- В книге HRD компании GOOGLE «Работа рулит» интересно описана вся история рекрутмента. И там есть самокритичный момент — ранее в Гугл на одно место отбирали сотрудника из 10 000 резюме, направленных в компанию (150 часов собеседований рекрутеров и топов на то, чтобы получить «золотую рыбку»). Вопрос: это был неизбежный и логичный этап в компании, чтобы собрать элиту, или банальное пиар-действо?
- Такая огромная трудоемкость отбора подходящих кандидатов в Гугл, возможно, говорит о том, что они сами точно не понимали — кто им нужен, на какие компетенции обратить внимание, что именно нужно оценить. Это общая проблема в подборе, когда руководитель сам не может конкретно сформулировать, какого сотрудника он хочет видеть. В этой ситуации HR-службе приходится делать «пристрелочные» собеседования и методом от противного уточнять, что точно не подходит, какие качества недопустимы в кандидате. Конечно, Гугл себе это может позволить, ведь это дорогое удовольствие — столько времени потратить на собеседования. Часовую зарплату руководителей, проводящих собеседования, умножить на время собеседований… Если есть портрет кандидата, то можно подобрать инструментарий для оценки тех или иных компетенций. Но все должно быть разумно и целесообразно. Зачем тратить время на измерение личностных компетенций потенциального инженера, если в итоге выясняется, что у него нет базовых инженерных знаний? Сейчас во многих компаниях увлеклись психологическим тестированием по принципу — главное, чтобы человек был способен к развитию, а остальному научим. Мне ближе практичность: если мы подбираем кандидата на должность оператора 1С, то ему нужны аккуратность и внимательность. При приеме на эту должность в одной крупной торговой компании дают тест на внимательность. Я считаю, что это правильно — на первом этапе вполне достаточно оценки тех компетенций, которые требуются в ежедневной работе.
Автор уверяет, что, несмотря на обилие хороших технических кандидатов, основной проблемой сегодня в компании является сложность отбора специалистов с подходящей Гугл корпоративной культурой. Почему и в чем такая сложность? Почему компания не пробует «перевоспитать» кандидатов с неподходящей культурой?
- Соответствие кандидата корпоративной культуре действительно важно. Мне приходилось подбирать в частные компании кандидатов, например, из крупных госкорпораций. У них другая психология, они с трудом приспосабливаются к реалиям российского бизнеса. То, как «должно быть», и как «есть на самом деле», не всегда совпадает. Они привыкли все делать правильно, даже если это трудоемко, а в реальном бизнесе часто думают об экономической целесообразности, о прибыли. Или бывшие военные — бывает, что они прекрасные исполнители, но проявлять инициативу не будут, даже если это необходимо. На собеседовании можно задать вопросы: что вы думаете по поводу этого или как бы вы поступили в этом случае? Обычно на такие вопросы кандидат ответит искренне, т. к. на них нет шаблонных, «социально желательных» ответов. Я вообще терпеть не могу, когда начинают кандидату задавать стандартные вопросы типа: кем вы себя видите через пять лет? Если кандидат подготовился к интервью, он знает, какие вопросы обычно задают, и подготовит заранее удобные ответы на эти вопросы.
Я думаю, что перевоспитать взрослого человека невозможно, его можно только адаптировать в компании. Но на это нужно время и силы, нужно такого человека сопровождать, помогать ему. И не всегда это принесет успех. Вполне возможно, что в итоге все равно придется расстаться с таким человеком, зачем же мучить и себя, и его.
- Японцев легко подобрать, пишет автор, но у них почти нет креативности в культуре, и поэтому их редко берут в команду Гугл. Как вы определяете креативность у кандидатов, если такое качество требуется?
- Креативность измерить можно при желании, но нужно подобрать соответствующие тесты, опросники, подготовить экспертов, которые смогут понять — это креативный ответ или нет. Я думаю, креативного человека можно оценить и при помощи оценки его одежды, манеры поведения, ответов на вопросы. Важно понимать, кому и зачем необходима эта креативность. Для Гугл — да, наверное… Но если взять производственную компанию, работающую по строгим регламентам, соблюдающую технологические стандарты и процедуры, то креативность может только помешать. Все зависит от той самой корпоративной культуры, от целей и задач бизнеса, от функционала на конкретной должности.
