Компания СДЭК, основанная в 2000 году, — один из лидеров на российском рынке экспресс-доставки. Компания предоставляет полный комплекс услуг, соответствующий современным международным требованиям логистики, по доставке документов и грузов в любую точку России и мира. Компания имеет развитую сеть филиалов: существует более 300 подразделений и представительств СДЭК на территории России и других стран, таких как Китай, Киргизия, Казахстан и Беларусь.
Принцип ОЗ (Изумрудный город)
И пришли они все к великому Озу: Страшила хотел получить немножко мозгов в свою соломенную голову, Лев — немного храбрости в свое сердце…
«Иногда работникам нужна шоковая терапия»
1. Почему руководители откладывают принятие важных решений?
Принятие важного решения — это сложно. Это выход из собственной зоны комфорта, что, безусловно, никому не нравится. Страх допустить ошибку, взять на себя ответственность толкает к тому, что окончательное решение проблемы откладывается. И так до бесконечности. По крайней мере до тех пор, пока ситуация не станет патовой. Такой подход, к сожалению, свойственен многим людям.
2. Как подчиненные избегают или откладывают на неопределенный срок свою персональную ответственность за результат?
Действительно, способов и форм существует безумное количество. В основном подчиненный пытается переложить ответственность за результат на кого-то другого. К примеру, задача не выполнена, поскольку отдел IT не разработал программное решение. При этом умалчивается, что техническое задание было подано программистам накануне. Также зачастую виноваты коллеги. Например, громко разговаривают. Или руководство — не донесло важность задачи. Все вокруг виноваты, но не я. Часто человеку удобнее отвечать за процесс исполнения задачи, а не за результат. Потому что результат может быть нулевым, а рабочий процесс легко имитировать.
3. Как же сильный руководитель может преодолеть эту разрушающую все и вся тенденцию?
Рецепт здесь прост — достаточно ответственность за результат взять на себя. В этом и есть сила лидера — мотивировать своим примером. Ведь когда сотрудники видят, что руководитель берет больше, чем дают, это становится некой мотивацией для персонала. Становится стыдно, если ты, как часть команды, можешь подвести, стать слабым звеном в рабочем процессе. Также руководитель обязан четко и понятно ставить цели перед персоналом, обозначать нужный результат. Очень важно подобрать правильную команду, разделяющую ценности компании. Важно стать для своих людей наставником, направлять, вдохновлять и контролировать, конечно же, в разумных пределах.
4. А сами руководители честны перед собой, когда откладывают и умаляют свою ответственность?
Нет, конечно! Если руководитель уверяет, что искренне болеет за дело, живет интересами компании, но не берет на себя ответственность за результат, то этот человек лжет сам себе. Приведу пример. Есть родители, которые, видя неуспех своего ребенка в школе, пытаются изменить что-то. Нанимают репетитора, сами дополнительно и скрупулезно занимаются с ребенком, натаскивая по проблемному предмету, обучая, объясняя, рассказывая. А есть категория родителей, которые скупают в магазинах конфеты-букеты и, упаковав конверты, несутся к учителю и начинают всячески его задабривать. Кто прав? Те, кто выкладывается, чтобы из их ребенка получился образованный человек, или те, кто покупает свое видимое спокойствие и лояльность учителя к ученику? Кто врет сам себе? В бизнесе все так же!
5. Глава Enron до сих пор уверяет, что виноват в крахе не он, а аудиторы, неправильно посчитавшие деньги. Правда ли это? Может ли глава компании не добиться реальных данных ни от бухгалтерии, ни от аудиторов?
Не вникал в суть озвученной ситуации, но в такое развитие событий я в любом случае не верю. Считаю, что так быть просто не может. Если руководитель не может добиться осведомленности в реальных финансовых показателях своей компании, то он однозначно плох.
6. Так, может быть, только налоговые органы умеют считать деньги фирмы?
Налоговые органы, по-моему, умеют считать только свои деньги. (Смеется.)
7. Страх — самый сильный мотиватор ответственности?
Совсем нет! Страх гнева начальника — это совсем не мотиватор. Когда подчиненный боится, испытывает стресс, то, как правило, он маскирует проблему. Создает видимость бурной деятельности, много и не по делу растекается мыслью по древу. Его задача улизнуть, а не сделать качественно свою работу.
