РЖД имели и до сих пор имеют самый большой в РФ штат правления -25 топов с доходом за 2014 год 1,4 млрд руб. Тогда как по одному из законов Паркинсона, если в правлении более 14 человек, непременно выделяется негласное «политбюро» из трех-четырех человек, реально принимающих решение.
- Как и почему появляются в некоторых очень крупных компаниях столь большие правления или советы?
- В крупной компании одновременно задействовано очень много разных областей знаний, которые невозможно уместить в голове одного человека — генерального директора. Это малым бизнесом реально управлять одному человеку. А если у тебя годовая выручка больше 100 млн рублей, то тебе как собственнику нужен наемный директор. При выручке больше 500 млн рублей необходим совет директоров. Я уже не говорю о крупных государственных корпорациях, таких как, например, Росатом, или компаниях масштаба РЖД — для них большой совет директоров — это жизненная необходимость. Вопрос в другом — нужно ли делать каждую конкретную компанию такой большой или есть смысл разделить ее на несколько самостоятельных юридических лиц, входящих в один холдинг. Тогда каждым из них можно управлять и без совета директоров. Но это уже зависит от конкретной ситуации.
- Кто и как определяет компенсации топов таких организаций?
- Компенсация топов — это очень простая вещь. Когда ты контролируешь большой объем бизнеса компании, то по прошествии определенного отрезка времени твои результаты очевидны и их легко измерить. Это не работа оператора на конвейере, чей вклад в эффективность всей компании непросто отследить. От того, насколько эффективен топ и его решения, зависит результат всего направления и компании в целом. Поэтому большая часть компенсаций выплачивается именно по итогам того или иного периода, и ее размер зависит от достигнутых результатов.
- Привязаны ли и как их доходы к критериям эффективности?
- Безусловно, привязаны. У каждого топ-менеджера есть свои KPI. Это обсуждается во время заключения договора — что и в каком случае он получит в качестве компенсации. Конкретика зависит от специфики деятельности компании. Ключевыми показателями эффективности может быть множество факторов — начиная от выручки и заканчивая количеством инцидентов, если речь идет о сервисном подразделении.
- СМИ ничего не пишут о «политбюро» в крупных фирмах, но интересно ваше мнение как профессионала — в любой команде должны же быть лидеры? Как определить, кто из топов реально принимает решения?
- Вы знаете, у меня дочь учится в школе. Мы с ней много общаемся на тему отношений в коллективе, и я обнаружил для себя, что те же самые законы лидерства действуют как в совете директоров крупной компании, так и в школьном классе.
Лидеры выделяются в силу своих психофизических данных, это неизбежно в любом коллективе. Совет директоров не исключение. Кто из топов более влиятелен, кому удается быстрее продвинуть свои решения, становится очевидно уже после нескольких заседаний совета.
- Какие вчера еще привычные, но сегодня уже явно избыточные привилегии имеют топы многих частных фирм?
- Это очень тонкий момент. Со стороны любая привилегия может показаться избыточной, но, если присмотреться внимательнее, зачастую оказывается, что она необходима для обеспечения бизнес-процессов. Кому-то из топов нужен личный самолет или вертолет. Роскошь? А для данной компании норма, потому что необходимо присутствие человека в нескольких географически удаленных точках ежедневно. Кто-то возит с собой боксерские перчатки, и ему всегда на месте ищут спарринг-партнера. Для данного человека важно снять стресс именно таким образом, после чего он приносит компании нужные результаты в бизнесе. Привилегий в отрыве от бизнеса быть не может. Здесь все индивидуально и зависит от специфики компании и от конкретной личности топа.
- «Что должен делать директор магазина?» — такой вопрос задавал кандидатам один HRD и получал ответы типа: руководить людьми, вовремя приходить, ставить подписи и печати... А какой ответ вы сочли бы верным?
- Правильный ответ здесь одни — директор магазина должен руководить магазином, принимать решения, отвечать за результат, организовывать работу других людей для достижений общей цели. И это не специфично для магазина. Это требования к руководителю любого уровня.
- Путь к эффективности имеет как общие правила, так и секреты отрасли, места, времени, технологии. Расскажите о них.
- Вы правы, существуют определенные простые законы, стандарты работы, неисполнение которых точно гарантирует провал любой компании. Нужно видеть рынок, экономическую ситуацию, встраиваться туда в нужный момент, нужно, чтобы люди были готовы принимать решения и идти до конца и т. д. Однако точное выполнение этих общих условий все равно не гарантирует эффективности. Нужны свои «фишки». Все зависит от отрасли, а еще больше — от времени и места. Приведу пример банка Tinkoff. Идея банка без отделений была уникальной, и она выстрелила именно в тот момент при тех рыночных условиях. Это действительно было необычно. Потом многие пытались повторить эксперимент, но время ушло, и эти банки не протянули и нескольких лет. Так что при всей привлекательности какой-то фишки главное все же — оценивать ситуацию, анализировать, актуальна ли она на нынешний период времени или поезд уже ушел.
- Нередко схема и конструкция управления, всегда приносившая эффективность, сегодня может быть тормозом. Как это быстрее понять, пока не поздно?
- Бизнес-показатели нужно постоянно мониторить, и, если заметил, что теряешь долю рынка или маржинальность, пора бить тревогу и искать причину. Просто у каждого собственника свой порог чувствительности, после которого человек начинает проводить изменения.
- Наверное, самое сложное — принять как данность, что привычная схема управления — тормоз? Что обычно мешает смело признаться в этом?
