После сообщения об увольнении мотивация работать дальше и, следовательно, эффективность работы стремятся к нулю
Думает ли акционер и что именно о расставании с СЕО, когда выбирает его из ряда претендентов?
— Полагаю, что акционеров всегда и везде заботит вопрос сохранения бизнеса и компании и поэтому они в любом случае, нанимая СЕО, думают о его возможном увольнении (как о неизбежном, но очень далеком варианте: иначе зачем брать временщиков на этот пост), но при этом придают увольнению СЕО значение намного большее, чем увольнению сотни сотрудников!
Бывают харизматичные СЕО, которые тащат за собой компанию, но, увы и ах, в большинстве случаев замена руководителя на более (или даже такого же) эффективного не приведет к разрушению компании, а вот если уволить сотню сотрудников, ущерб компании может быть нанесен непоправимый.
В договоре с СЕО всегда предусматриваются и его условия выхода, здесь главное — учесть все возможные варианты, как руководитель может навредить компании при уходе, и нейтрализовать их. Также обещать чрезмерные «золотые парашюты» по меньшей мере неоправданно.
Что думает О БУДУЩЕМ РАССТАВАНИИ сам кандидат на пост СЕО?
— СЕО тоже не выносит этот вопрос на передний план — главное — это задачи в компании, но он заинтересован в монетизации своего выхода, поэтому будет настаивать на максимально выгодных для себя условиях, в том числе большом «золотом парашюте».
Эксперты говорят, что обо всем надо договариваться «на берегу»: и о причинах расставания, сроках работы надо думать и прописывать в договоре тщательно, так же, как и бонусы, полномочия, условия, соцпакет.
Это, как при браке прописывать условия развода, — все, вроде бы, об этом знают, но с полной ответственностью никто к этому не относится. Но в действительности тут, как и с браком, и любыми долгосрочными отношениями, если все хорошо, то и пользоваться этим документом не придется, но уж если придется, компания сэкономит силы и энергию на тяжбу со своим бывшим сотрудником.
Жизнь показывает, что ВСЕГО НЕ ПРЕДУСМОТРИШЬ! Что чаще всего, по вашему опыту, упускали обе стороны договора, находясь в состоянии некой эйфории от будущих успехов и достижений?
— Сроки выхода часто упускаются из вида. Очевидно, что СЕО включен в слишком много процессов, поэтому уволить его или позволить ему уйти моментально невозможно, при этом стандартные две недели по нашему законодательству — это ничтожно мало. В этом случае необходимо оговаривать переходный период до трех месяцев как минимум, чтобы была возможность иметь нового кандидата, работающего параллельно с покида-ющим пост СЕО.
Обязательно, и это часто в России все еще упускают, сохранение коммерческой тайны. Если в США это не менее 10 лет, срок, за который считается, что ноу-хау перестает быть таковым и актуальным (считаются и операционные, и процессуальные техники и навыки), то в России это в лучшем случае 2-3 года, а, учитывая обилие компаний на рынке, многие из которых растут из регионов и отстают на эти самые 2-3 года, это ничтожно мало.
Наше законодательство никак не защищает компанию от frontrunning — увода клиентов в свою собственную компанию, и в нашей стране это происходит сплошь и рядом в обход самых разных договоренностей, поэтому к такому пункту договора нужно подходить особенно внимательно.
Главная проблема, с которой могут начинаться конфликты СЕО и акционеров, в том, что собственник не отпускает контроль в оперативной деятельности.
— Да, это одна из основных проблем, но она и двусторонняя. Собственник считает себя вправе лезть во все процессы и управлять, а СЕО также называет себя хозяином компании и уверен в своем праве не отчитываться вовремя и в нужной форме и править компанией, как будто она его собственная.
Какие еще бывают истоки роста взаимного отторжения?
— Джобс верно говорил: мы сначала берем на работу умных людей, а потом начинаем учить их, как надо решать их рабочие задачи. Это основная причина конфликтов между собственником и СЕО — нет четкого разделения полномочий и зон ответственности, а многие собственники, к сожалению, не умеют делегировать.
Эмоциональное увольнение СЕО или планомерное выживание? Какие варианты и формы еще наблюдаются в реальном бизнесе?
— Все зависит от причины увольнения. Если вы считаете, что сотрудник ворует или мошенничает или иным образом обогащается за счет компании, необходимо увольнять сразу, чтобы СЕО не успел ничего стереть или сфабриковать информацию или данные, которые не позволят отследить деньги.
Если же речь идет об осознанном понимании, что работать вместе не получится, лучше всего договариваться о цивилизованных форматах расставания, хотя очевидно, что после сообщения об увольнении мотивация работать дальше и, следовательно, эффективность работы стремятся к нулю.
Директор магазина — одна из самых сменяемых позиций и, по мнению экспертов, проблема в неправильном их подборе.
— Это, скорее, неверный подход к самой позиции «директор магазина». В США, родине менеджмента и бизнеса, это позиция среднего менеджмента, высокооплачиваемая и очень требовательная как в плане образования, так и в плане компетенции, ведь этот руководитель отвечает за значительные суммы — от полумиллиона до 10 миллионов долларов в год по рознице в среднем. В нашей же стране это сотрудник, который вырос из продавца и старшего кассира. В этом нет ничего плохого, вот только базовые и фундаментальные знания процессов нередко не приходят вместе с накопленным опытом работы, так как без фундаментального образования некоторые розничные операционные процессы можно понять лишь поверхностно. Раз от этого человека зависят столь большие деньги, то и отбирать его надо с соответствующим вниманием — и платить ему адекватно, чтобы не создавать стимулов к воровству.