8. Какие гибкие подходы вы бы рекомендовали руководителям для гарантии ответственности персонала?
Работа с персоналом должна проводиться безостановочно! Здесь нет единого рецепта или каких-то конкретных гибких подходов. Для начала нужно уметь подбирать правильных людей. Зачастую помогает чутье. Для того чтобы заинтересовать персонал, руководитель постоянно должен прилагать усилия. Давать инструменты к развитию каждого. Делать жизнь подчиненных более интересной и насыщенной. В СДЭК разработано множество соревнований между специалистами, разнообразных систем оценки результатов. Мы используем нематериальные стимулы, которыми пользуются лучшие из лучших. Нам нужны неравнодушные люди, мы их находим, дорожим ими.
9. Где найти гениев управления, которые, как волшебники, повысят производительность, выйдут на новые рынки, создадут инновационный продукт? И как закрепить их ответственность за результат?
Большая ошибка руководителя — погоня за гениями, потому что их не существует в природе. В свое время я это проходил. Лучшее люди в нашей компании выросли внутри нее. Остались и развились в результате, так скажем, селекции. Однако руководитель не должен бояться нанимать грамотных менеджеров, креативных умников. Они все же изредка попадаются. Лично я всегда руководствуюсь принципом Джима Коллинза: «Сначала — кто? А потом — что?» Важны сильные и идейные сотрудники, а научить всегда сможем. Недаром же у нас создан свой корпоративный университет.
10. «Организационное недомогание» — такой диагноз ставят управленцам, когда персонал обвиняет в неудачах неуловимых «их».
К сожалению, так бывает, в том числе и у нас. И это полностью ошибка руководителя.
11. Как вывести на чистую воду Страшилу с соломенной головой и трусливого Льва?
Это можно сделать только в том случае, если правила игры четки и понятны всем. При этом стоят четко сформулированные цели, ясная и прозрачная система оценки результата. Нужна атмосфера «чистой воды». Мы делим персонал на три группы — А/В/С, где «А» — лучшие, «С» — худшие. В процентном соотношении распределение идет следующим образом: А — 20/В — 70/С — 10. Вот эти 10% из категории «С» будут уволены по итогам года. И чтобы не попасть в группу «С», нужно реально работать, выдавать достоверные результаты. Страшилы и трусливые львы отсеиваются сами собой.
12. Опыт гласит: «Безответственность вначале приходит к вам как «уважительная причина» (сломался компьютер, двигатель)». Как доводить до сотрудников, что это — «раз», а «два» уже не будет?
Сотрудник должен понимать приоритеты компании. В нашей компании — это своевременная доставка. Уважительной причиной срыва сроков может быть только смерть, как бы странно и банально это не звучало. Эту мысль я пытаюсь внушать руководителям, а они — своим сотрудникам. Это не происходит по щелчку пальцев. Это селекция. Ты объясняешь, разбираешь, смотришь. Если с первого раза не доходит, дойдет ли со второго? Нужно не бояться прощаться с неэффективными подчиненными, которые не понимают, зачем мы делаем свое дело и почему это важно.
13. Какие уважительные причины (реальный форс-мажор) вы бы простили сотрудникам, не выполнившим задание?
Нужно понимать, что никогда не будет 100%-го исполнения задачи. Так просто не бывает. При всем вышесказанном нужно понимать, что люди не должны бояться ошибиться. Сотрудник может не выполнить задание, если он взял на себя ответственность и сделал от себя все возможное для решения задачи.
14. Как же порвать порочную цепь под названием «никто не готов взять на себя ответственность»?
Какого-то универсального рецепта нет. Нужно оторвать пятую точку от стула и пойти в народ. Чаще всего в возникновении этой порочной цепи виноват руководитель — это он создал такою атмосферу в компании. Такой руководитель думает, что его хата с краю, ведь его задача раздавать задания. Всего лишь. А хороший руководитель должен поощрять инициативу сотрудников, стараться понимать причины отлынивания.
15. А как открыть глаза всем на то, что «розовый период» заканчивается?