- Ну а почему люди годами ходят на работу, которая раньше была интересной и прибыльной, а потом перестала быть таковой? Почему женщина продолжает жить с мужем алкоголиком, который когда-то был прекрасным любящим человеком? Людская психика так устроена — нам трудно отрываться от чего-то, что нас когда-то радовало. Нам кажется, что вот-вот все снова поменяется и опять будет хорошо.
У меня в окружении есть примеры бизнесменов, которые так и не смогли встроиться в новые рыночные условия и расстаться с прежними, ныне неэффективными, схемами работы. Все пытаются что-то делать, но результата не получают… Руководителю нужен прежде всего широкий кругозор и вариативность мышления, гибкость, готовность отказаться от старых схем. В общем, по поговорке: «Если лошадь сдохла — слезь с нее».
- Как же на дальних подступах руководителю искать новые эффективные схемы управления компанией, если старая явно дышит на ладан?
- Есть известные правила управлением жизненным циклом компании. Компания, как живой организм, имеет периоды рождения, роста, зрелости, угасания и смерти. Если не хочешь прийти к такому итогу, важно все время держать руку на пульсе. Например: упала маржинальность — на рынке стало слишком много конкурентов, и ты понимаешь, что рано или поздно эти условия тебя задавят — значит надо срочно генерировать новое видение дальнейшего развития компании, адекватное сложившимся условиям. Кто-то способен на это — и его компания обретет новую жизнь, а кто-то нет. Тут уж зависит от человека.
- IT-компании стремительно вырвались в лидеры бизнеса с малопонятной гибридной формулой управления, выдержали критику как «дутые» и «нематериальные» (как будто банки материальные). Как им это удалось?
- Они вырвались в лидеры не из-за гибридной формулы управления, а потому что начал расти рынок. К примеру, если все резко начнут переходить на электромобили и перестанут покупать бензин, рынок рухнет, и у нашей, и у всех аналогичных компаний сильно упадет прибыль. Здесь ситуация обратная. IT сейчас на коне и так будет еще долгое время.
- Как бы вы оценили плюсы-минусы новых форм управления в IT-фирмах?
- Знаете, есть компании, где очень многое зависит от человеческого капитала. Консалтинговый, инжиниринговый бизнесы. IT — из их числа. В таких компаниях человеческий капитал — это конкурентное преимущество. И компании просто создают условия, в которых людям комфортно. Консалтеры дают в аренду сотрудникам дорогие часы и аксессуары. IT-компании — расставляют диванчики, настольные игры, плюшки и газировку, разрешают работать круглосуточно и делают доставку пиццы на 24.00. В других компаниях, например, на моем текущем месте работы, большинство работников — бывшие военные. Им просто не понять такую схему работы. Им нужны четкие задачи, прозрачные схемы, нормированный график, стандартные системы штрафов и поощрений. Так что организационная форма компании зависит от специфики персонала.
- Что из их арсенала можно применить в традиционном бизнесе?
- Я был бы осторожнее в применении чужого опыта, таких советов давать не берусь. Смотрите на свой персонал, приносящий вам прибыль, и используйте те подходы, которые соответствуют именно вашей компании.
- Как возможно в принципе сделать эффективной очень крупную компанию, давно ставшую дотационной? Что бы вы сделали (пошагово)?
- Первое — необходимо понять, есть ли в принципе спрос на продукцию или услуги компании. Возьмем для примера «Почту России» или рынок пейджинговой связи. Спроса на их услуги нет. Продолжение существования такой компании — это не рыночный вопрос. Если спрос все-таки какой-то есть, то нужно искать подходящую бизнес-модель, а затем реализовывать программу реформирования.
- Нередко крупные компании имеют разноплановые бизнесы, и часть из них убыточна, но закрой их — и компания может сдуться... Как оценивать синергический эффект от разных бизнесов в одной фирме?
- Ответ находится в плоскости финансового анализа бизнеса. Если убыточные на первый взгляд направления покрывают какие-то расходы, обеспечивают внутренние потребности, являются имиджеобразующими или обеспечивают компании конкурентное преимущество, то значит они часть эффективного механизма. Если же нет — от них нужно избавляться.
- Какие узкие места в повышении эффективности вы бы назвали главными?
- Я считаю главным долю управленческого персонала компании по отношению к операционному. Расширение административного штата должно происходить очень осторожно. Если создан отдел по управлению «чем-то», то он будет всячески стараться расширить зону своего влияния, бюджеты и власть. В свое время Евгений Чичваркин жестко учитывал количество офисного персонала и не позволял ему увеличиваться. То же самое сейчас делает Михаил Слободин в «Билайне», объединяя дирекции.
- Нужно ли с ростом малого бизнеса кардинально менять систему управления и критерии эффективности?
- Безусловно. Повторюсь: одно дело управлять небольшим магазином, а другое — сетью магазинов федерального масштаба — подходы в том и другом случае будут принципиально разными.
- Как создать в компании постоянный мониторинг эффективности?
- Мониторинг эффективности есть в любом бизнесе. Когда собственник в конце месяца садится, считает доходы и сравнивает их с расходами — это уже мониторинг эффективности.
- Как изучать опыт управления успешных компаний?
- В бизнес-школах есть мероприятия под названием «бизнес-визиты». Ты приходишь в компанию из другой отрасли, которая не является конкурентом, и анализируешь то, как она устроена. Такой обмен опытом чрезвычайно полезен. В свое время я побывал во ФРИИ и изучал их опыт поиска и отбора инновационных идей, который мне потом очень пригодился в работе. И таких примеров, когда ознакомительные взаимные визиты дают полезные идеи, очень много.
Алексей Коваль — бизнес-эксперт
Беседовала Анастасия Миткевич