Чем крупнее бизнес — тем сложнее подобрать СЕО?
— Не всегда верно. Для крупного бизнеса рынок СЕО открыт и понятен. Гораздо сложнее найти СЕО в мелкую или среднюю компанию, когда вы платить слишком много (выше рынка) не можете, а цена ошибки лично для вас как для инвестора и владельца бизнеса крайне велика (хотя, может, она и ниже в абсолютном выражении, чем у большого бизнеса).
Сложность увольнения?
— Уволить дороже, но не сложнее, нет, потому что в средней и малой компании на СЕО замыкается больше процессов, у него меньше уровней подчинения и высокая осведомленность обо всех процессах и высокая его интеграция в эти процессы. В крупных компаниях их зона ответственности все же изолирована.
Говорят: «Приходят в компанию — уходят от начальника». А как в случае с СЕО?
— Нередко в случае с СЕО уходят как раз от компании, понимают, что компания катится вниз, в циклический спад, не хотят портить себе карьеру и репутацию, потому и уходят.
Какие формы, методы, приемы взаимодействия акционеров с СЕО есть на практике?
— Это очень широкий вопрос. Формы самые разнообразные, все зависит от компании, типа деятельности, стадии экономического цикла, особенностей мышления владельцев бизнеса.
Какие риски для СЕО несут в себе те или иные особенности акционеров (характер, статус, возраст, гендерный фактор, этнический…)?
— Каждый из этих факторов имеет значение в том случае, если акционеры позволяют себе включать эти характеристики и выходить за рамки профессионализма, я об этом читаю в МГИМО целый блок лекций по курсу «Организационное поведение».
Как по ходу лучше менять договоренности с СЕО при возникновении такой ситуации?
— По ходу лучше всего договоренностей не менять, если это не абсолютная необходимость.
«Как УХОДЯТ СЛОНЫ»? Мы знаем немало душещипательных историй увольнения видных топов, но все они разные, а одинаковы в одном — топы не желают уходить. Каковы причины?
— От больших денег и бонусов никто не уходит, как правило, все держатся, тем более что рынок СЕО все же ограничен.
Топ обладает суперважной информацией, и его уход может нанести непоправимый урон бизнесу. Как минимизировать этот риск?
— Соглашение о конфиденциальности, ну и нанимать людей с безупречной репутацией, конечно.
Мы нередко слышим от директоров кадровых агентств истории о том, что акционеры поручают им за особый гонорар «СМАНИТЬ» их СЕО в другую компанию. Иногда просто в никуда, в фантом — только лишь для того, чтобы обвинить его в нелояльности. Истории знаем конкретные с именами-явками-паролями.
— Да, такое делают часто, только я бы сказала, что для меня обратный показатель: человек хочет развиваться и слушать альтернативные версии, значит, если я его мотивирую верно, он ради моей компании свернет горы, чтобы в ней развиваться. Человек, закрывающий глаза и считающий, что стабильность — это отлично, на позицию СЕО никак не подойдет.
В Древнем Риме пробовали практиковать руководство армией двумя полководцами поочередно — через день. Мы все помним, как Пирр побеждал эту армию. Что происходит в компаниях, где можно наблюдать СМЕШАННЫЙ ТИП УПРАВЛЕНИЯ — акционер и СЕО?
— Двоевластие никогда не приводило ни к чему хорошему, кроме единственной ситуации — управление из головного офиса из-за рубежа в сочетании с управлением генеральным директором на месте. Да, это также вызывает определенные сложности в руководстве, но при правильно выстроенной системе это работает на пользу, если же этот процесс не структурирован никаким образом, будет хаос.
Опытные эйчары осторожно оценивают возможные успехи СЕО в новой компании — они не уверены, что тот может бесконечно быть успешным во всех компаниях.
— Если человек — гениальный менеджер, то эти навыки ему в одночасье не откажут, если он только не перестанет развиваться и двигаться вперед, равно как угробивший пару компаний человек может стать в одночасье талантливым менеджером, если научится на своих ошибках.
Здесь стоит присмотреться, насколько человек закрепился на своих прошлых успехах и циклится только на них. Нам нужен человек, который гордится своими успехами, но мыслит шире и двигается вперед, при этом не опирается на шаблоны своего прошлого опыта.
Последнее время стало модным приглашать СЕО из абсолютно иной отрасли. Какие риски несут акционеры в этих случаях, и на что следует обращать внимание, приглашая такого топа?
— На самом деле отрасль — это вопрос субъективный. Знания отрасли и связи внутри отрасли — вопрос, безусловно, важный и очень помогает на первом этапе СЕО адаптироваться и четко понимать свои возможности. С другой стороны, говоря о компетенциях СЕО, в первую очередь говорим об умении руководить, ставить цели и добиваться их, в том числе и правильно делегировать. В этом случае умение мыслить и управлять по-иному, строить компанию на своих условиях, out of the box, может оказаться очень даже на пользу, но при этом компетенции СЕО должны быть безупречны.
Итак, как следует правильно «укрощать строптивую»?
— СЕО всегда топ-менеджер, наемный сотрудник, поэтому акционер должен четко задавать правила игры, контролировать достижение целей и задач в установленные сроки и определенным порядком, при этом, не переходя в чрезмерность. СЕО необходимо мотивировать, как любого другого сотрудника, только инструменты мотивации принципиально отличаются.
Необходимо давать возможность СЕО развиваться и брать на себя ответственность, как он в свою очередь делает это по отношению к другим сотрудникам.
* Дарья Ядерная, генеральный директор Y Consulting.
Беседовала
Татьяна Осипова
Журнал ,
ноябрь 2015 г.