- Гугл сейчас стандартизировал все процедуры рекрутмента от и до. Что теряет компания при строгих процедурах? Какие Менделеевы и Коперники могут быть отсеяны?
- Стандартизация процедуры отбора совершенно необходима, когда компания разрастается из маленькой дружеской тусовки в крупную организацию. Без формализации бизнес-процессов роста компании не будет, либо будет хаотичное управление. С точки зрения эффективности процесса поиска, отбора и найма кандидатов все должно быть прописано: кто размещает вакансии, кто проводит скрининг резюме, в какие сроки принимается решение, кто ведет базу кандидатов. В этом случае информация не будет теряться, вакансии будут закрываться своевременно. Возможно, какие-то «самородки» будут отсеяны в процессе этого отбора, но ведь компания — это не Голливуд, в ней нужны не звезды, а сотрудники, которые будут выполнять необходимую работу.
- Иерархия и командность — УП хотел бы узнать ваше мнение о том, как совместить на практике эти, казалось бы, несовместимые понятия и посылы бизнеса?
- Вопрос неоднозначный. Думаю, что если работа в компании хорошо регламентирована, бизнес-процессы оптимально выстроены, задачи стандартны, то достаточно функциональной системы управления, иерархической системы подчиненности и контроля. Если возникает нестандартная задача, требующая привлечения экспертов из разных подразделений, то без командной работы не обойтись. Нужно создавать проектную команду и выделять ресурсы для ведения этого проекта.
- Как в вашей компании выстроена система роста и продвижения сотрудника вверх?
- Сейчас в компании все меняется… вводится система грейдов. Но основной костяк специалистов состоит из выпускников профильной кафедры, которые пришли на производство студентами, остались работать после практики, поработали в разных подразделениях и в итоге нашли для себя ту работу, которая им подходит больше всего. Кто-то ушел в технологический отдел, кто-то — в отдел автоматизации, а кто-то — на производство. Разумеется, на этапе стабильности компании, когда нет бурного роста новых подразделений и роста численности, возможности вертикальной карьеры не слишком очевидны. Но всегда есть возможность «горизонтальной карьеры», ротации на другую позицию в соседнем подразделении. Это приветствуется в компании — многие эксперты поработали в разных подразделениях, наработали хороший опыт и компетенции.
- Какой процент новых сотрудников вы подбираете при помощи кадровых агентств? Чем такие сотрудники могут отличаться от подобранных вашей службой?
- Взаимодействие с рекрутерами для меня вопрос очень сложный и неоднозначный. Процент сотрудников, подобранных рекрутинговым агентством, я не считала, но так «исторически сложилось», что конфиденциальный поиск в случае замены сотрудника, а также подбор ТОПов у нас в компании отдан рекрутинговому агентству. Им это проще сделать: они могут опубликовать обезличенную анонимную вакансию. Хотя сотрудники все равно «вычисляют» такую вакансию и приходят, задают вопросы… не всегда удобные. Сложно сохранить все в тайне, если речь идет об узкоспециализированном поиске на конкретный функционал. Если же речь идет о менеджере по продажам, то таких вакансий много, и описание примерно одинаковое. Я считаю, что привлечение внешних рекрутеров целесообразно, но они не должны стремиться подменить собой службу персонала, хотя порой рекрутеры к этому стремятся. Персональщик изнутри знает особенности своей компании, требования руководителя, специфику работы на данной должности. У рекрутеров больше возможностей отобрать из большого количества кандидатов того, кто наилучшим образом подойдет для данной вакансии. Но когда рекрутеры начинают через голову службы персонала напрямую показывать кандидатов владельцам компании, и решение принимается в обход не только службы персонала, но зачастую и в обход непосредственного руководителя, это вносит хаос и напряженность в компанию. Такая ситуация неприятна всем — и непосредственному руководителю, и персональщику, и коллегам.
