой компании.
Какой уровень риска вы закладываете в подбор программистов, IT-специалистов?
— Риск есть всегда. На первом этапе его минимизирует рекрутер, отсеивающий неподходящих кандидатов. На втором — проджект-менеджер. Только он может понять, подойдет ли данный конкретный человек его команде. Нужно быть хорошим психологом, разбираться в людях.
Некоторые упорно стараются нанять в свою компанию только самых блестящих специалистов, настоящих звезд. Но, на мой взгляд, это большая ошибка. Текущие задачи могут выполнять и просто хорошие специалисты, а люди со звездными амбициями и талантом быстро заскучают от такой работы. Поэтому нужен баланс.
Слышали ли вы о «засланных казачках» в компании-стартапы?
— Лично я не знаком с такими историями. А если кто-то так и делает, то это колоссальная глупость. В стартапе нечего воровать, кроме идеи. Многие почему-то трясутся над своей идеей и боятся, что ее кто-то украдет. Признаюсь, в свое время я тоже столкнулся с этим. Но опыт показывает, идея — это ничто. Уникальных идей в мире практически нет. Все в том или ином виде уже есть или уже было. А вот чтобы идея превратилась в бизнес, над ней нужно много работать, искать подходы, многим жертвовать ради ее воплощения. 99% успеха компании — это исполнение.
Приведу пример Фейсбука. До него же существовали другие социальные сети, такие, как Myspace. Но команда Фейсбука продемонстрировала принципиально новое исполнение, и Интернет был взорван. Та же история с IPhone. Это же не первый из изобретенных смартфонов. На уровне идеи воровать было нечего. А вот исполнение — блестящее. Оно и привело к такому успеху.
Уход ценных специалистов из стартапа может означать его финал? Как берегут стартапы свой ценный состав?
— Это колоссальный риск. Уход ценного специалиста может развалить стартап. Единственный способ подстраховаться — правильно формировать команду. Нужно привлекать единомышленников, тех, кто так же, как и ты, горит идеей и верит в будущее продукта
. Инвесторы говорят , что личность лидера стартапа для них ключевой показатель — не понравился чем-то — и до свидания. Что важно для инвестора в личности лидера стартапа?
— От лидера ожидаются две важные вещи. Первое — это опыт. Человеку, который уже реализовал несколько успешных стартапов, быстрее дадут денег, чем новичку. Инвесторы гоняются за такими историями успеха. А второе — это концентрация на проекте. Нужно, чтобы человек был полностью увлечен идеей и был готов отдавать делу 100% своего времени.
Какие реперные точки могут стать проверочными для инвестора в стартапе?
— Первая точка — самое начало, когда еще ничего нет, кроме идеи. Тут проверять можно лидера, его опыт, ресурсы, которыми он планирует распоряжаться. Если опыта нет, то деньги дают обычно близкие люди, друзья, бывшие коллеги — те, кто верит в человека.
Вторая точка — достижение определенного количества пользователей. Когда дневная аудитория интернет-проекта порядка 100 тысяч человек, эти данные уже можно анализировать. Нужно измерять ключевые метрики, которые дадут понимание перспектив проекта. Например, если из 100 тысяч посетителей ресурса 99% уходят с первой же страницы, явно появляются вопросы к перспективам такого бизнеса. Но для каждого сегмента цифры по аудитории и метрики свои.
И последняя точка — когда стартап уже имеет хорошие доходы, понятную модель монетизации. В этой фазе уже все мечтают инвестировать в компанию. Приходят традиционные инвесторы, а порой даже фонды, которые не специализируются в данной индустрии. На этом этапе видно, что бизнес жизнеспособен и он будет зарабатывать и дальше.
Мультипликация ноу-хау стартапа — какие риски здесь основные сегодня?
— Зависит от модели развития. Самая большая опасность — прийти к ситуации, когда компания хорошо растет с точки зрения количества клиентов и аудитории, но нет понятной модели, как достичь рентабельности, растут доходы, но и расходы растут пропорционально. Очень важно, чтобы модель монетизации позволяла, с одной стороны, быстро расти, а с другой — давала понимание перспектив рентабельности.
«Держать впроголодь команду стартапа» — когда этот принцип можно отменять?
— Я очень верю в этот принцип. Людям должно быть к чему стремиться. Человек всегда так или иначе сфокусирован на будущем, и это будущее должно быть для него фактором успеха. Это служит отличным стимулом стремиться быстрее его приблизить. И этот принцип не нужно отменять. В том или ином виде он работает всегда. Его придерживаются не только стартапы. В крупных компаниях топ-менеджеры тоже получают большую часть дохода в виде бонусов по итогам года, поэтому они заинтересованы хорошо работать весть год.
Дмитрий Лисицкий, Allbiz