В этом поможет открытый разговор. Со всеми уровнями подчиненных. К примеру, приходит в компанию новый руководитель. Со своим уставом, естественно. Его задача — открыто и доходчиво объяснить всем подчиненным, кто он такой, чего хочет, какие цели преследует, какие планы рисует, что получит персонал от всего этого. Этот руководитель составляет некий свод правил игры. Если сотрудникам это интересно, если они чувствуют здоровый дух, то они принимают новые правила и меняются. Нет — уходят.
16. Сегодня стало модным понятие «вовлеченность», но как привлечь людей в круг причастных к проблемам фирмы?
Не секрет, что в среднем человек проводит на рабочем месте около 10 часов. Так вот — задача руководителя сделать это время интересным, насыщенным и полезным. Только в том случае, если перед подчиненным будут стоять прозрачные и понятные цели, он будет знать свои карьерные и материальные перспективы, иметь возможность учиться и совершенствоваться — только тогда появляется смысл и цель, интерес и уважение к компании. В нашей компании есть масса проектов по вовлечению персонала разных уровней. Это и конкурсы профессионального мастерства, наставничество, корпоративный фитнес и курсы иностранного языка, фотоклуб, волонтерство… Все в руках руководителя.
17. Как бороться с фразами типа «плотный график-нехватка времени-ресурсов-сил-внимания-я не знал-не моя работа»?
Бороться нужно с причинами, а не с фразами. Здесь поможет правильная команда, правильные цели и ценности, правильный KPI. В каждой компании это все индивидуально.
18. А почему инженеры NASA игнорировали износ колец Шаттла?
Если честно, ничего не знаю об этом.
19. Однажды гигант GE без испытаний построил завод компрессоров для холодильников из порошкового металла (потом пришлось заплатить компенсации в 450 млн долл. и закрыть завод). Как такое могло произойти в компании с регламентами?
Это бизнес. Все может произойти. Знаю, что GE в свое время управлял Джек Уэлч, признанный лучшим менеджером столетия. Нет идеальной картины развития событий. Очень трудно стараться дать оценку, не зная деталей.
20. Почему до самой смерти Детройт и его отцы продолжали верить, что потребители будут ездить на тех авто, что они им построят?
В данном случае, мне кажется, случилось горе от ума. Отказ слышать и понимать клиента, дикий апломб и уверенность в своей крутости и гениальности, отрыв от реальности. Тщеславие ослепило, заставило не видеть и не принимать очевидного. Такая модель поведения на рынке работает крайне редко. Сработала она у корпорации Apple и Стива Джобса. Но таких, как Стив, больше нет, к сожалению.
21. Принцип «это не моя работа» узаконен должностными инструкциями. Как же быть на практике?
Я не люблю должностные инструкции и ненавижу фразу «это не моя работа»! Любое дополнительное задание дает тебе возможность получить новый опыт, развиться в том направлении, в котором до этого возможности получить знания не было. В нашей компании работают увлеченные люди, которые на дополнительный функционал восклицают: «Отлично! Я научусь этому!» Это долгая работа с каждым. Понятное дело, они не моют, например, пол — эту работу выполняют другие люди. Но, например, специалист клиентского сервиса легко дополнительно берет на себя обязанности кассира, когда тот заболевает.
22. Определите, кто виноват, если мебель повредили при перевозке — изготовитель, продавец или перевозчик?
Это легко определить только в том случае, если бизнес-процесс поделен на участки ответственности. Цепочка должна быть выстроена следующим образом: изготовитель передает товар продавцу. Как только продавец расписался за товар, предварительно проверив его, он начинает нести ответственность. Затем продавец передает мебель перевозчику. Перевозчик проверяет, а если не проверяет, то, опять же, под свою ответственность, и расписывается в документах о приемке. Вот только после такого распределения можно честно понять, на каком этапе произошла порча. Без распределения участков контроля возникнет хаос и постоянное перекладывание ответственности друг на друга.
23. Дойдя до моря в Индии, Александр Македонский велел сжечь корабли, чтобы воины могли вернуться домой, только победив врага. И они победили. Применим ли похожий принцип в управлении в бизнесе?
Да. Иногда людям нужно сжечь все корабли и мосты, чтобы встряхнуть их. Нужно обозначить некий дедлайн, точку невозврата. Такие встряски реально работают. Как шоковая терапия.
Леонид Яковлевич Гольдорт, генеральный директор и совладелец компании СДЭК.