- Исследование УП показало, что текучесть специалистов, подобранных кадровыми агентствами, гораздо выше обычных (если допустить, что исследование верно). Чем это вызвано и как купировать эту проблему?
- Не согласна, что процент текучести подобранных рекрутерами выше, чем обычных кандидатов. Мой опыт говорит, что это не так. Могут уйти и те, которых HR-служба подобрала, и те, которых подбирало агентство. И в том и в другом случае это неприятная ситуация, зря потраченное время и ресурсы на собеседования, на адаптацию и вводное обучение. В любом случае нужно искать замену ушедшему сотруднику. Многие ТОПы говорят, что рекрутеры «перепродают» кандидатов из одной компании в другую, но с такими рекрутерами вообще не стоит сотрудничать. Обычно в типовом договоре прописаны взаимные обязательства сторон, в том числе и по непереманиванию сотрудников, но эти обязательства действуют в течение года-двух. Я думаю, что репутация компании или конкретного рекрутера стоит дороже, чем выгода от «перепродажи» одного кандидата, вряд ли профессионалы будут этим заниматься.
- Какие процессы в компании уже отданы на аутсорсинг, а какие планируется?
- Аутсорсинг сейчас широко применяется для непрофильных и/или неквалифицированных операций. Многие компании отдают на аутсорсинг уборку помещений или территории, мойку окон, ремонт техники. Это нормальный процесс. Но нельзя отдавать на аутсорсинг те процессы, которые напрямую влияют на качество продукции и услуг, и могут нанести урон репутации компании. В службе персонала тоже сконцентрировано много персональной информации, и не всегда разумно передавать все HR-функции на аутсорсинг. А вот взаимодействие с ФМС (миграционной службой) я бы посоветовала отдать на аутсорсинг. Для персональщиков это непрофильная деятельность, миграционное законодательство отличается от ТК РФ, много нюансов и много рисков. Штрафы за невовремя оформленный документ могут быть очень большими.
- «Волк» в компании — такими страшилками пугают на тренингах и семинарах многие эксперты. Если допустить, что это реальность малого и среднего бизнеса, то ваши советы — как не допустить «волков» в компанию и как с ними справляться, если уж без них никак? (Волк — сильный сотрудник, подавляющий коллег, босса; наглый, настырный, но успешный и умелый коллега-охотник, добытчик. — Примечание редактора.)
- Честно говоря, не понимаю опасений при найме «волка». Если сотрудник сильный в профессиональном плане, то коллеги будут его уважать, а руководство — ценить. Ему нужно платить соответствующую зарплату, подчеркивать его вклад в развитие бизнеса, но не позволять ему владеть клиентской базой. В малом и среднем бизнесе я часто слышала такую фразу: «Это мой клиент, только я с ним работаю. Если я уйду, то заберу его с собой». Так не должно быть. Клиент привязан к компании, работает с компанией, а не с конкретным Петей или Васей. Если же речь идет об отсутствии человеческой порядочности, о наглости, неэтичности поведения — это другое. Как-то раз на тренинге коммуникативной компетентности я услышала такую фразу: «Окружающие всегда видят нас такими, какие мы есть». Значит, наглость и непорядочность, лицемерие и обман видны окружающим, и они сделают соответствующие выводы. Я думаю, что каждый человек сам строит свою судьбу, отвечает за свои поступки. Не нужно никого осуждать или навязывать свои морально-этические принципы, нужно просто учитывать личностные особенности сотрудника. Возможно, моральный ущерб от разрушенного «волком» коллектива или урон репутации компании перевесят сиюминутные выгоды от увеличения объема продаж.
- Тренинг В ТЕМНОТЕ, о котором писал УП, поражает своей необычностью и тем, что его проводят незрячие тренеры (Павел Обиус).
Какие необычные тренинги вы бы рекомендовали компаниям и почему?
- Про тренинг в темноте я не читала, но понятно, что отключение ведущего (визуального) канала приводит к усилению слуховых и тактильных каналов восприятия. У нас в культуре достаточно большая дистанция между людьми, тактильные контакты у многих вызывают дискомфорт, а в подобных тренингах этот дискомфорт устраняется. В психотерапии есть обширный инструментарий для работы с клиентами, но я бы не советовала залезать глубоко в личностные проблемы сотрудников. В конце 90-х годов многие компании приглашали психологов и проводили тренинги личностного роста, после которых компании просто разваливались. После тренинга, в котором тебя «наизнанку вывернули» и коллеги узнали о твоих самых сокровенных проблемах, работать в обычном режиме очень тяжело. На мой взгляд, тренинги в бизнесе должны быть направлены на отработку конкретных навыков, требующихся в работе, и не более. Либо это может быть стратегическая сессия, мозговой штурм по решению наболевших проблем взаимодействия.
- Джим Киркпатрик говорит, что 90% успеха тренинга состоит в закреплении полученного материала. Ваше мнение о пользе тренингов и секретах работы с ними.
- Успех тренинга зависит от того, насколько правильно сформулирована цель этого мероприятия и насколько бизнес-тренер смог услышать эту цель и отработать именно так, как необходимо для компании. К сожалению, часто даже известные, раскрученные бизнес-тренеры отрабатывают стандартную программу без учета специфики бизнеса, и это вызывает раздражение и сопротивление участников. Разумеется, те навыки, которые освоены в процессе тренинга, должны быть закреплены на практике, и тут не обойтись без участия непосредственного руководителя. От него зависит, закрепится ли навык, например, грамотной работы с возражениями или забудется через месяц. Руководитель должен отслеживать применение нового навыка, подкреплять его своими комментариями или замечаниями.
- Начальники подразделений могут оказаться «нарциссами». Насколько важен для вас этот момент в поведении руководителя подразделения и как с этим лучше справляться?
- «Нарцисс» на руководящей должности — вещь небезопасная. Зацикленность на себе любимом, неумение понимать мотивы других людей, предвидеть их мотивы и поступки, жажда признания и комплиментов позволят самым хитрым сотрудникам (не самым умным, а самым приспособленным) легко управлять таким начальником. Нарциссизм — это серьезная личностная проблема, которая редко поддается коррекции: зачем нарциссу психотерапия, он ведь и так само совершенство… Возможно, речь идет о чрезмерной самоуверенности, самовлюбленности, стремлении выставить себя в выгодном свете? Тогда у этого руководителя есть все шансы преуспеть, т. к. он выдает все достижения своих сотрудников за свои собственные, преподносит руководству как свои успехи. Не каждый вышестоящий руководитель разберется в этих тонкостях, отличит правду от приукрашенной версии. Такие люди могут быть успешны в продажах, в сервисе, но не на тех должностях, где требуется точность и достоверность информации, высокая квалификация в конкретной области.
- Парадокс: инструкции создают порядок и ответственность, но и порождают перекладывание ответственности (это не моя работа — нередко может сказать сотрудник, ссылаясь на инструкцию, и будет прав). Сегодня компании стремятся к командной работе как самой эффективной и способствующей вовлеченности. Так как же проплыть между Сциллой и Харибдой в этом вопросе?
- Инструкции, регламенты и процедуры необходимы для структурирования хаоса, но они не работают в условиях нестабильной, быстро меняющейся экономической ситуации. Чересчур регламентированная компания становится жесткой, бюрократизированной, перестает слышать клиентов и реагировать на их потребности. Такую компанию вытеснят с рынка более молодые, гибкие и клиентоориентированные конкуренты. Будут «откусывать» по кусочку от клиентской базы, и в итоге компания останется с регламентами… но без клиентов. Но и неструктурированные компании не могут эффективно работать с клиентами — будут срывать отгрузки, пойдут пересорты и возвраты, сбои в качестве — это тоже приводит к потере репутации и клиентов. Пройти между Сциллой и Харибдой можно, если регламентировать только основные бизнес-процессы, приносящие прибыль, и гибко подстраивать их под изменяющуюся ситуацию.
- «Ошибки привели меня к успеху» — так говорят многие суперуспешные люди (Брэнсон, Маск, Баффет). Можете ли и вы так сказать о себе? И перечислите эти ошибки, заблуждения, которые удалось преодолеть?
- Поскольку я не являюсь акулой Уолл-стрит, вряд ли могу причислить себя к суперуспешным людям. Меня всегда в большей степени интересовал духовный и личностный рост, самосовершенствование и профессионализм. Видимо, я не слишком стремлюсь преуспеть… Нет ошибок — есть опыт, который мы получаем в жизни.
- Какие ошибочные ожидания присущи сегодня кандидатам на мидл позиции при поиске работы?
- Я думаю, сейчас каждый второй на собеседовании говорит о том, что ищет стабильности. Где же ее взять-то в нынешней нестабильной ситуации? А рекрутер думает: «Ну вот, еще один пришел «пересидеть» кризис, а потом уйдет. Не нацелен на развитие и достижения, пассивен». Возможно, что это неправда, но ведущая фрустрированная потребность у людей сейчас именно такая.
- Какие компетенции стоит развивать в себе, чтобы вырасти до топа крупной компании?
- Я думаю, что необходимо понимание экономики, ее реалий и законов. Необходим предпринимательский склад характера, умение и желание брать на себя ответственность, нацеленность на результат, а не на процесс. Развивать нужно коммуникативные навыки, социальный интеллект — это всегда пригодится. Про лидерские компетенции не хочется говорить, это уже затертая тема. Я не понимаю, что это значит, т. к. лидерские компетенции складываются из нескольких составляющих, нет такой отдельной компетенции — лидерство.
- Как меняется сегодня роль HR-службы в бизнесе? Какие задачи ушли в прошлое, а какие, наоборот, маячат на горизонте?
- По моему мнению, сейчас и всегда HR-служба — это бизнес-партнер. Меняются приоритеты в бизнесе — меняется и HR-служба. Сейчас возрастают риски, связанные с фискальными органами, соблюдением законодательства. Раньше мало кто из руководителей брал в расчет необходимость соблюдать трудовое законодательство, особенно в сфере охраны труда, специальной оценки условий труда. Но сейчас штрафы установлены за каждое нарушение отдельно (на мой взгляд, это безумие, но так сейчас трактуют закон), и Инспекция по труду вполне в состоянии обанкротить предприятие. Большую роль стал играть Интернет, HR-бренд и соцсети. Газеты и прочие СМИ практически исчезли. Если HR-бренд и репутация работодателя подпорчены, то компания столкнется с нежеланием потенциально интересных кандидатов рассматривать ваше предложение. А что написано пером, того не вырубишь топором… хотя работодатели периодически блокируют сайты с отзывами, но они вновь возникают на просторах Интернета. Про оптимизацию бюджета много было сказано в прошлый кризис 2008 года, не вижу ничего нового.
- Ваши советы коллегам?
Меньше всего мне хотелось бы раздавать коллегам советы. Я могу только пожелать в любой ситуации оставаться порядочными людьми, беречь свою репутацию. Не нужно стремиться «причинить добро» всем подряд без запроса, но и идти по головам ради достижения своих личных целей не стоит.
Ирина Кулаева, директор по персоналу компании «Мир упаковки».
Наша справка. Компания «Мир упаковки». Сайт http://www.miru.ru/ Компания работает на рынке жесткой полимерной упаковки с 1999 года. Основные направления нашей деятельности — производство стандартизированной пластиковой тары и упаковки для массового рынка и изготовление эксклюзивных упаковочных изделий под заказ. Применяемые технологии переработки полимеров: литье под давлением, экструзионный выдув и ISBM.
Основные сегменты, которые обслуживает компания: пищевая и лакокрасочная продукция, бытовая химия, средства гигиены, автохимия. C 2014 года предприятие производит пластиковые компоненты для автомобильной промышленности.
Оксана Паничкина.